發(fā)現(xiàn)活力管理

1、發(fā)現(xiàn)活力管理！活力，一種偉大的氣氛中外管理編輯部    當(dāng)我們充滿活力地工作時(shí)，我們才能享受每天有限的幸福，過得滿足而又有意義。    當(dāng)我們充滿活力地工作時(shí)，企業(yè)也才能享受到來自激烈競(jìng)爭(zhēng)中有限的利潤(rùn)，獲得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。    活力有多重要？可以說無比重要。    2005年年底，中外管理雜志社做了企業(yè)中高層主管的調(diào)查，被調(diào)查的2500人中，有65%的人將員工缺乏活力列為他們最煩惱的要素。顯然，如何提升員工活力，高效率地完成組織的目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的幸福，這個(gè)重大命

2、題被擺在了中國企業(yè)與中外管理雜志面前。    因?yàn)槠渲匾型夤芾黼s志社訪問了數(shù)名郁悶、充滿活力的員工。而我們選擇呈現(xiàn)的三個(gè)案例，足以代表我們所訪問的群體，他們將以個(gè)體的名義回答：是什么讓他們“痛并快樂著”？    奧運(yùn)會(huì)金牌得主鮑伯·查理茲說：奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)創(chuàng)造奇跡的場(chǎng)所，很多運(yùn)動(dòng)員在那里打破了世界記錄，因?yàn)槟抢镉幸环N積極進(jìn)取、奮力拼搏的氣氛，一種“偉大的氣氛”。在這種偉大的氣氛中，大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員都會(huì)進(jìn)入最佳的競(jìng)技狀態(tài)，并取得了驚人的成就。    哪些公司具有“偉大的氣氛”呢？中外管理雜志尋訪了大

3、型公司、百年老店愛立信，中型公司、前沿明星百度，小型公司、商界新銳視寬廣告。不同規(guī)模的公司將以組織的名義回答：是什么讓他們創(chuàng)造出了偉大的氣氛？     我們也專訪了兩位研究活力管理的專家，他們預(yù)言：盡管活力對(duì)國人來說還是一個(gè)非常新的概念，但隨著對(duì)活力管理研究的啟動(dòng)，“員工活力”必將會(huì)是一個(gè)非常有“活力”的管理命題。    中外管理雜志還將攜手各界，盡快推出員工活力指數(shù)調(diào)查指標(biāo)，并對(duì)影響企業(yè)管理的非能力因素進(jìn)行深入研究和應(yīng)用性嘗試，推出中國企業(yè)的活力管理模式。外企造的失“活”員工在邊緣化中沉淪？外方壟斷話語權(quán)體制，大大挫傷了本地員工的積

4、極性。本刊記者  王澤塵    “嗨，最近工作怎么樣?。俊比绻@幾天，你恰巧關(guān)心張璐（化名）的工作，你得到的回答肯定是這樣的：“哎喲，老陳（化名）發(fā)瘋了！要求我們八點(diǎn)上班，開會(huì)。前幾天還是九點(diǎn)呢。我們給他總結(jié)：每年春暖花開的時(shí)候，他就要抽瘋。在這種日子里，老陳是焦慮加上激情，我都郁悶死了?！?#160;   說這話的時(shí)候，雖然張璐口不擇言，其實(shí)她的語音相當(dāng)柔和，仍然保持著日常公關(guān)時(shí)的音色美。如若老板不自信    張璐所在企業(yè)是一家日本公司，剛剛進(jìn)入中國4年。而張璐也已在這兒工作了兩年，老陳就是公司中國區(qū)C

5、EO。    老陳是位年近不惑的海歸，在擔(dān)任這家日本公司CEO前，他只在其他跨國公司做到中層職位，因此，張璐認(rèn)為：突然升到這樣一個(gè)高位，老陳找不到自信了。    很多跨國公司中國區(qū)的PR（公關(guān)）們都評(píng)價(jià)張璐是做得最好的PR。然而，張璐極少能得到老陳的贊賞。    張璐認(rèn)為：老陳是那種需要端起架子、擺出姿態(tài)找到權(quán)威的人。自己因?yàn)槿狈ψ孕牛卤┞蹲约?，被員工輕視，總喜歡通過輕視別人贏得對(duì)方的尊重。張璐根本不愿意和這樣的老板交流，同時(shí)也變得日趨苦悶、缺乏活力。誰來給老板注入活力？  

6、0; 張璐最后發(fā)現(xiàn)：關(guān)鍵是她始終處在一個(gè)孤島的位置，上面的人只會(huì)動(dòng)嘴，而下面沒有人幫她。    “你特別孤獨(dú)，而孤獨(dú)感會(huì)加深你的挫折感。時(shí)間長(zhǎng)了，沒有成就感，最后喪失樂趣。如果工作遇到困難，而你又發(fā)現(xiàn)這是大環(huán)境時(shí)，你就非常氣餒，因?yàn)槟愀淖儾涣舜蟓h(huán)境?！?#160;   張璐所謂的大環(huán)境是什么？    在張璐看來：老陳根本沒有能力坐在CEO的位置上。這是一家沒有海外經(jīng)驗(yàn)的日本公司，他們不會(huì)用一些特別優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)樗麄兛刂撇涣?。他們需要一個(gè)有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)而又聽話的人。    然而

7、，老陳對(duì)這個(gè)職位的期望太高了，總想和知名跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人劃進(jìn)一個(gè)圈子。    在張璐眼里，老陳交了好運(yùn)，高額的年薪、各種優(yōu)厚的福利待遇，四年下來，也是千萬富翁。然而，老陳也是痛苦的，因?yàn)樗舱也坏匠删透?。由于老陳缺乏?nèi)在的活力，繼而很難煥發(fā)別人的活力。    公司里，日本員工占了一半。這家日本企業(yè)是封閉文化，任何一個(gè)中國人，在這個(gè)位置上都會(huì)很難受。因?yàn)?，日本人很難接受一個(gè)外國人做他們的CEO，明顯和老陳呈對(duì)立狀態(tài)。日本人不愿意幫助老陳，但是和總部交流又必須通過這些日本人。所以，老陳首先就變成了孤島，加上老陳的性格又軟弱，不能去日本

8、總部爭(zhēng)取，在具體事情上總是處于搖擺狀態(tài)，致使中國員工感覺自己始終處于邊緣狀態(tài)，如此一來又談何活力呢？文化蒸籠下的窒悶    作為MBA，張璐盡管說了很多老陳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題，但她認(rèn)為：企業(yè)文化是影響員工活力的最主要因素。    日本企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)集體力量，員工的個(gè)人成就感會(huì)比較低，但是集體榮譽(yù)感很強(qiáng)，成績(jī)是屬于大家的，想玩?zhèn)€人英雄主義絕對(duì)沒戲。    除了集體主義外，日本企業(yè)還有一種“服從文化”。日本企業(yè)的權(quán)力等級(jí)劃分非常鮮明，上下級(jí)關(guān)系森嚴(yán)，比如對(duì)上級(jí)說話不用敬語是非常嚴(yán)重的問題。在這種等級(jí)制度下，上級(jí)對(duì)下

9、屬完全是一種居高臨下的姿態(tài)，有時(shí)簡(jiǎn)直沒有道理可講，因此時(shí)常要把尊嚴(yán)這類問題拋到腦后，等熬到也可以痛快教訓(xùn)下屬的那一天，就可以把以前受到的委屈和壓抑全部發(fā)泄出來，讓下屬恨得牙癢癢也還得笑臉相迎。這種輪回每天都會(huì)在公司發(fā)生，久而久之就成了企業(yè)文化的一部分。    升遷是需要“熬年頭”的，因此基層員工要勤勤懇懇，工作不能出差錯(cuò)，穩(wěn)妥保守的工作態(tài)度比較保險(xiǎn)。而做的工作越多出錯(cuò)的幾率就越大，所以多一事不如少一事，只把領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)完成就OK了。    但當(dāng)這樣的企業(yè)文化來到中國后，本土員工會(huì)作何反響呢？首先，一直強(qiáng)調(diào)的集體榮譽(yù)感對(duì)于中國員工來講

10、，絕對(duì)沒有本國員工那種體驗(yàn)。加上本地員工是合同制，雖說日本企業(yè)不輕易裁員，但如果有一天這些企業(yè)撤資，也是說走就走，因此不可能對(duì)公司產(chǎn)生高度的信賴。    在這家公司里，開會(huì)時(shí)，大家都不會(huì)發(fā)表與別人相左的意見，有問題會(huì)后私下交流。至于越級(jí)匯報(bào)更是大忌，這些難免會(huì)扼殺人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。    另外一個(gè)非常重要的影響因素是：企業(yè)中中國員工的“邊緣”地位，公司里中方員工多是擔(dān)任“執(zhí)行”角色，即在外方“指揮”下工作，哪怕這個(gè)外國員工對(duì)本地市場(chǎng)情況一無所知，也不會(huì)把發(fā)言權(quán)交給你。如果想得到總部的支援，必須通過部門的外籍員工才可以，中國員工的

11、建議很難引起重視。這種外方壟斷話語權(quán)體制，大大挫傷了本地員工的積極性。    公司內(nèi)外方員工本著“多一事不如少一事”的原則，對(duì)于中方員工提出的會(huì)給他們帶來更多“麻煩”的提議，多采取置之不理的態(tài)度。時(shí)間一長(zhǎng)，本地員工對(duì)業(yè)務(wù)的積極性自然就削弱了，反正他們自己都不關(guān)心，這些“外人”何必操心呢？    而工作之余，無論是中午吃飯還是業(yè)余時(shí)間，大家也都心照不宣地分開活動(dòng)，這樣的氛圍自然不是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的沃土。我要快樂！    “周一到周五呆呆地坐在那里，你覺得有意思嗎？有活力不意味著拿很高的工資、給很高的職務(wù)，而是

12、你能在這個(gè)工作中學(xué)到新東西，感覺有樂趣。工作是生活的一部分，工作才能讓人保持健康的心理狀態(tài)，我們需要工作來鍛煉大腦。在講究生存質(zhì)量的現(xiàn)代社會(huì)，工作不僅是謀生手段，人們還要從中找到成就，找到快樂！快樂地工作，快樂地生活，才是我們的目的吧?！边@就是張璐最終要離職的理由，這幾天她正在頻頻與獵頭公司接觸。    責(zé)任編輯：楊 光專家釋“活”活力，一個(gè)全新的管理挑戰(zhàn)張西超如何判斷活力喪失？    21世紀(jì)是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)，企業(yè)員工必須面對(duì)越來越快的工作節(jié)奏，承受越來越大的壓力，工作變得單調(diào)枯燥，容易出現(xiàn)生理、心智和情緒方面的問題。 

13、;   生理方面感到身體能量耗盡，持續(xù)感覺精力不濟(jì)、極度疲倦和虛弱，常患感冒等小毛病，出現(xiàn)頭疼、腰酸背痛、腸胃不適、失眠等癥狀，飲食習(xí)慣或體重驟變。    心智方面感到自我效能感下降，包括：常常感到自己就像被淘空了，表達(dá)能力、記憶力、判斷力下降，自尊降低、退縮、感到無能和失敗，喪失理想，缺乏動(dòng)機(jī)，認(rèn)為自己無能為力，不相信努力會(huì)有結(jié)果等。    情緒方面感到工作熱情完全消失、情感資源干涸，情緒煩躁，容易發(fā)脾氣，容易遷怒他人，對(duì)人冷漠無情，麻木不仁，無法關(guān)懷他人，悲觀沮喪， 抑郁消沉等。  

14、0; 當(dāng)員工出現(xiàn)上述癥狀時(shí)，我們可以判斷員工失去活力。何謂員工活力？    活力是一個(gè)非常年輕的概念，國內(nèi)尚未有過專項(xiàng)研究，國外研究歷史也非常短。這導(dǎo)致人們對(duì)活力的認(rèn)識(shí)也不同：有把活力看作情感，有把活力當(dāng)作積極情緒和心境狀態(tài)，有把活力當(dāng)作枯竭的另一極那么，什么是活力呢？    漢語詞典將活力解釋為：旺盛的生命力?；盍τ糜⒄Z表示為“vigor”，意為身體或精神上的力量或能量。目前約定俗成的活力涵蓋了以上兩種解釋，包括：個(gè)體感到他們擁有的體力、情緒能量和認(rèn)知靈活性三方面內(nèi)容。    活力由三個(gè)維度的能量組成，

15、即體力、情緒能量、認(rèn)知靈敏性。就體力而言，有活力的員工表現(xiàn)出身體健康強(qiáng)壯，感覺精力充沛，飲食、睡眠良好等。就情緒能量而言，有活力的員工通常表現(xiàn)為情緒穩(wěn)定，積極樂觀，能站在別人的角度思考問題，關(guān)心、同情他人等。就認(rèn)知靈活性而言，有活力的員工表現(xiàn)出思維敏捷，工作效率高，自信、動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈等。激發(fā)活力有哪些因素？    我們從以下幾個(gè)層面來探討是什么激發(fā)了員工活力。    1 . 組織層面    讓員工參與同他們切身利益有關(guān)的計(jì)劃和決策的制定過程，有利于提高員工主人翁精神，讓員工感覺到企業(yè)對(duì)自己的認(rèn)同和接納，有利于

16、增強(qiáng)員工的歸屬感。對(duì)員工進(jìn)行與其成就相匹配的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)賞，能讓員工感覺到自己的工作沒有白費(fèi)，增強(qiáng)員工自信心，提高工作的積極性。    2 . 團(tuán)隊(duì)水平    激發(fā)員工活力的一個(gè)要素是工作團(tuán)隊(duì)的氛圍，而氛圍是在員工間不斷交流和互動(dòng)中逐漸形成的，主要受到以下因素的影響。    首先，管理者的推動(dòng)作用。管理者要隨時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)里每一名員工的身心狀態(tài)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并幫助團(tuán)隊(duì)成員處理問題。盡量把所有問題在未發(fā)生時(shí)解決，做好預(yù)防工作，有利于員工保持活力。    其次，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。領(lǐng)導(dǎo)的本

17、質(zhì)是一種影響力。企業(yè)員工在工作的同時(shí)也在不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)無疑成為他們學(xué)習(xí)的榜樣。因此，領(lǐng)導(dǎo)是否具有活力，其風(fēng)格是否利于員工活力的激發(fā)和保持，都至關(guān)重要。    再者，團(tuán)隊(duì)凝聚力也對(duì)員工活力有重要影響。凝聚力意味著員工和團(tuán)隊(duì)雙方的認(rèn)同和接納。在高度認(rèn)同、接納的環(huán)境里，員工獲得尊重，他們的積極性得到發(fā)揮，活力得到激發(fā)。    3 . 與工作相關(guān)的資源    影響工作能否順利開展的條件主要有三點(diǎn)，即資源控制、崗位力量和工作自主權(quán)。工作受挫會(huì)嚴(yán)重影響員工積極性，打擊員工自信心。因此，保證工作條件和授權(quán)是企

18、業(yè)必須要做的工作。因此，良好的工作條件、適當(dāng)?shù)膷徫涣α亢褪跈?quán)有利于員工活力的激發(fā)和保持。    4 . 個(gè)體能力    員工本身是活力激發(fā)的最好源泉。當(dāng)一個(gè)員工具備較強(qiáng)的感召力時(shí)，他能夠得當(dāng)?shù)靥幚砗萌穗H溝通問題，能非常好地與同事和客戶進(jìn)行互動(dòng)交流。專業(yè)技術(shù)能力則保證了員工有能力順利完成工作，增強(qiáng)自信和提高自我效能感。因?yàn)槿狈?dòng)機(jī)、認(rèn)為自己對(duì)工作無能為力是員工失去活力的重要表現(xiàn)之一。    （本文作者系北京易普斯企業(yè)咨詢服務(wù)中心首席顧問）    責(zé)任編輯：楊 光“老牌”活力企業(yè)

19、愛立信的百年活力    百年豪門的活力基石是：培養(yǎng)員工對(duì)公司的“認(rèn)同感”和“主人翁精神”。本刊記者  王 纓    一個(gè)企業(yè)的活力，最終需要體現(xiàn)為創(chuàng)新。而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，要靠員工的激情。那么如何才能充分激發(fā)出員工旺盛的激情呢？這對(duì)于一家新創(chuàng)公司或許不難，但對(duì)于一家有歷史、有規(guī)模因而也太過“規(guī)矩”的跨國公司而言，就絕不是僅僅依靠員工心目中的自豪感就能實(shí)現(xiàn)的了。    全球電信業(yè)的“百年豪門”愛立信所給出的答案是：一種融洽、生機(jī)勃勃的組織文化氛圍。擁抱“主人翁精神”    在

20、愛立信，建立良好的“勞資關(guān)系”被視為公司文化的奠基石。    人力資源總監(jiān)張遠(yuǎn)志，這個(gè)在愛立信文化中浸泡了8年的“愛立信人”說：愛立信文化作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“內(nèi)驅(qū)動(dòng)力”，營造的就是企業(yè)的生存活力。它的基石是深厚的勞資關(guān)系，其中最重要的是培養(yǎng)員工對(duì)公司的“認(rèn)同感”和“主人翁精神”。    而后者，顯然是公司對(duì)員工的“認(rèn)同”。只有員工與公司“雙向認(rèn)同”的勞資關(guān)系，才可能真正產(chǎn)生相互信任、融洽、正向激勵(lì)的工作氛圍，真正激發(fā)出員工的工作激情。    可具體的“員工認(rèn)同感”和“主人翁精神”到底指什么？ 

21、   張遠(yuǎn)志的回答出乎意料地傳統(tǒng)：“營造一種家庭的感覺?！?#160;   一個(gè)家庭，主要靠血緣親情來維系，但是現(xiàn)代企業(yè)制度里幾乎不可能有這種關(guān)系，因此愛立信十分看重公司與員工的“心理契約”。這根紐帶的一端，是使員工認(rèn)為我為公司努力付出本身是自己的本分，這是基本點(diǎn)。另一端，則是了解“員工到底需要什么” 當(dāng)今多數(shù)中國企業(yè)還“顧不上”的一個(gè)奢侈話題。但只有這種“心理契約”牽起兩端的溝通和對(duì)需求的實(shí)現(xiàn)，才能得到員工對(duì)公司發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和“主人翁精神”。    “主人翁精神”本是一個(gè)很“土”的中國概念，可它如今卻成了很多“老外們”的

22、口頭禪。在愛立信，更把它視若珍寶。相信每個(gè)人都渴望成功    很不“規(guī)范”的是，愛立信與所有員工簽定的合同居然一直都是“無固定期限合同”，為的是使員工具有工作安全感，明白公司對(duì)每個(gè)人都是負(fù)責(zé)任的。同時(shí)愛立信認(rèn)為：要真正維系企業(yè)與員工關(guān)系的“心理契約”，核心是必須通過各種方式和渠道去了解和滿足每個(gè)員工的自我發(fā)展期望。    張遠(yuǎn)志解釋：“員工之所以愿意為企業(yè)發(fā)展全力奉獻(xiàn)，是因?yàn)樗麄兿嘈殴灸軐?shí)現(xiàn)他們的期望與夢(mèng)想！”愛立信的“卓越運(yùn)營”規(guī)范中就明確提出：“相信員工的力量，因?yàn)槊總€(gè)人都渴望成功?！边@成為了愛立信對(duì)員工承諾的出發(fā)點(diǎn)關(guān)注人的全面

23、需要，尤其是“個(gè)人實(shí)現(xiàn)”的成就感。提升員工的“被雇用能力”    要讓員工具有“主人翁”意識(shí)，他最需要的是“成就感”和“被認(rèn)同感”。    為此，愛立信一直恪守一句很有特色的話：提高員工的“被雇用能力（Employability）”！    愛立信百年經(jīng)驗(yàn)證明：要保持員工工作的最佳境界，就要讓員工感覺到自己特別有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。員工有了很強(qiáng)的“被雇用能力”，才是他真正實(shí)現(xiàn)成功的可靠保障。    愛立信依此建立起了“以人為中心”的日常管理模式：   

24、適配：使員工的人力資源與職位匹配。這個(gè)“適配度”就是員工感覺到了自己的價(jià)值所在，以積極的心態(tài)投入工作。    事業(yè)：值得一提的是，愛立信高級(jí)管理人員和技術(shù)人員的本地化，已經(jīng)打破傳統(tǒng)外企里常見的“玻璃”天花板，既看得見，也夠得著，而非一定要用瑞典人或歐美人。    內(nèi)生：“管理梯隊(duì)計(jì)劃”和“技術(shù)專家人才計(jì)劃”是覆蓋整個(gè)愛立信的晉升機(jī)制。愛立信很少采用“空降兵”的做法來任命管理人員和高級(jí)技術(shù)專家。    能力：愛立信的“能力管理體系”，從政策，到模型、流程及實(shí)施，都有精確的定義和規(guī)范，針對(duì)每一個(gè)工作崗位都有詳

25、細(xì)的能力需求描述，通過管理流程對(duì)界定的“能力差”提出解決方案并予以執(zhí)行。    目標(biāo)：公司目標(biāo)層層分解，個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系部門及公司目標(biāo)，在每年年初設(shè)定下來，一年內(nèi)密切進(jìn)行跟蹤管理，年底給員工以反饋。其間，員工會(huì)明白自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)是什么，形成歸屬感。    自主：愛立信給予員工在工作中作決策的空間，并通過崗位描述予以規(guī)范，借充分授權(quán)激勵(lì)員工的責(zé)任感。    網(wǎng)絡(luò)：愛立信提倡有著近似背景、相同興趣的員工組成內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)可以跨越部門乃至國界。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系維系了員工間的情感，同時(shí)這種情感也會(huì)落到網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)上公

26、司。    愛立信發(fā)現(xiàn)和證實(shí)：提高員工的被雇傭能力是保留員工活力的法寶。張遠(yuǎn)志特別強(qiáng)調(diào)：這恰恰是使員工能在公司踏踏實(shí)實(shí)工作最基本的出發(fā)點(diǎn)，也是員工最基本的需求。如果一個(gè)員工在一家企業(yè)的被雇用能力越來越削弱的時(shí)候，他必然首先想到跳槽。而“主人翁精神”與提升“被雇用能力”相輔相成，二者給予員工的都是一種真正的安全感、歸宿感和成就感。崇尚溝通的力量    愛立信發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工在心態(tài)最穩(wěn)定、最平和的時(shí)候，他的創(chuàng)造力、思維能力才能達(dá)到最優(yōu)，潛力才能最好地發(fā)揮出來。懶散、沒有責(zé)任心、不合規(guī)章，根本談不上創(chuàng)造力。但施加強(qiáng)大的壓力、末位淘汰、把員工視為工

27、具，也不能持續(xù)員工的激情和活力。    如何平衡員工的穩(wěn)定心態(tài)和工作熱情呢？愛立信崇尚溝通的力量！認(rèn)為這是隨時(shí)消除勞資摩擦最有效的方式。而溝通的傳遞媒介就是員工的直接經(jīng)理和部門經(jīng)理們。因此愛立信任何一項(xiàng)政策出臺(tái)，都要確保管理人員對(duì)其有正確的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而能完整地傳遞到員工。同時(shí)，愛立信建立了一套成熟的溝通體系：    個(gè)人績(jī)效管理：同時(shí)也是經(jīng)理與員工的溝通工具。每年以員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定為起點(diǎn)，經(jīng)理必須很好地了解員工的需求、想法和建議。這種交流將持續(xù)整年。愛立信鼓勵(lì)員工與自己的經(jīng)理坦誠、平等地對(duì)話。  &#

28、160; 對(duì)話：愛立信每年委托第三方在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行“對(duì)話”式員工滿意度調(diào)查。調(diào)查圍繞著管理與領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、目標(biāo)執(zhí)行、個(gè)人發(fā)展、溝通、激勵(lì)機(jī)制、薪酬福利、授權(quán)、工作壓力等方方面面來設(shè)定問題，由員工匿名回答，然后第三方將答案分類總結(jié)，發(fā)送給各層經(jīng)理。經(jīng)理根據(jù)調(diào)查結(jié)果制定薄弱項(xiàng)的改進(jìn)方案，并將調(diào)查結(jié)果和改進(jìn)方案與員工分享。    網(wǎng)上意見箱：愛立信在內(nèi)部網(wǎng)首頁的顯著位置設(shè)定意見箱。員工可以匿名發(fā)送郵件對(duì)公司任何方面提出問題、建議或投訴，并可點(diǎn)名由哪一位高級(jí)管理人員予以回答。公司向員工承諾有問必答，并公布于網(wǎng)上。    員工溝通部：定期發(fā)行

29、內(nèi)部刊物溝通，為員工提供可以留存的文字共享平臺(tái)；在電子郵箱“We Share”（我們分享）中隨時(shí)隨地發(fā)布公司內(nèi)部消息；“總裁十分鐘”是每月發(fā)布的網(wǎng)絡(luò)節(jié)目，由總裁親自回答員工關(guān)心的問題。讓員工深度參與    在愛立信培養(yǎng)“主人翁精神”、提升員工“被雇用能力”的背后，是讓員工深度參與公司管理和融入到公司的運(yùn)作中去。    愛立信堅(jiān)持透明的績(jī)效管理體系，所制定的“員工職業(yè)生涯計(jì)劃”、“領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估”、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求體現(xiàn)員工、管理人員共同參與的主動(dòng)性和尊重個(gè)人。    愛立信發(fā)達(dá)的溝通體系，

30、使員工的想法和建議能及時(shí)傳遞到相應(yīng)的決策部門，這是很好的潤(rùn)滑劑。在這個(gè)基礎(chǔ)上，愛立信如此龐大的百年老店積攢起了規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯秃饬繕?biāo)準(zhǔn)，它使管理者和員工享有平等視角，能用同樣的工作語言進(jìn)行對(duì)話，用同種方法做事。什么允許做，什么不允許做，每人手里都有道德規(guī)范說明書，將產(chǎn)生內(nèi)部摩擦的幾率降至最低。在這個(gè)基礎(chǔ)上，其矩陣式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，通過經(jīng)緯運(yùn)營體系將各層面與環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，最大限度地去挖掘相互之間的推動(dòng)作用，使公司穩(wěn)步運(yùn)營、和諧發(fā)展。這也逐步形成了無邊界管理模式和跨部門項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)，更大程度地促進(jìn)了公司整體工作氛圍的和諧。大家共同遵守“規(guī)范流程道德”，是愛立信成功管理之大秘笈。 &

31、#160;  愛立信總結(jié)近二三十年文化傳承的過程為三個(gè)階段：從“最初員工心目中理所當(dāng)然地存在”，到“由管理層推動(dòng)，高度提煉”，再到“在員工中推廣，文化作為公司用語被明確具體地描述出來”。愛立信稱之為“新文化運(yùn)動(dòng)”，“從群眾中來，到群眾中去”。    員工的參與意識(shí)越強(qiáng)，所體現(xiàn)的企業(yè)創(chuàng)新活力就越強(qiáng)?！捌髽I(yè)的靈魂是工人”    我們不禁要問：愛立信的“人本”思想，其根基何在？    追朔愛立信“雙向認(rèn)同”的文化軌跡，公司秉承的是上百年前企業(yè)創(chuàng)始人的理念。    美國人貝

32、爾發(fā)明電話后僅隔一年，即1876年，瑞典人拉斯·馬格納斯·愛立信便在斯德哥爾摩成立了歐洲第一家電話公司。他的偉大之處就在于不僅抓住了“電話”這種個(gè)人溝通工具的無限商機(jī)，還敏銳地找到了這個(gè)行業(yè)最深刻的社會(huì)價(jià)值，提出“電話為人人”的企業(yè)基本理念。愛立信公司后來的評(píng)價(jià)是：“這是愛立信先生人本主義精神的凝練和升華，這意味著他的視野由企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)展到了合作者、消費(fèi)者以及每一個(gè)人。他相信，溝通是人類的基本需求乃至權(quán)力?！?#160;   這位創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)就提出“企業(yè)的靈魂是工廠，工廠的靈魂是工人”。1891年就由他個(gè)人提議，公司為雇員提供免費(fèi)醫(yī)療。而工人們也對(duì)他敬重、

33、熱愛，努力把工作做得最好以取悅于他，使企業(yè)里形成了一種家庭中互相信賴的合作關(guān)系。今天愛立信公司追憶：“在那樣的資本原始積累時(shí)期，愛立信已經(jīng)開始關(guān)注企業(yè)文化視野中的人，他沒有將人僅僅視為賺取利潤(rùn)的勞動(dòng)力，而是認(rèn)為人應(yīng)該有感情、有思想、有個(gè)人價(jià)值的追求。”    公司早期的“人本主義萌芽”與“頂尖級(jí)質(zhì)量觀”相結(jié)合，打通了這家企業(yè)可貴的“文化血脈”。至今愛立信仍然堅(jiān)信這是本公司引領(lǐng)行業(yè)百年的活力之源。    責(zé)任編輯：楊 光專家激“活”用活力提升利潤(rùn)員工活力的關(guān)鍵組成在于：制度的執(zhí)行力考核體系分配體系關(guān)懷體系榮譽(yù)體系張為國案例說明 

34、;   客戶：中國移動(dòng)浙江麗水分公司    背景：處在一個(gè)通信產(chǎn)品陷于激烈價(jià)格戰(zhàn)的年代    任務(wù)：新任領(lǐng)導(dǎo)希望能充分有效地提升員工活力，使企業(yè)提升獲利能力活力提升也是危機(jī)管理    幾乎每個(gè)國有大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在人力資源方面都會(huì)面臨困擾。    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)會(huì)通過各種方式和手段使內(nèi)部員工年輕化、高學(xué)歷化。    年輕員工的加入，起先通常會(huì)為企業(yè)帶來朝氣、活力，但與此同時(shí)，企業(yè)也面臨著另一種價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。在

35、過去，可能要求員工更具備好的忠誠度、向心力，在技能方面反而給予較大的諒解空間。而在今天，企業(yè)對(duì)員工的基礎(chǔ)素質(zhì)與技能水平的要求不斷提升，如果企業(yè)管理跟不上這種變化，漸漸地，越來越現(xiàn)實(shí)的員工對(duì)工作的認(rèn)識(shí)也許只剩下了考核、升遷、獎(jiǎng)金，并對(duì)工作失去了活力，進(jìn)而產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，造成組織的活力喪失。而心理層面的非能力要素日漸成為影響企業(yè)“人文管理”的關(guān)鍵因素。    本人接到這個(gè)課題，一直很迷惑：一方面中國移動(dòng)是一個(gè)世界級(jí)的公司，從企業(yè)品牌等諸多現(xiàn)實(shí)價(jià)值來看，應(yīng)該深深吸引著新一代的優(yōu)秀青年。但另一方面，經(jīng)過深入了解后，又發(fā)現(xiàn)絕大部分的一線基層員工都在長(zhǎng)期高質(zhì)量服務(wù)環(huán)境的要求下，

36、顯得相當(dāng)疲勞，已經(jīng)逐漸失去了工作樂趣和激情。在此，我不得不佩服客戶張偉聰總經(jīng)理，很敏銳地觀察到接手后的潛在危機(jī)。他明確告訴我：如果一線員工沒有活力，一定會(huì)像禽流感一樣傳染到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，會(huì)由下而上地感染。如果沒有預(yù)先處理，會(huì)有相當(dāng)大的管理危機(jī)，甚至影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的正常運(yùn)作，企業(yè)盈利能力最終受到影響，所以急切需要有效的員工活力提升。尋找活力公式    有一句名言：活力乘以智商等于績(jī)效。這句話相當(dāng)經(jīng)典。    但我發(fā)現(xiàn)員工的智商我無法改變，要全靠活力來加大最后的業(yè)績(jī)值似乎又不太現(xiàn)實(shí)。    因此，在細(xì)究活力與組織行為關(guān)系的基礎(chǔ)上，我大膽地假設(shè)了一個(gè)新的邏輯，就是員工活力的關(guān)鍵組成應(yīng)該在于：制度的執(zhí)行力考核體系分配體系關(guān)懷體系榮譽(yù)體系。調(diào)查員工滿意度