企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制全套方案

1、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制全套方案人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源， 也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素， 而激勵(lì) 開發(fā)是人力資源的重要手段。 企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員 工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度， 從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。 建立一套科學(xué)有效的激勵(lì) 機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。 在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中， 不能忽視人的需要 的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制， 才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨 大的作用。一、員工的基本需要 激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇 等最基本的需要之外還存在著如安全的需

2、要、 歸屬的需要、 社會的需要、 自我價(jià) 值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。 物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。 實(shí)際 上員工的需要是多種多樣的， 不同的人有不同的需要， 員工共同的需要就是企業(yè) 的需要。人們有了需求才會有動力， 當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá) 到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù) 員工的需要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究， 采取多方面的激勵(lì)途徑和方法 與之相適應(yīng)，在 “以人為本 ”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。二、激勵(lì)的基本方式 一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類；成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、 環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。（一）成

3、就激勵(lì)近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求 （生理一安全 ）之上的部 分分為社會交往 權(quán)力欲望 成就欲望等三個(gè)不同的層次。 在人的需求層次 中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。 成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社 會的發(fā)展、 人們的生活水平逐漸提高， 越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了 生存，更多的是為了獲得一種成就感， 從實(shí)際意義上來說， 成就激勵(lì)是員工激勵(lì) 中一類非常重要的內(nèi)容。 成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同， 又可分為組織激勵(lì)、 榜樣 激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。（二）能力激勵(lì)在滿足人的需求時(shí)， 不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足， 只要滿足其 部分需要

4、， 作為人的個(gè)體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。 因此，企業(yè)經(jīng)營者要通 過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力， 從而在進(jìn)一步以激 勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 比 如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式， 通過培訓(xùn)， 可以提高員工 實(shí)際目標(biāo)的能力， 為其承擔(dān)更大的責(zé)任、 更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的 崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員 工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激 勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式， 讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選 擇自己的工作

5、， 通過這種方式安排的工作， 不僅可以大大提高工作效率， 而且會 產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用， 但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的 特長，并具備良好的工作掌握能力， 只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng) 有的作用。（三）環(huán)境激勵(lì)倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要， 包括員工對工作環(huán)境的需 求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。 滿足員工的環(huán)境方面的需 求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。 公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)， 企業(yè) 應(yīng)力求建立一種重視人力資源， 把職工當(dāng)作 “社會人 ”、“決策人”甚至是 “自己人”， 最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)

6、造性的文化氛圍， 并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。 二是客觀環(huán)境激勵(lì)。 員 工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、 辦公設(shè)備、 環(huán)境衛(wèi)生等方面。 為員工創(chuàng)造一 個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。（四）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式， 它主要包括薪酬、 福利 待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。 物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度， 并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企 業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。 以往傳統(tǒng)的 簡單漲工資、 發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用

7、， 因而成 效并不顯著， 很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法， 取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的 管理思想的激勵(lì)方式。 如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)， 這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考 核指標(biāo)為基礎(chǔ)， 承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)， 但獎(jiǎng)勵(lì)是分 期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用 “傳統(tǒng) 支薪制 +支付方式創(chuàng)新 ”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)， 不僅可以使員 工長期保持良好的工作熱情， 而且可以避免工作中的短期行為。 員工持股制的方 式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配， 具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。 這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多

8、方面的需求， 因 此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、 經(jīng)營者持股、年薪制等。三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問題（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段， 鼓勵(lì)職工工作。 它的主要表現(xiàn)形式有正激 勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物 質(zhì)需要作為人類的第一需要， 是人們從事一切社會活動的基本動因。 所以，物質(zhì) 激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式， 也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方 式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立， “金錢是萬能的 ”思想 在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來， 有些企

9、業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足 了才能調(diào)動職工的積極性。 但在實(shí)踐中， 不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中， 耗 費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。 尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則， 這種平均主義 的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神， 平均等于無激勵(lì)， 極大地抹殺了員 工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文 章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要， 因此企業(yè)必須 把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)， 要

10、隨著時(shí)代、 環(huán)境、 市場形式的變化而不斷變 化。以聯(lián)想集團(tuán)為例， 聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。 這表 現(xiàn)在他們在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對 80 年代第一代聯(lián)想人主要注重 培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入 90 年代以后，根據(jù)新一代 的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、 并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、 合 理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展 的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。 例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、 獎(jiǎng)金遠(yuǎn) 遠(yuǎn)高于他們的上司， 使他們能安心現(xiàn)有的工作， 不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值 從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展

11、。 因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體 現(xiàn)出自己的價(jià)值， 這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作 中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。 聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一 定會擁擠不堪， 一定要激勵(lì)多條跑道， 這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上 工作。（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則 激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11 家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、 工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長和提升 幾個(gè)方面。 這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。 對

12、于國外企業(yè)影 響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删?、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào) 酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、 報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求；中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因 素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此 可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度， 在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考 慮到個(gè)體差異。 如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重， 而男性則更注重企業(yè)和自 身的發(fā)展；在年齡方面，一般 20-30 歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件 等各方面要求的比較高，因此 “跳槽 ”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而 31 45

13、歲之間的員工則 因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀， 相對而言比較穩(wěn)定； 在文化方面， 有較高學(xué)歷的 人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)， 除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足， 例如工作 環(huán)境，工作興趣、工作條件等， 這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上 進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿 足；在職務(wù)方面， 管理人員和一般員工之間的需求也有不同， 因此企業(yè)在制定激 勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異， 這樣才能收到最大的激勵(lì)效力總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法

14、， 綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建 立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市 場競爭中立于不敗之地。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起 著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識，象員工的激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他 們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也 都好解決。但情況并

15、不是這樣。高薪并不是有效的激勵(lì)措施顯而易見的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同 的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效 勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。 讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。 一種是 給員工固定工資，但沒有獎(jiǎng)金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利 潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入， 但從員工的工作態(tài) 度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作， 因此他更偏好于到 設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì) 員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明

16、確拿多少和怎么拿的區(qū)別。低薪也是篩選員工有效的機(jī)制新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。 對于一個(gè)新設(shè)公 司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融 機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。 高薪對新設(shè)公司而 言不太可行。對于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè) 心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外， 擺在新設(shè)公司面前較重 要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來， 穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身 有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)

17、為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng) 核心員工的人可以考慮采用職位、 股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對于一般員工，收入方 面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。 而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激 勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工， 薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。 而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層 次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档?一些更為實(shí)用。而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位 上的激勵(lì)更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些， 而獎(jiǎng)金 比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)

18、過程中常遇見的問題企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作， 但 實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激 勵(lì)的胡同。問題之一：士氣低落才激勵(lì) 很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須 花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵(lì)的重要性， 但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不 分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。 造成企業(yè)費(fèi)事

19、費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與 精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的 最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且 形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵(lì)過程 中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)， 年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的 工具。問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全， 沒有工作標(biāo)準(zhǔn)， 難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。 企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋， 就發(fā)

20、獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是， “當(dāng)官”的多拿 一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了 “大鍋飯 ”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這 個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制， 要讓員 工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)， 這才能調(diào)動大家積極性， 促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（三）以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制 人力資源作為企業(yè)最重要的資源， 在激勵(lì)人才過程中， 企業(yè)應(yīng)把 “以人為本 ” 的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中， 切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重， 才能贏得員 工對企業(yè)的忠誠。（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作 知識經(jīng)濟(jì)

21、的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資 本的管理必須樹立 “以人為本 ”和“人高于一切 ”的價(jià)值觀。 這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是 公司最為重要的資產(chǎn)， 他們值得信賴， 應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策， 會因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。 溝通是一種很好的激勵(lì)。 企業(yè)在決策過程中， 要建立起上下暢通的言路， 使領(lǐng)導(dǎo) 和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)， 能夠調(diào)動員工的積極性。（2）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配 每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動，另一些人則進(jìn)取而活躍；一 些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)

22、為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影 響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)， 而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 組織行為學(xué)有關(guān)性格與 職業(yè)的闡述中指出， 員工的個(gè)性不相同， 他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。 與員工 個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作 的傳統(tǒng)型員工適宜會計(jì)、 出納員等工作， 而充滿自信、 進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓 他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、 公關(guān)部長等職務(wù)。 如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工 作，工作績效可想而知的。（3）慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)人的需求包括生理需求、 安全需求、 社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等 若干層次。 當(dāng)一種需求得到滿足之后， 員工就會

23、轉(zhuǎn)向其他需求。 由于每個(gè)員工的 需求各不相同， 對某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。 管理者應(yīng)當(dāng) 針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。 比如說， 有些員工偏好于工資， 而有 些員工偏好于休假。有針對性的激勵(lì)容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。（4）激勵(lì)機(jī)制要保持公平 員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較， 如果員工感到不公平， 會造成 其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能 力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價(jià)。 只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員 工的工作熱情。（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 有證據(jù)證明， 為員工設(shè)

24、定一個(gè)明確的工作目標(biāo)， 通常會使員工創(chuàng)造出更高績 效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對完成既定目 標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？偠灾?lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用， 而激勵(lì)機(jī)制 的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。 面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國 現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、 生產(chǎn)率低下等情況。 現(xiàn)代企業(yè)要想在激 烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力， 一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī) 制的建立顯得格外關(guān)鍵。部門員工激勵(lì)具體來說， 當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)， 員工就能夠被激勵(lì)， 就會有工作的積極 性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不

25、會被激勵(lì)，也就沒有工作積極性。那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給 '需要 '下這樣一個(gè)定 義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。在這個(gè)定義中， '缺乏或被剝奪 '是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因?yàn)?'缺乏 ' 而需要，也會因?yàn)?'被剝奪 '已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵(lì)員工不僅要靠給予、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠懲罰需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要， 才有可能踏上激勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。首先了解員工的需要， 了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的

26、前提。 不同類型的 員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。 管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要， 采 取相應(yīng)的組織措施， 以引導(dǎo)和控制人的行為， 使之與公司、 部門的或社會的需要 相一致。其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了 '人本主義 '的管理思想。部門應(yīng)該把了解員 工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行， 幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段， 不能僅僅限 于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。員工的這些需要是：在工作中知道部門對我有什么期望； 擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境 （包 括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色 的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)； 在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來

27、關(guān)心； 在 工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展； 在工作中我的意見和想法一定有人聽?。?部門 的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作； 我在工作中經(jīng)常會有一個(gè)最好的朋友； 在過去的六個(gè)月里， 有人跟我談?wù)撨^我的 進(jìn)步；在過去一年的中， 我學(xué)到了很多東西， 在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長足 的進(jìn)步等等。給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境， 讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情， 充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升， 從而給公司帶來切實(shí)的效益。針對員工需求優(yōu)化部門激勵(lì)措施 從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì) 不等于獎(jiǎng)勵(lì)。 僅僅將激勵(lì)狹義地從

28、字面理解為正的鼓勵(lì)， 只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方 面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括 激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對立統(tǒng)一的。 部門的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式， 但其中的部分行為幷不是 部門或組織所希望的。 因此必須輔以約束措施和懲罰措施， 將員工行為引導(dǎo)到特 定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束員工工作階段與部門激勵(lì)方式從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。 例如：管理人員有較高的權(quán)利 需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求， 得到物質(zhì) 待

29、遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作 條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、 學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境 條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。部門員工激勵(lì)結(jié)論：回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工 沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。 這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè) 復(fù)雜的系統(tǒng)過程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對獎(jiǎng) 勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會背 景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、 難以預(yù)料的、難以控制的激 勵(lì)力量。金錢刺激的短期效果對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原 因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)