比特麗公司分權案例

1、.案例：比特麗公司的分權管理比特麗公司是美國一家 大型聯(lián)合公司 ，總部設在芝加哥， 下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9000 多種產(chǎn)品 ，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品 。公司每年的銷售額達 90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用 購買其他公司 來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略， 因而取得了迅速的發(fā)展。 公司的傳統(tǒng)做法是： 每當購買一家公司或廠家以后， 一般都保持其原來的產(chǎn)品， 使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場； 另一方面是對下屬各分公司都采用 分權的形 式。允許新購買的分公司或工廠 保持其原來的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 由于實行了這種戰(zhàn)略， 公司變

2、成由許多沒有統(tǒng)一目標 ，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法， 公司除了面臨 發(fā)展方向方面的問 題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著 向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題 ，為了刺激各分公司的工作， 德姆決定采用獎金制， 對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 1 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕

3、起不了多大的刺激作用。 另一個面臨的更嚴重的問題是， 在維持原來的分權制度下， 應如何提高對增派參謀人員必要性的認識， 應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題 。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員， 以更好地幫助各個小組開展工作。 但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的， 有的人則認為，沒有必要增派參謀人員， 可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法， 即集權管理 的方法。公司專門設有一個財務部門， 但是這個財務部門根本就 無法控制這么多分公司的財務活動 ，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（1） 比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？可以，因為該公司在發(fā)

4、展方向和激勵分公司， 如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用這三個問題存在困擾， 歸根于沒有把握好集權和分權的關系。 該公司實行分權的形式來管理公司， 雖然可以擴大各個分公司的自主權和積極性且降低總公司的風險，但是不可避免的造成聯(lián)合公司目標不統(tǒng)一， 不能集中力量充分整合資源來一個拳頭出擊，對分公司缺乏控制制，從而未能達到高效。值得注意的，分權和'.集權是相對的， 是在具體公司情況下適當調(diào)整集權和分權的比例或者程度。 我建議改公司應該適當集權，增加直線領導的數(shù)量。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？我覺得這種獎勵單一且不能很好貼切公司文化。對員工的激勵方法要注重物質(zhì)和精神的結合， 還得加強對員工的績效考核，要權責統(tǒng)一， 且不可將懲罰大于獎賞的力度。根據(jù)該公司的情況我覺得一萬元的年度獎金對各個分公司經(jīng)理的激勵作用不明顯， 因為經(jīng)理年薪高， 且沒有很好結合科學的績效考核，就會挫傷他們的工作積極性。我建議：(1) 建立合理的績效考核制度，公正客觀評鑒員工業(yè)績，透明化獎懲；（ 2）豐富物質(zhì)獎勵種類，適當加大獎勵力度，比如可以據(jù)業(yè)績來抽成分紅，增大獎金額。且分多等級獎金制度；（3）圍繞公司的戰(zhàn)略目標，分化目標來安排任務， 營造一個為公司奮斗， 團結互助， 創(chuàng)造個人價值的人文氛圍，給員工一個歸屬感。