知識產(chǎn)權(quán)總體概論

1、知識產(chǎn)權(quán)總體概論2004-32v現(xiàn)代經(jīng)濟已進入高速發(fā)展的時期，而現(xiàn)代經(jīng)濟已進入高速發(fā)展的時期，而經(jīng)濟發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個經(jīng)濟發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個輪子。在國外，經(jīng)濟學家認為西方工輪子。在國外，經(jīng)濟學家認為西方工業(yè)現(xiàn)代化是業(yè)現(xiàn)代化是“三分靠技術(shù)，七分靠管三分靠技術(shù)，七分靠管理理”。眾多的企業(yè)通過改進管理、創(chuàng)。眾多的企業(yè)通過改進管理、創(chuàng)新求實，成為世界知名企業(yè)。新求實，成為世界知名企業(yè)。2004-33v麥當勞快外店創(chuàng)始人雷麥當勞快外店創(chuàng)始人雷克羅克不喜歡整天坐在辦公室里，大部克羅克不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在分工作時間都用在“走動管理上走動管理上”，即到所有各公司、部

2、門走走、，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的?？纯础⒙犅?、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招奇招”，將所有，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不

3、久大家開始悟出了他的一番瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心苦心”。他們紛紛走出辦。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展公室，深入基層，開展“走動管理走動管理”。及時了解情況，現(xiàn)場解決。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。2004-34v美國肯德基國際公司的子公司遍布全球美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達多個國家，達9900多多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢能循規(guī)蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄份總公

4、司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分次鑒定評分，分別為別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是怎么評定的分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些“特殊顧客特殊顧客”來無來無影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫影，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。不敢疏忽。 2004-35v美國惠普公司創(chuàng)

5、造了一種獨特的美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大敞開式大房間房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長導都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和

6、也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。合作的氣氛。2004-36v太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。v每次開會時總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。每次開會時總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。v成本的算法是：會議成本每小時平均工資的成本的算法是：會議成本每小時平均工資的3倍倍2開會人數(shù)開會人數(shù)會議時間會議時間(小時小時)。公式中平均工資所以乘。公式中平均工資所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，

7、損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。2004-37v美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批

8、閱；黑色的則表示是必須表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。他簽名的文件。2004-38v為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年年代中期以來建立了代中期以來建立了“勞動生產(chǎn)率會議勞動生產(chǎn)率會議”制度。公司從制度。公司從9000名職名職工中選出工中選出300名作為出席名作為出席勞動生產(chǎn)率會議勞動生產(chǎn)率會議的代表。的代表。v當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交

9、到“勞動生產(chǎn)率會議勞動生產(chǎn)率會議”后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的后，由領(lǐng)班、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該小且負責對這項建議進行評價。如果這個小組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由合格獎金。接著由勞動生產(chǎn)率會議勞動生產(chǎn)率會議對上述建議進行復審，復對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項審通過后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來

10、了巨大效益。制度給公司帶來了巨大效益。2004-39v在德國的主要的航空和宇航企業(yè)在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完

11、成工作任務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿務(wù)就照付薪金，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎金。由于工作時間有了一琿的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的本人方便，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，提高了工作熱情。同時企業(yè)也權(quán)益得到尊重，因而產(chǎn)生責任感，提高了工作熱情。同時企業(yè)也受益。受益。2004-310v韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠

12、長管理廠務(wù)。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處工輪流當廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記理公務(wù)的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實的主管，得依據(jù)批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行行“一日廠長制一日廠長制”后，大部分干過后，大部分干過“廠長廠長”的職工，工廠的的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)

13、約生產(chǎn)成本成本300多萬美元。多萬美元。2004-311v該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以把全廠職工以15人一組分成人一組分成16小組，每組選出小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。位組長負責培訓，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲。該廠實行獎懲。該廠實行“自我管理

14、自我管理”后生產(chǎn)力激增，成后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。本低于其它工廠。2004-312v美國通用電氣公司是一家集團公司，美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克年杰克威爾士威爾士接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導得太少，接任總裁后，認為公司管理太多，而領(lǐng)導得太少，“工工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉加干涉”。為此，它實行了。為此，它實行了全員決策全員決策制度，使那些平制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。策討論會。全員決策全員決策

15、的開展，打擊了公司中官僚主義的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實行了的弊端，減少了繁鎖程序。實行了“全員決策全員決策”，使公，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。2004-313v（一）（一）“追求卓越追求卓越”是我院是我院“管理精細管理精細”理念的升華。理念的升華。有調(diào)查表明，員工的素質(zhì)及習慣是管理提升的最大障礙。有調(diào)查表明，員工的素質(zhì)及習慣是管理提升的最大障礙。我們要克服工作中的幾種障礙：目光遲鈍，看不出情況我們要克服工作中的幾種障礙：目光遲鈍，看不出情況變化；

16、無動于衷，對看到的情況沒反應，想不到問題；變化；無動于衷，對看到的情況沒反應，想不到問題；說不明白；寫不到要害；套用老辦法，或根據(jù)以往經(jīng)驗說不明白；寫不到要害；套用老辦法，或根據(jù)以往經(jīng)驗或思維模式出發(fā)，不愿創(chuàng)新實踐。我們要把或思維模式出發(fā)，不愿創(chuàng)新實踐。我們要把“看到情況、看到情況、想到問題、說到點子、寫到關(guān)鍵、做到有效想到問題、說到點子、寫到關(guān)鍵、做到有效”作為醫(yī)療作為醫(yī)療質(zhì)量管理、服務(wù)品質(zhì)管理和經(jīng)營信用管理上追求卓越的質(zhì)量管理、服務(wù)品質(zhì)管理和經(jīng)營信用管理上追求卓越的充分體現(xiàn)。充分體現(xiàn)。 2004-314v把握醫(yī)療市場競爭的態(tài)勢，是對我院經(jīng)營管理者智力、把握醫(yī)療市場競爭的態(tài)勢，是對我院經(jīng)營管理者智力、能力、毅力、勤力的挑戰(zhàn)。智力、能力者識市場，毅力、能力、毅力、勤力的挑戰(zhàn)。智力、能力者識市場，毅力、勤力者治市場。醫(yī)院在每個階段都會面臨不同的挑戰(zhàn)，勤力者治市場。