中小企業(yè)績效考核常見的誤差及有效預(yù)防策略

1、題目：中小企業(yè)績效考核常見的誤差及有效預(yù)防策略專業(yè)系部經(jīng)貿(mào)社科系班級姓名袁維、黃芳、李新、吳哈指導(dǎo)老師代鋒摘要績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面,如何充分調(diào)動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公

2、開的績效考核機制的建立和完善。本文通過對績效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。關(guān)鍵詞:績效;績效管理;績效考核;績效機制目錄1緒論11.做效考核的概念11績效考核的目的11績效考核的種類1.4 績效考核的作用1.5 績效考核的一般程序22中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析22.1績效考核制度走向規(guī)范化2.2 績效考核制度走向體系化2.3 績效考核的利用出現(xiàn)失誤2.4 現(xiàn)階段績效考核制度的模式2.5 中小型企業(yè)績效考核總體分析3中小企業(yè)在績效考核中常見的誤差3.1績效考核中考核指標(biāo)體系中的誤差2.6 .2考核的標(biāo)準(zhǔn)

3、設(shè)計不合理2.7 .3考核的角度單一2.8 .4考核的內(nèi)容不完整3.2績效考核中考核認識導(dǎo)致的誤差3.2.1 把績效考核等同于績效管理3.2.2 對績效考核的目的認識不夠3.2.3 錯誤的認為考核是人力資源部的事3.3.1 暈輪效應(yīng)3.3.2 偏松偏緊傾向3.3.3 居中趨勢3.3.4 推理錯誤3.3.5 近因效應(yīng)3.3.6 對比效應(yīng)3.4績效考核中結(jié)果利用的誤差3.4.1 考核結(jié)果難以有效的與員工的晉升、薪酬掛鉤3.4.2 缺乏有效的溝通和反饋機制4中小企業(yè)在績效考核中常見的誤差的有效預(yù)防策略4.1 重視對考核者和員工進行培訓(xùn)4.2 制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)4.3 確定完整的考核內(nèi)容4.4 確

4、定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)4.5 選擇正確的考核方法和考核周期4.6 注重績效溝通與反饋4.7 建立監(jiān)督和申訴機制5結(jié)語5.仞、結(jié)5.2待解決事項參考文獻附錄致謝古人曾說：失不激不遠，人不勵不奮”。如何調(diào)動每個成員積極性，充分發(fā)揮個人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強大的活力，使組織既達到最佳的活動水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。管理的行為學(xué)派認為，要搞好一個，提高勞動生產(chǎn)率，增加效益，最重要的是調(diào)動人的積極性，進行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，

5、吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。1緒論1.1 績效考核的概念所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人的"雙贏”。1.2 績效考核的目的在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是

6、對職工及工作的開發(fā)。彼得杜拉克說過：組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。具體目的有以下幾點：寸員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 組織對員工的績效考評的反饋； 忖員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 對員工的薪酬決策提供依據(jù)； 寸招聘選擇和工作分配的決策進行評估； T解員工和團隊白培訓(xùn)和的需要； 對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估； 寸工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。1.3 績效考核的種類(1按時間劃分定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r問的選擇

7、要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。(2按考核的內(nèi)容分特征導(dǎo)向型?？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力是一個怎樣的人。行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。結(jié)果導(dǎo)向型?？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。(3按主觀和客觀劃分客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系

8、所進行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個人工作指標(biāo)。主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的考核指標(biāo)體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識(專業(yè)知識、行業(yè)知識、社會閱歷等、工作業(yè)績、工作能力(組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力等、工作態(tài)度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質(zhì)、配合度、學(xué)習(xí)精神、團隊精神、成本意識、目標(biāo)達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所占分值權(quán)重不一樣，但績效改進是每一位被考核者都必須包含的內(nèi)容，它是落實績效考核PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、處理循環(huán)的具體體現(xiàn)。1.4 績效考核的作用(1達成

9、目標(biāo)績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。(2挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。(3分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核,員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。(4促進成長績效考核的

10、最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。1.5 績效考核的一般程序績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序:(1人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表(2員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)

11、，對本人逐項評分(3直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語(4業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工(5由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見,可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果(6季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表,考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部(7員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核2中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

12、在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：2.1 績效考核制度走向規(guī)范化我國企業(yè)已經(jīng)慢慢和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟:與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識;幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)(Competency考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業(yè)

13、戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。2.2 績效考核制度走向體系化我國企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。2.3 績效考核的利用出現(xiàn)失誤第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必

14、要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。2.4 現(xiàn)階段績效考核制度的模式我國企業(yè)較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析，目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理，績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。工作分析是收集數(shù)據(jù)對一項特定的工作的實質(zhì)進行評價的系統(tǒng)化的過程。包括職位描述和工作規(guī)范以及協(xié)作關(guān)系等方面的內(nèi)容。其中，協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系，清晰劃定了員工的工作范圍。工作定義確定了員工的職責(zé)，即哪些是他們應(yīng)該做

15、的以及他們需要達到的最低要求。2.5 中小型企業(yè)績效考核總體分析2009年人力資源網(wǎng)調(diào)查顯示，有三分之二的中小企業(yè)實行了績效考核，尚有三分之一的中小企業(yè)沒有實行績效考核，實行績效考核的企業(yè)比例隨企業(yè)的資產(chǎn)總額、年銷售額、增長趨勢的增加而提高。關(guān)于考核的首要內(nèi)容，如下圖所示：四分之三的企業(yè)的考核內(nèi)容是業(yè)績。13%的企業(yè)是態(tài)度；9.6%的企業(yè)是技能；其余2.1%的企業(yè)是勞動紀律。態(tài)度勞動紀律仕.13.微匚說績能度動業(yè)技態(tài)勞 技能9.75.3%圖一績效考核內(nèi)容比例圖在考核周期方面，超過四成的企業(yè)僅進行一種考核且多數(shù)是月度考核；23.7%企業(yè)選擇月度考核結(jié)合年度考核為主；20%的企業(yè)進行三種方式考核。

16、進行月度考核的企業(yè)占63.1%,有58.8%的企業(yè)進行年度考核，有35.7%的企業(yè)進行季度考核，27%的企業(yè)進行半年考核，12.6%的企業(yè)進行項目周期考核，選擇進行日考核及周考核的企業(yè)數(shù)目非常少。如下圖：考核周期圖二績效考核考核周期圖在實施績效考核的企業(yè)中，超過六成的企業(yè)以定量考核為主，定性考核為輔；兩成的企業(yè)以定性考核為主定量考核為輔；一成的企業(yè)僅作定量考核；僅進行定性考核的企業(yè)比例非常低，僅為4.8%。目前我國企業(yè)主要還是將考核作為獎金分配和調(diào)薪的依據(jù)，近七成的企業(yè)將考核結(jié)果用于獎金的分配，近六成的企業(yè)將考核的結(jié)果用于薪資的調(diào)整，而將考核結(jié)果用于崗位調(diào)動的企業(yè)僅占34.3%。2011年人力

17、資源網(wǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%,其中約一半（占總體32.7%還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作?？己诵Ч膊焕硐?，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中,59.1%的企業(yè)選擇效果工股”選擇羋常好”和很好”的比例合計才20%,選擇考核效果非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7%。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。在考核內(nèi)容上，如下圖所示：79.2%的企業(yè)將業(yè)績”作為首要內(nèi)容，10.7%的企業(yè)選擇態(tài)度”，7.7啕企業(yè)選擇技能”另有2.5%的企業(yè)將出勤情況”作為首要考核內(nèi)容?？冃?nèi)容

18、態(tài)度勞動紀律fl 紀 績能度動 亞技態(tài)勢 口 口 口79.1%圖三績效考核內(nèi)容比例圖企業(yè)人員考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配”和調(diào)薪”分別占被調(diào)查企業(yè)中已實施人員績效考核樣本的76.05%和66.76%,有55.56%的樣本企業(yè)用于職務(wù)晉升”用于優(yōu)化人員配置的崗位調(diào)動”只占到43.68%。通過以上對我國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的分析，說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作。而且其中還存在著績效考核機制不完善，執(zhí)行不力等不良狀況，在接下來白討論中，我們就針對我國中小企業(yè)所存在的績效考核問題進行分析。3中小企業(yè)在績效考核中常見的誤差績效考核可以使員工的工作貢獻對等于其應(yīng)得的利益，增強

19、員工的歸屬感和依賴感,提升企業(yè)文化的凝聚力，提高工作效率，從而有利于企業(yè)提升在市場中競爭地位。隨著人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中地位的提升，如何做好績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業(yè)界關(guān)心的焦點。作為人力資源的核心內(nèi)容，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要作用，并進行了大量的探索。但是，對于人力資源的主管部門來說，績效考核仍然是一個棘手的問題。對于中小型企業(yè)企業(yè)來說，引進科學(xué)的績效管理思想是有困難的，現(xiàn)在民營企業(yè)績效管理在主觀評價階段和簡單的業(yè)績指標(biāo)評價階段停留。根據(jù)某國內(nèi)機構(gòu)對我國500家企業(yè)高層管理人員的調(diào)查反饋，在中國經(jīng)理人的十大困擾”中，績效考核”排首位。當(dāng)然，這種情況也困擾中小型企業(yè)企業(yè)

20、的管理者。3.1 績效考核中考核指標(biāo)體系中的誤差3.1.1 考核的指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性績效考核的指標(biāo)體系力求反映團隊整體和個人兩方面工作業(yè)績，要求具有科學(xué)性、可操作性。一是績效考核指標(biāo)單純針對考核個人設(shè)計忽視團隊考核，每一個員工都是單獨的個體，個人只關(guān)心自身工作任務(wù)的完成及完成質(zhì)量，缺乏對團隊和部門績效的責(zé)任感，忽視部門和團隊對組織績效所做的貢獻。當(dāng)個人績效與組織績效針鋒相對時，員工感到難以抉擇。二是績效指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計不完整，不全面?？冃е笜?biāo)通常一方面是任務(wù)指標(biāo)，既是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)，直接評價結(jié)果；另一方面是周邊績效，與其工作產(chǎn)出沒有直接關(guān)系，但是會影響其工作產(chǎn)出，如工作

21、態(tài)度、思想覺悟等一系列因素?，F(xiàn)在得績效指標(biāo)包括員工的德、能、勤、績的評價和部門或團隊對企業(yè)的經(jīng)濟貢獻程度，這些都是與工作直接相關(guān)的指標(biāo)。周邊績效對產(chǎn)出的影響不明顯，比如只關(guān)心工作人員的工作結(jié)果而不關(guān)心員工為此付出的努力，一旦員工工作由于某種原因造成任務(wù)沒完成，那么這期間員工所付出的努力沒有任何記錄，這種評價對員工產(chǎn)生消極的作用。另外，與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的績效指標(biāo)缺乏客觀性、明確性、可操作性。比如，職能部門的重大錯誤和重要工作就是很模糊的概念，操作性差也是模糊的概念，只能憑借考核人員的主管評價進行7。3.1.2 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不嚴謹，甚至無章可循，加大

22、了考核的隨意性，無法得到直觀公正的考核結(jié)果，獲得的可能是一些主觀意向形成的結(jié)果；以與職工職能偏差較大的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進行考核，導(dǎo)致不全面的結(jié)果；工作標(biāo)準(zhǔn)的可操作性差或隨意性判斷頻率高，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，從而影響考核工作的隨意性；采用過于籠統(tǒng)的單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊性大，執(zhí)行偏差也大，結(jié)果人緣好的人評先進性的可能性越大，關(guān)系好的幾個人輪班當(dāng)上級8。3.1.3 考核的角度單一相關(guān)法的制定，標(biāo)準(zhǔn)的出臺都只以公司的角度為唯一視角,一切服從項目安排，服從公司的需要，實際上就是實現(xiàn)相關(guān)利益者的利益最大化，很少涉及到員工、供應(yīng)商、消費者、國家的角度的指標(biāo)的體現(xiàn)。考核不能涵蓋全部

23、的工作內(nèi)容，如工作成績考核，能力考核，工作態(tài)度考核，工作潛力考核。或者考核的內(nèi)容以偏概全，導(dǎo)致考核結(jié)果不全面，影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。3.1.4考核的內(nèi)容不完整績效考核的內(nèi)容主要包括工作成績考核、能力考核、工作態(tài)度考核、工作潛力考核。但是，在現(xiàn)階段民營企業(yè)績效考核的內(nèi)容不完整，不能全面地評價績效，或以偏概全。因此無法正確的評價員工真實的工作績效。另外，許多企業(yè)的考核內(nèi)容千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容沒有很大的差別，沒有很強的針對性，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性9o3.2 考核認識導(dǎo)致的問題3.2.1 把績效考核等同于績效管理績效管理是對員工的行為的管理，

24、強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段使公司、部門員工個人績效的提高，以確保公司暫時目標(biāo)的實現(xiàn)；它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在現(xiàn)有的人力資源框架下，在強化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過定期的績效考核對員工的行為產(chǎn)生客觀、公平、公正的評價?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的評價和總結(jié)，兩者不是同一個概念。目前多數(shù)民營企業(yè)的理解很片面，對績效管理的人事停留在考核的層面上，僅認為績效管理是考核表的填寫，實際上那是績效考核的一個步驟，他們并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度上來看待績效管理10。之所以會產(chǎn)生這樣的偏差，主要是因為企業(yè)并沒有真正認識到企業(yè)實施

25、績效管理的目的。3.2.2 對績效考核的目的認識不夠當(dāng)前約有75.9%的被調(diào)查的中小型企業(yè)把薪酬與績效有效的結(jié)合起來當(dāng)成績效管理的目的之一。許多民營企業(yè)強調(diào)引進先進的考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認為考核只是獎優(yōu)罰劣，沒有清楚的認識績效考核的真正目的11。員工認為績效考核是管理人員對普通員工的考評”考評只針對普通員工，這樣必然會把員工分成等級，一部分得到獎勵，另一部分員工必然得到懲罰?？冃Э己丝己藛T工是否按企業(yè)的規(guī)定有序的完成任務(wù)?？己说慕Y(jié)果可以與員工的晉升，培訓(xùn)，崗位的變遷等掛鉤?？冃Э己说母灸康氖欠治鰡T工工作中出現(xiàn)問題的原因，及時找到解決問題的方法，避免出現(xiàn)大的偏差提高工作效率，改進績效，最終提高企

26、業(yè)市場中的競爭力。3.2.3 錯誤的認為考核是人力資源部門的事不少中小型企業(yè)普遍存在一種錯誤的認識，將績效考核完全看作是人力資源部門的事，片面的認為績效管理是人力資源管理的一部分，認為績效考核是公司管理和監(jiān)督其他部門的工具，其他部門只是協(xié)助、配合人力資源部門完成人力資源方面的工作9。直線經(jīng)理實施績效管理的指示，而人事部門負責(zé)剩下來的工作。這種思想的存在嚴重阻礙了考核健康、有序的進行，很容易導(dǎo)致考核形成體外循環(huán),也就是職責(zé)、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的制定和實施完全由人力資源部這一個間接部門來執(zhí)行,人力資源部對績效考核的有效實施負有責(zé)任但不是全部責(zé)任。在實施的過程中，員工所在的部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該親自參與，幫助并

27、指導(dǎo)員工制定績效目標(biāo)，跟蹤負責(zé)員工工作的全過程，并對員工的工作提出改進建議，以便加速工作效率的提高。3.3 考核者主觀因素產(chǎn)生的問題考核結(jié)果可靠性的決定因素往往是考核者評定結(jié)果的可靠性，在考核過程中，由于受考核者工作作風(fēng)、個人素質(zhì)、個人的好惡和各方面所占的權(quán)重的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。3.3.1 暈輪效應(yīng)考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或者突出的特征而掩蓋被考核人員其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)?？己苏邤U大被考核者的一個特點的影響范圍，造成以偏概全。有的人某一方面的特點恰好是考核者欣賞的，考核者就認為他白其他方面都好，如果某一個人的某個特征恰好是考核者所厭惡的，考核者就認為他一無是處，這種要么全面肯定

28、要么全面否定的思想肯定會影響考核的結(jié)果。3.3.2 寬嚴傾向?qū)拠纼A向包括寬松“和嚴格”兩個方面，寬松傾向就是對員工的評價過高，嚴格傾向就是對員工的評價過低。由于受考核者過去經(jīng)驗和人生價值觀的影響,加上考核沒有明確嚴格一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，評價具有很強的主觀性12。3.3.3 居中趨勢居中趨勢也稱平均傾向或調(diào)和傾向，為了保持員工的斗志，避免員工巨大的心理落差，指給大多數(shù)員工的考核得分在平均水平”的同一檔次，而且大多數(shù)都是中等或優(yōu)秀水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)，這種模糊的考核結(jié)果不能對員工形成正面有效的引導(dǎo)影響。3.3.4 推理錯誤在績效考核中憑考核者個人的主觀意向，做了一些錯誤的

29、不符合邏輯的推理。比如某個員工的學(xué)歷較高，評估者因此判斷他的工作能力就一定很強，而某個員工畢業(yè)于一所名不見傳的大學(xué)，評估者就認為他的工作能力一定不是很好13o3.3.5 近因效應(yīng)考核者由于對員工的近期行為產(chǎn)生非常深刻的印象，從而忘記或者不計較員工以前的工作成績，往往以近期的成績來取代整個考核期間的成績，產(chǎn)生以近概全的現(xiàn)象。當(dāng)員工近期取得特別傲人的成績或者犯下非常嚴重的錯誤時，考核者往往把員工近期的表現(xiàn)替代整個考核期的表現(xiàn)，近因效應(yīng)會使員工的績效因一件事的影響而出現(xiàn)偏高或偏低的現(xiàn)象。3.3.6 對比效應(yīng)由于考核者對某一員工的評價受到上一位考評結(jié)果的影響而產(chǎn)生的一種效應(yīng)。假如評定者剛剛評定完一位績

30、效非常差的員工，馬上又評定一位績效較好的員工,考核者和可能將績效較好的員工評為優(yōu)秀。有時候，對比效應(yīng)也有可能發(fā)生在員工的上一次考評與現(xiàn)在績效的對比當(dāng)中，比如一些以前績效一般而最近取得一定成績本不可能評為優(yōu)秀的員工可能被評為優(yōu)秀。3.4 考核結(jié)果利用的問題3.4.1 考核結(jié)果難以有效的與員工的晉升、薪酬掛鉤績效考核具有非常強的目的性。首先是為績效管理提供依據(jù)，如制定升遷、獎懲、調(diào)遷等人力資源管理決策。其次是為了依據(jù)考核結(jié)果來制定實施培訓(xùn)計劃和績效改正計劃，提高人力資源素質(zhì)的目的。但是許多民營企業(yè)并沒有真正認識到績效考核的重要性，也沒有認識到績效考核的目的，僅僅為考核而考核，這樣既浪費了大量的人力

31、、物力和時間，又挫敗了員工工作的積極性?？己撕鬀]有具體的改進措施考核結(jié)果沒有與員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬等掛鉤。因此員工只是將績效考核流于形式，不關(guān)心考核的結(jié)果的好壞?？冃Э己私Y(jié)果好的員工沒有得到應(yīng)有的獎勵，那么他們工作的積極性就會受到嚴重的挫傷。而一些平時工作懈怠的員工同樣沒有發(fā)現(xiàn)自己的不足，意識不到自己與優(yōu)秀員工的差距，也沒有受到該有的培訓(xùn)I,考核后仍然找不到方向。組織對考核結(jié)果的運用沒有充分運用考核的結(jié)果僅當(dāng)做鑒定性檔案而存封起來14。3.4.2 缺乏有效的溝通和反饋機制考核過程應(yīng)該是上下級雙向溝通互動的過程。目前大多數(shù)中小型企業(yè)績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核期間被考核

32、者發(fā)現(xiàn)對自己的考核有誤差時也無申訴解釋的機會，也沒有了解組織期望與自身差距的機會。反饋績效結(jié)果時，組織并沒把員工詳細的評估情況告訴員工，比如做得滿意的有哪些方面，需要改進的有哪些方面。員工被告知績效結(jié)果后，并沒有分析績效結(jié)果形成的原因，績效差的沒有找到改進的方法，當(dāng)然也沒有得到改進績效的機會。事實上績效考核執(zhí)行者通常對考核所得到的信息和結(jié)果反饋并不積極，原因有兩個方面：第一，從主觀角度上看，績效考核執(zhí)行者擔(dān)心上級的報復(fù)感和下級的不滿而對績效考核的信息和結(jié)果予以隱瞞，不公示也不披露，從而使得該信息和結(jié)果無法被反饋；第二，客觀上來說，績效考核的執(zhí)行者由于缺乏組織或反饋績效考核信息和結(jié)果的能力，從而

33、使的信息和結(jié)果也無法被上下級知道，反饋自然也無從說起?？傊?無論是從客觀上還是從主觀上，績效考核信息和結(jié)果的反饋都存在一定得問題，從而導(dǎo)致上下級之間缺乏必要的信息溝通，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了無作為的現(xiàn)象。4中小企業(yè)在績效考核中常見的誤差的有效預(yù)防策略4.1 重視對考核者和員工進行培訓(xùn)如果人力資源部門既負責(zé)考核組織工作的組織和策劃，同時又要承擔(dān)具體的實施操作職責(zé)，這勢必會影響考核工作的效率和效果，在選擇考核人員時，我們有一些原則需要遵循：一是考核者要有代表性，根據(jù)360考核法，對員工考核需要有各方面的代表參加，進行全方位、立體化的評價。二是考評人員必須具有豐富的工作經(jīng)驗,廣博的理論知識和良好

34、的道德修養(yǎng)，能以高度負責(zé)的精神和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度去對待考核工作，避免摻雜個人喜好，以偏概全。三是考核人員各方所占的比重要恰當(dāng)。員工績效考核信息不齊的情況下做出考核結(jié)果，崗位不同,需要側(cè)重不同信息，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)符合?？冃Э己私Y(jié)果的客觀性，公平性和公正性，不僅取決于績效考核制度、考核體系和考核方法等的建立，同時也受到考核者的工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)水平的影響，否則就容易出現(xiàn)像成見效應(yīng)、暈輪效應(yīng)和首印效應(yīng)等傾向。為了避免考核者出現(xiàn)考核偏差，需要考核者進行培訓(xùn)。首先，對考核者進行思想教育，通過培訓(xùn)提高考核者對績效考核重要性程度的認知水平,從而加強考核者對考核工作的重視。其次，要指導(dǎo)考核者認真學(xué)習(xí)

35、績效考核的內(nèi)容。4.2 制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)績效考核不僅包括業(yè)績考核，還包括素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工實效完成崗位職責(zé)，素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神?？己酥笜?biāo)應(yīng)該全面，不應(yīng)該只注重單一發(fā)展。專業(yè)有效的考核指標(biāo)有著多方面的管理價值與導(dǎo)向作用。第一，全面分解并落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)任務(wù)，并為有效完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)奠定扎實的基礎(chǔ)。第二，促進并強化各個部門職能或團隊工作任務(wù)的有效完成。第三，為部門或員工指明具體的工作目標(biāo)和努力方向，指引部門或員工的工作行為。在績效考核指標(biāo)設(shè)定的過程中，通?？梢圆捎闷卟襟E”核心環(huán)節(jié)來實現(xiàn)績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定：（一依據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃和任務(wù)目標(biāo)，分解

36、相關(guān)的績效任務(wù)目標(biāo)。（二依據(jù)部門或團隊的工作任務(wù)，分解員工的績效任務(wù)與目標(biāo)。（三依據(jù)員工各自的崗位職責(zé)，提取與企業(yè)或團隊績效目標(biāo)一致，并體現(xiàn)崗位特定職責(zé)的績效任務(wù)與目標(biāo)。（四將企業(yè)、部門或團隊的績效目標(biāo)及崗位特定職責(zé)的任務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)，并確保實現(xiàn)上述目標(biāo)上下重合性與績效指標(biāo)方向的一致性。優(yōu)化績效指標(biāo)還需要做好豈個結(jié)合”：第一，業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合；第二，重點考核和一般考核相結(jié)合；第三，定量考核與定性考核相結(jié)合15。4.3 確定完整的考核內(nèi)容績效考核的內(nèi)容是績”績是指員工的工作績效，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益和社會效益。數(shù)量、質(zhì)量、效益之間，經(jīng)濟效益和社會效益之問都是對立

37、統(tǒng)一的、辯證的關(guān)系。在考核和評價人員的績效時，應(yīng)充分注意這一點，對不同的職位，考核的側(cè)重應(yīng)有所不同，但效益應(yīng)該處于中心地位。在考核績”時，不僅要考核人員的工作數(shù)量、質(zhì)量，還要考核工作的社會價值16。1.1所示：以工作職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)以工作職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)以工作職責(zé)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)圖1.1績效考核的內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，考核的內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致，考核的內(nèi)容實際上就是對員工工作業(yè)績的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向，考核內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化。在考核內(nèi)容中必須明確企業(yè)在鼓勵做什么，不贊成做什么給予正確的指導(dǎo)。績效考核的內(nèi)

38、容要有側(cè)重，考核內(nèi)容不可能涵蓋職位上所有的工作內(nèi)容，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行考核。另外，對難以考核的內(nèi)容要慎重處理，績效考核是對員工工作的考核，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考核。4.4 確定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要由三個目的。首先，引導(dǎo)員工的行為與既定的目標(biāo)相一致。第二，建立一個有利于員工公平競爭的競爭機制。第三，奠定一個公平考核員工的基準(zhǔn)。在企業(yè)的績效考核中，績效考核的執(zhí)行者采用客觀、科學(xué)、合理的標(biāo)準(zhǔn)時,要根據(jù)行業(yè)的特點以及員工所在的工作崗位的不同，使被考核者對企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生信賴，從而促進績效考核的實施。在制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該要選擇那些可以被量化，可以解釋

39、的指標(biāo)，同時要盡可能地避免一些過于籠統(tǒng)復(fù)雜的指標(biāo)。實際的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時在制定考核能否做好，主要是看是否能夠明白的闡釋主管的要求，績效標(biāo)準(zhǔn)是達到此目的的最有效的途徑。另外,考核者在執(zhí)行任何一項考核時都應(yīng)該以事實為依據(jù)，以理服人，通過一些必要的數(shù)據(jù)來分析被考核者的業(yè)績，并做出合理客觀的評判，不能憑自己的主觀臆測或個人偏好來做出判斷。所以績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明白兩個方面的內(nèi)容:1.考核指標(biāo)盡量可以量化的、可以實際觀察為主，同時盡量的簡潔。2.確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身的特點，建立有針對性的，切實符合企業(yè)管理要求的指標(biāo)體系。4.5 選擇正確的考核方法和考核周期績效考核系統(tǒng)完畢后，企業(yè)根據(jù)績效考核本身

40、所達到的要求和所達到的目的來選擇最佳的考核方法，因為考核方法將影響到考核的最后結(jié)果，在考核過程中，有多種考核方法,如圖表尺度考核法、交錯排序法、強制分步法、關(guān)鍵事件法、360考核法，企業(yè)一般可以根據(jù)考核的內(nèi)容和對象有選擇地分別采用不同的考核方法。在考核的過程中有一個信度和效度的問題，信度是指考核結(jié)果的可信程度有多大，考核結(jié)果的效度是指考核本身所能達到的期望目標(biāo)的程度，一般來說，考核的效度高，信度也高，而信度高效度不一定高。不同的考核方法所產(chǎn)生的考核結(jié)果的信度和效度是不同的。因此，考核的信度和效度是選擇開合方法的一個重要因素?？己朔椒ㄓ胁籴艿碾y易程度，考核方法應(yīng)選擇易于操作，有較強的適應(yīng)性。一種

41、考核方法能使用于哪些目的哪些人員，一般情況，不同的考核方法的適應(yīng)性也不一樣，某一考核方法可能僅適應(yīng)于某一類考核人員，通常為了獲得較好的考核結(jié)果，對不同的人員采用統(tǒng)一考核程序、考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)是不錯的?？己酥芷谑艿胶芏嘁蛩氐挠绊?。第一，根據(jù)獎金發(fā)放周期來確定員工績效考核的周期，第二，根據(jù)工作性質(zhì)來決定績效考核周期，對于基層員工，他們的工作績效可以根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)出的多少或好壞來確定工作績效，因此考核周期可能會短一些,對于管理人員和專業(yè)的技術(shù)員，只有通過長期的工作才能看到績效，對于他們的考核周期應(yīng)該長一些。第三，如果管理人員負責(zé)考核的員工數(shù)量比較多，就會影響到業(yè)績考核的質(zhì)量。因此可以采取離散的形式進行

42、員工考核，這樣可以把考核工作分散到平時的工作中17。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的情況選擇最合理的考核周期和考核方法，以實現(xiàn)企業(yè)的目的。4.6 注重績效溝通與反饋反饋是績效考核中最后一個環(huán)節(jié)，也是考核能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。良好的績效面談溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效，溝通面談應(yīng)該貫穿績效考核的全過程。大多數(shù)中小型民營企業(yè)在績效考核工作結(jié)果具體運用上更多的是作為是扣減績效工資，如果只考核而不將結(jié)果反饋給被考核者，績效考核便會失去重要的激勵，獎懲和培訓(xùn)開發(fā)的功能，促使溝通功能無從發(fā)揮。如果沒有反饋環(huán)節(jié)，績效考核便不能成為一個完整的、現(xiàn)代的績效管理系統(tǒng)。通過反饋員工知道自己過去的工作中取得哪些進步還

43、有哪些方面需要改進和提高，進行有效的反饋可以提高員工重視并參與績效考核的主動性，可以幫助員工改進工作績效，加強考核結(jié)果的反饋更是以人為中心”的現(xiàn)代管理思想要求；通過反饋，員工才能知道主管對自己的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；通過反饋，使主管了解員工的業(yè)績和要求，有目的的進行激勵和指導(dǎo)，這樣績效考核才能發(fā)揮較好的效果。4.7 建立監(jiān)督和申訴機制在實際考評中難免會出現(xiàn)一些又t考核結(jié)果不同意見的員工，因此企業(yè)要建立中訴機制，保證員工有暢通的申訴渠道，當(dāng)員工對自己的績效考核成績不滿時，可以在一定的時間內(nèi)謀求解決。通過申訴，企業(yè)既可以了解員工的思想，又可以對有偏差的考核進行補救，還能及時將可能出現(xiàn)的

44、問題消滅在萌芽狀態(tài)。建立公示的監(jiān)督制度,是讓員工了解考核結(jié)果，員工參與程度越高，績效管理制度實施越公平、公正，對考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受員工監(jiān)督，增加透明評選度，另一方面能激發(fā)優(yōu)秀員工的榮譽感，同時為其他員工樹立學(xué)習(xí)的對象和追趕的目標(biāo)。考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對結(jié)果不滿，或認為考核者評價標(biāo)準(zhǔn)不公正；二是員工認為考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)、有失公平。因此要做到:1.建立一定的程序,從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高績效的作用。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人的意見，認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是員工自己的問題，應(yīng)當(dāng)以事實為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，對員工進行說

45、服和幫助；如果是組織方面的問題，就要對員工的問題加以重視。2.要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)當(dāng)把它當(dāng)作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。3.處理考核申訴時要把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。如果申訴的問題屬于考核體系的問題，則應(yīng)當(dāng)完善考核體系;如果是考核者的問題，應(yīng)當(dāng)將有關(guān)問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工的問題，就應(yīng)該拿出使員工信服的證據(jù)和做出合理的處理結(jié)果。5結(jié)語5.1 小結(jié)中小企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向。績效考核是人力資源管理的實施績效考核時，出一個核心內(nèi)容，很多中小企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但許多中小企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效