戰(zhàn)略規(guī)劃管理

1、文件編號(hào)戰(zhàn)略規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司20022002年年9 9月月2626日日烏魯木齊烏魯木齊機(jī)密 DLong Strategic Mgt. Dept.1戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)估1.2000年屯河股份戰(zhàn)略規(guī)劃和天山股份戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)里程碑2.2000年合金股份戰(zhàn)略規(guī)劃和湘火炬戰(zhàn)略規(guī)劃傳播了戰(zhàn)略思想3. “戰(zhàn)略規(guī)劃”已經(jīng)堅(jiān)定地成為德隆“戰(zhàn)略管理體系”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”和“企業(yè)文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略意義的組成部分4. 客觀地看，2000年四家SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃所起到的實(shí)際效果是非凡的看得見(jiàn)的，

2、具體表現(xiàn)在：（1）各SBU的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合越來(lái)越清晰（2）在戰(zhàn)略的指引下，幾年來(lái)的投資沒(méi)有發(fā)生大的偏離或失誤（3）在全系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”的語(yǔ)言和“戰(zhàn)略投資”的模式（4）部分改變了思考問(wèn)題的方式、決策的科學(xué)性和程序5. 2000年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進(jìn)，脫離現(xiàn)實(shí)性，可操作性較差6. 核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有量化，財(cái)務(wù)模擬粗糙 DLong Strategic Mgt. Dept.2資料來(lái)源：文件編號(hào)資料來(lái)源：文件編號(hào)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)案公司董事局公司愿景戰(zhàn)略管理部SBU非SBU規(guī)劃草案分析資料投資管理部規(guī)劃草案執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)草案戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會(huì)公司愿景、目標(biāo)指引書(shū)

3、研討戰(zhàn)略管理部SBU非SBU股東意見(jiàn)書(shū)SBU非SBU評(píng)審意見(jiàn)投資管理部戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會(huì)公司董事局批準(zhǔn)戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)管理部分發(fā)、備案公司、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對(duì)公司、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見(jiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程示例戰(zhàn)略規(guī)劃流程示例 DLong Strategic Mgt. Dept.32002年年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的編制戰(zhàn)略規(guī)劃的編制資料來(lái)源： 文件編號(hào)1. 6月開(kāi)始，9月30日結(jié)束2. 各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理組織編制，與SBU高度配合3. 不求厚度，但求實(shí)用，進(jìn)一步體現(xiàn)“細(xì)、實(shí)、算”的作風(fēng)4. 基礎(chǔ)和方法：2000年的經(jīng)驗(yàn)、歷年積累的數(shù)據(jù)資料、業(yè)已形成的表達(dá)方法、要求有創(chuàng)新和

4、突破5. 結(jié)果體現(xiàn)：（1）形式上：每個(gè)SBU編制一本精裝的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃20022005；進(jìn)一步完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”模板；進(jìn)一步在體系內(nèi)磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃”（2）內(nèi)容上：戰(zhàn)略清晰、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、對(duì)SBU未來(lái)3年的發(fā)展具有實(shí)際指導(dǎo)作用（3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和SBU有關(guān)人員；具備在任何項(xiàng)目上輸出戰(zhàn)略的能力 DLong Strategic Mgt. Dept.4戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點(diǎn)1.投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績(jī)，特別注重現(xiàn)金流，股權(quán)最大化2.輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，受投資融資能力限制，控制關(guān)鍵資產(chǎn)，充分利用社會(huì)資源配套3.所投資產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求長(zhǎng)期增長(zhǎng)，回報(bào)長(zhǎng)期穩(wěn)定，考慮投入產(chǎn)出期

5、和產(chǎn)品生命周期4.首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關(guān)多元化5.經(jīng)營(yíng)國(guó)際化：與國(guó)外大公司的合作引進(jìn)技術(shù)，占領(lǐng)核心技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的制高點(diǎn)；市場(chǎng)國(guó)際化，納入國(guó)際采購(gòu)系統(tǒng)（包括OEM、主機(jī)配套、售后市場(chǎng)），錘煉質(zhì)量和隊(duì)伍；采購(gòu)全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國(guó)內(nèi)配套和OEM，實(shí)現(xiàn)低成本6.延長(zhǎng)后向價(jià)值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)大公司獨(dú)有的差異化戰(zhàn)略 DLong Strategic Mgt. Dept.5戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南1. 發(fā)展歷程2. 愿景和目標(biāo)3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略5. 財(cái)務(wù)規(guī)劃6. 價(jià)值鏈戰(zhàn)略7. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

6、8. 客戶服務(wù)和保障9. 組織、激勵(lì)和人力資源規(guī)劃10. 財(cái)務(wù)模擬11. 附件：SBU投資價(jià)值分析，SBU董事長(zhǎng)致辭 DLong Strategic Mgt. Dept.61. 發(fā)展歷程發(fā)展歷程資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)組合、市場(chǎng)拓展、發(fā)展軌跡，并對(duì)上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評(píng)估表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格圖示：35858960263070572488519901996199719981999200020011990 - 2001年產(chǎn)量及年增長(zhǎng)率年產(chǎn)量及年增長(zhǎng)率年均增長(zhǎng)率年均增長(zhǎng)率(90-01) = 8.2%單位：萬(wàn)噸 DLong

7、 Strategic Mgt. Dept.72. 愿景和目標(biāo)愿景和目標(biāo)資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡(jiǎn)明扼要的語(yǔ)言提出公司未來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字闡明未來(lái)3年的具體目標(biāo)，包括：規(guī)模方面規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤(rùn)的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊(duì)伍：高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊(duì)）能力方面能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤(rùn)率、質(zhì)量合格率、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率、核心競(jìng)爭(zhēng)力，在并購(gòu)中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵(lì)機(jī)制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購(gòu)談判的能力，整合計(jì)劃的能力，快速實(shí)現(xiàn)整合效益的能力、全面預(yù)算管理的能力地位方面

8、地位方面：凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國(guó)上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤(rùn)在中國(guó)和全球同行業(yè)中的地位法人治理方面法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營(yíng)分析體系、考核激勵(lì)體系、全面預(yù)算管理體系、董事會(huì)議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達(dá)方式：文字、數(shù)字、圖表 DLong Strategic Mgt. Dept.83. 核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)內(nèi)容之一。有了目標(biāo)之后，就要評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、規(guī)劃未來(lái)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃

9、的要點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃的要點(diǎn)：（1）本行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境（即行業(yè)研究的結(jié)果）（2）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)去3年的競(jìng)爭(zhēng)策略和主要工作（3）本公司過(guò)去3年的競(jìng)爭(zhēng)策略和主要工作（4）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)3年可能采取的競(jìng)爭(zhēng)策略（5）本公司未來(lái)3年準(zhǔn)備采取的競(jìng)爭(zhēng)策略（6）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力（比如成本水平、品牌效應(yīng)、營(yíng)銷服務(wù)體系、優(yōu)秀人才、領(lǐng)先的技術(shù)、種植管理、國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)嫁接轉(zhuǎn)移的能力、不可爭(zhēng)奪的資源占有等）（7）本公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃 DLong Strategic Mgt. Dept.9（1）已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估）已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估案例案例1資料來(lái)源：文件編號(hào) 要要 素素 權(quán)數(shù)權(quán)數(shù) 評(píng)分評(píng)分 1-

10、5 價(jià)值價(jià)值 整體市場(chǎng)規(guī)模整體市場(chǎng)規(guī)模 0.20 4.00 0.80 年市場(chǎng)增長(zhǎng)率年市場(chǎng)增長(zhǎng)率 0.20 5.00 1.00 歷史毛利率歷史毛利率 0.15 4.00 0.60 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 0.15 2.00 0.30 技術(shù)要求技術(shù)要求 0.15 4.00 0.60 受通貨膨脹受通貨膨脹/緊縮危害程度緊縮危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 環(huán)境影響環(huán)境影響 0.05 3.00 0.15 社會(huì)政治法律社會(huì)政治法律 - - - 市市場(chǎng)場(chǎng)吸吸引引力力 1.00 3.70 可以應(yīng)用量化的波士頓矩陣方法，評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，為規(guī)劃企業(yè)

11、未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供依據(jù)。波士頓矩陣的二個(gè)變量為：市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1的市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力的量化表征： DLong Strategic Mgt. Dept.10資料來(lái)源：文件編號(hào)要要 素素權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)評(píng)分評(píng)分 1-5價(jià)值價(jià)值市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額0.104.000.40市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額擴(kuò)大0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌信譽(yù)品牌信譽(yù)0.105.000.50分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)0.054.000.20促銷效果促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本單位成本0.153.000

12、.45原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)0.055.000.25研究與開(kāi)發(fā)績(jī)效研究與開(kāi)發(fā)績(jī)效0.103.000.30管理人員管理人員0.054.000.20業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)力力1.003.40已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估案例案例業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1的經(jīng)營(yíng)能力經(jīng)營(yíng)能力的量化表征 DLong Strategic Mgt. Dept.11已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析量化的波士頓矩陣中，SBU各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力地位，以便確定哪些業(yè)務(wù)具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力，哪些業(yè)務(wù)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力資料來(lái)源：文件編號(hào)1.002.333.675.005.003.672.331.00市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力高高中中低低競(jìng)爭(zhēng)能力

13、競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓的大小表示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占總銷售或利潤(rùn)的比例） DLong Strategic Mgt. Dept.12已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析已有業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析通過(guò)波士頓方法，退出沒(méi)有和無(wú)法培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)和企業(yè)，確定準(zhǔn)備培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)和企業(yè)，加強(qiáng)已經(jīng)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)和企業(yè)資料來(lái)源：文件編號(hào) 保持優(yōu)勢(shì)保持優(yōu)勢(shì)以最快可行的速度投資發(fā)展集中力量市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)能力鞏固投資鞏固投資向市場(chǎng)先驅(qū)挑戰(zhàn)選擇性加強(qiáng)實(shí)力強(qiáng)化薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺陷如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄選擇發(fā)展選擇發(fā)展在最有吸引力細(xì)分市場(chǎng)重點(diǎn)投資

14、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提高生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)有選擇或管理現(xiàn)有收入收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經(jīng)營(yíng)鞏固與調(diào)整鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量保持現(xiàn)有收入保持現(xiàn)有收入在大部分獲利細(xì)分市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品線升級(jí)降低投資放棄放棄在賺錢機(jī)會(huì)最大時(shí)出售降低固定成本并避免投資 DLong Strategic Mgt. Dept.13（3）從競(jìng)爭(zhēng)的角度評(píng)估和設(shè)計(jì)從競(jìng)爭(zhēng)的角度評(píng)估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法價(jià)值的方法案例案例4銷售利潤(rùn)率預(yù)期利潤(rùn)增長(zhǎng)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略控制指數(shù)市值比銷售收入030%020%003.010010

15、倍SBU對(duì)手1對(duì)手1對(duì)手1對(duì)手1對(duì)手1SBUSBUSBUSBU DLong Strategic Mgt. Dept.14從競(jìng)爭(zhēng)的角度評(píng)估和設(shè)計(jì)從競(jìng)爭(zhēng)的角度評(píng)估和設(shè)計(jì)SBU價(jià)值的方法價(jià)值的方法案例案例保護(hù)利潤(rùn)的強(qiáng)度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)案例高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高9控制價(jià)值鏈較高8領(lǐng)導(dǎo)地位較高7良好的客戶關(guān)系中6品牌,版權(quán)中52年的產(chǎn)品領(lǐng)先期較低41年的產(chǎn)品領(lǐng)先期低310%-20%的成本優(yōu)勢(shì)無(wú)2具有平均成本無(wú)1成本劣勢(shì)戰(zhàn)略控制指數(shù)的確定方法 DLong Strategic Mgt. Dept.154. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1各項(xiàng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)

16、和經(jīng)營(yíng)效能各項(xiàng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)和經(jīng)營(yíng)效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項(xiàng)業(yè)務(wù)。包括（1）產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)測(cè)：）產(chǎn)品的市場(chǎng)預(yù)測(cè)：各產(chǎn)品2003-2005年銷售預(yù)測(cè)、市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)（2）產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)：（3）產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)：（4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計(jì)（5）按照市場(chǎng)區(qū)域分類統(tǒng)計(jì)（6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計(jì)（7）SBU總部費(fèi)用預(yù)測(cè)（8）各分子公司經(jīng)營(yíng)效能預(yù)測(cè)（經(jīng)營(yíng)效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對(duì)指標(biāo)，如凈利潤(rùn)/占用的資產(chǎn)、毛利率、凈利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)、應(yīng)收帳款回收率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)銷率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金

17、流量/凈利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、質(zhì)量合格率、客戶投訴率、相同產(chǎn)品單位成本等）（9）業(yè)務(wù)的保障法人治理結(jié)構(gòu)的完善 DLong Strategic Mgt. Dept.16資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和重組：各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和重組：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內(nèi)容之一，當(dāng)目前已有的每項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略清晰后，就要根據(jù)3年發(fā)展目標(biāo)和確定的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)規(guī)劃業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。包括（1）退出業(yè)務(wù)）退出業(yè)務(wù)：不具備或無(wú)法培育核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)退出的具體措施和計(jì)劃（時(shí)間表）（2）培育業(yè)務(wù)）培育業(yè)務(wù)：如何做大做強(qiáng)，技術(shù)改造、新建項(xiàng)目、并購(gòu)、整合、物流系統(tǒng)改進(jìn)、銷售系統(tǒng)改進(jìn)、采購(gòu)系統(tǒng)的改進(jìn)、客戶服務(wù)系統(tǒng)的改進(jìn)、

18、降成本措施、內(nèi)部資產(chǎn)重組、引進(jìn)合資項(xiàng)目、應(yīng)收款管理改進(jìn)、庫(kù)存管理改進(jìn)、固定資產(chǎn)清理、（3）強(qiáng)化業(yè)務(wù)）強(qiáng)化業(yè)務(wù)：如何保持優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)平臺(tái)的建立和作用發(fā)揮、并購(gòu)、整合、擴(kuò)大投資、進(jìn)一步降低成本、建立新型的農(nóng)企合作體系、ERP的實(shí)施、全球業(yè)務(wù)統(tǒng)一結(jié)算系統(tǒng)、全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng)、國(guó)外業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務(wù)（長(zhǎng)期培育和強(qiáng)化的業(yè)務(wù)）（2）財(cái)務(wù)投資性業(yè)務(wù)（短期高利潤(rùn)，并有退出方案的業(yè)務(wù)，也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略或風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)）（3）風(fēng)險(xiǎn)投資性業(yè)務(wù)（中短期培育，作為高PE出售的業(yè)務(wù)，如火炬氣體項(xiàng)目）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中金融工具的使用：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

19、規(guī)劃中作為潤(rùn)滑劑靈活應(yīng)用4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 DLong Strategic Mgt. Dept.174. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和組合規(guī)劃重點(diǎn)：重點(diǎn)一：作為投資公司，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是公司現(xiàn)金流最大化的戰(zhàn)略，在評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的時(shí)候，將那些能夠給SBU帶來(lái)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)和方法（如擴(kuò)大股權(quán)比例，或者變?yōu)槿Y子公司、減少應(yīng)收款項(xiàng)、減少庫(kù)存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點(diǎn)，而那些不能帶來(lái)現(xiàn)金流或未來(lái)現(xiàn)金流會(huì)枯竭的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)政策要退出、廢除或終止，這類新項(xiàng)目不能批準(zhǔn)重點(diǎn)二：新項(xiàng)目以高利潤(rùn)率、高增長(zhǎng)、大市場(chǎng)規(guī)模、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主重點(diǎn)三：重視現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合、

20、經(jīng)營(yíng)能力的提高、現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)作用的發(fā)揮重點(diǎn)四：確保每年的每股收益在0.5元以上，當(dāng)前與未來(lái)3年-5年的收益相結(jié)合，既不能使短期內(nèi)收益減少，又不能透資，未來(lái)沒(méi)有收益。規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是：股東價(jià)值最大化國(guó)際化的程度：營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)中國(guó)內(nèi)的比例、國(guó)外的比例；業(yè)務(wù)投資中國(guó)內(nèi)的比例和外資的比例； DLong Strategic Mgt. Dept.18現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)的整合戰(zhàn)略現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)的整合戰(zhàn)略首先是做精做強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)首先是做精做強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)平臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái) 企業(yè)內(nèi)部技術(shù)改造企業(yè)內(nèi)部技術(shù)改造 火炬范圍內(nèi)整合火炬范圍內(nèi)整合 火炬在國(guó)內(nèi)整合火炬在國(guó)內(nèi)整合 與國(guó)際巨頭合作引進(jìn)技術(shù)與國(guó)際巨頭合

21、作引進(jìn)技術(shù) 火花塞 OEM 戰(zhàn)略，合資引進(jìn)技術(shù) 活塞銷 剎車片 絲網(wǎng) 欄桿 內(nèi)飾 儀表盤架 空調(diào) 齒輪 OEM 戰(zhàn)略，擴(kuò)大出口 變速箱 重型車 引進(jìn)或仿制新車型 越野車 氣體 DLong Strategic Mgt. Dept.19資料來(lái)源： 文件編號(hào)建立新的業(yè)務(wù)平臺(tái)建立新的業(yè)務(wù)平臺(tái)何時(shí)考慮建立新的業(yè)務(wù)平臺(tái)？何時(shí)考慮建立新的業(yè)務(wù)平臺(tái)？業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 客車 發(fā)動(dòng)機(jī) 車橋 轉(zhuǎn)向器 駕駛室 底盤 軍車 全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)建立 與金融工具的結(jié)合（融資、租賃等） 財(cái)務(wù)公司 國(guó)外銷售網(wǎng)絡(luò)建立 新業(yè)務(wù)平臺(tái) （1）與已有業(yè)務(wù)平臺(tái)的互補(bǔ)性？可整合性？帶來(lái)新的資源和優(yōu)勢(shì)？ （2）新的高收益項(xiàng)目？

22、 DLong Strategic Mgt. Dept.20資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略 。 。 。 出售，資產(chǎn)置換，股權(quán)置換 分拆上市 內(nèi)部合并 管理層收購(gòu) （重型、卡車）汽車 業(yè)務(wù)組合新公司（如銷售公司，生產(chǎn)基地與市場(chǎng)分離） 管理組合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股權(quán)最大化） 減少股權(quán)（股權(quán)最小化） 資產(chǎn)租賃出去 托管（股權(quán)托管，收益托管，經(jīng)營(yíng)托管） 引進(jìn)國(guó)外資本、技術(shù) 技術(shù)改造產(chǎn)品升級(jí) 注銷 DLong Strategic Mgt. Dept.21資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確保不間斷式發(fā)展不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確

23、保不間斷式發(fā)展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)性（銷售增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)性（銷售增長(zhǎng)率%）業(yè)務(wù)收益性（毛利率業(yè)務(wù)收益性（毛利率%）變速箱重型車氣體空調(diào)火花塞絲網(wǎng)欄桿0100050軍車內(nèi)飾條儀表盤橫梁火炬/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后 DLong Strategic Mgt. Dept.22資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析確保上市公司的股東價(jià)值確保上市公司的股東價(jià)值價(jià)值增值性（投資回報(bào)率價(jià)值增值性（投資回報(bào)率%）投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率投入產(chǎn)出性（資產(chǎn)收益率%）變速箱重型車氣體空調(diào)火花塞絲網(wǎng)欄桿0100030軍車內(nèi)飾條儀表盤橫梁火炬/行業(yè)/現(xiàn)在/3年后 DLong Strategic Mgt. Dept.23資料來(lái)源：文件編

24、號(hào)業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的收益投入產(chǎn)出期規(guī)劃產(chǎn)品生命周期規(guī)劃（市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)） 投投入入計(jì)計(jì)劃劃/融融資資計(jì)計(jì)劃劃 產(chǎn)產(chǎn)品品計(jì)計(jì)劃劃/利利潤(rùn)潤(rùn)計(jì)計(jì)劃劃 2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 RT11509C 變速箱 DLong Strategic Mgt. Dept.24經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1.投資環(huán)境投資環(huán)境（1）稅收優(yōu)惠、資產(chǎn)剝離（2）就業(yè)政策、解決富余人員（3）進(jìn)出口政策（關(guān)稅和退稅）2.配套環(huán)境配套環(huán)境（1）浙江溫臺(tái)地區(qū)的機(jī)械加工、塑料、模具加工低成本基地（2）蘇昆地區(qū)的

25、零部件加工配套基地（3）重慶地區(qū)的機(jī)械加工配套基地（4）濟(jì)南地區(qū)的機(jī)械五金加工基地（5）全球化采購(gòu)3.與國(guó)外大公司的合作可能性與國(guó)外大公司的合作可能性（1）HONYWELL（2）EATON、ZF、日產(chǎn)（3）VOLVO、MAN、奔馳 DLong Strategic Mgt. Dept.25資料來(lái)源：文件編號(hào)結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析 投資結(jié)構(gòu) 經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu) 股權(quán)投資結(jié)構(gòu) 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網(wǎng)欄桿20%空調(diào)10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達(dá)75%。資料來(lái)源：文件編號(hào) 業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 股權(quán)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網(wǎng)欄桿2

26、0%空調(diào)10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達(dá)75%。100%=20億長(zhǎng)期投資100%=5億經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流/年 DLong Strategic Mgt. Dept.26資料來(lái)源：文件編號(hào)結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析資料來(lái)源：文件編號(hào) 資本結(jié)構(gòu) 損益結(jié)構(gòu) 固定資產(chǎn)/總資產(chǎn) 庫(kù)存加應(yīng)收/總資產(chǎn) 法士特20%陜汽30%MAT 20%牡丹江10%和達(dá)8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達(dá)75%。資料來(lái)源：文件編號(hào) 業(yè)務(wù)利潤(rùn)結(jié)構(gòu) 投資收益結(jié)構(gòu) 重型汽車20%齒輪變速箱30%絲網(wǎng)欄桿20%空調(diào)10%儀表盤架8%。法士特51%陜汽51%MAT 75%牡丹江70%和達(dá)75

27、%。100%=20億總資產(chǎn)100%=5億凈利潤(rùn)/年 DLong Strategic Mgt. Dept.27結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析市場(chǎng)需求品種和產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)分析，決定我們投資到什么產(chǎn)品，我們的利潤(rùn)從哪里來(lái)（1）重型車結(jié)構(gòu)：（2）變速箱結(jié)構(gòu)：（3）齒輪結(jié)構(gòu)：（4）客車結(jié)構(gòu)：（5）轎車結(jié)構(gòu)：（6）空調(diào)結(jié)構(gòu)：（7）零部件品種結(jié)構(gòu)： DLong Strategic Mgt. Dept.28資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略案例分析案例分析股東的考慮股東的考慮對(duì)投資對(duì)象績(jī)效的關(guān)心對(duì)投資對(duì)象績(jī)效的關(guān)心1投資回報(bào)率凈資產(chǎn)收益率2投資回收期邊際利潤(rùn)3現(xiàn)金流量和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量4經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)和能力財(cái)務(wù)杠桿5

28、股權(quán)集中度，股東結(jié)構(gòu)市場(chǎng)份額，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，品牌6管理層持股經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）7董事會(huì)的決策能力勞動(dòng)生產(chǎn)率，產(chǎn)品質(zhì)量8股利支付市盈率9核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)增長(zhǎng)率10資本密集程度和對(duì)資金的需求經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力11對(duì)董事和管理層的控制力，關(guān)聯(lián)公司管理團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)組合投資考慮的主要參數(shù)業(yè)務(wù)組合投資考慮的主要參數(shù)參數(shù)參數(shù)的分解1產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力2凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量 持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展和債權(quán)人的信任4風(fēng)險(xiǎn)大小行業(yè)集中度、單一供應(yīng)商的依賴、單一客戶的依賴、資產(chǎn)負(fù)債率、客戶的信用度、有無(wú)核心能力、收入的階段性、管理團(tuán)隊(duì) DLong Strategic Mgt

29、. Dept.29資料來(lái)源：文件編號(hào)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)性收益性現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)性產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)方式合作方技術(shù)特性汽車整車金杯汽車：越野車，皮卡，中華轎車，輕型客車，收購(gòu)?fù)度?、合?通用，寶馬，豐田起點(diǎn)高汽 車 零 配件上海五龍汽車零配件投資沈陽(yáng)華晨東興汽車零配件綿陽(yáng)新晨動(dòng)力機(jī)械發(fā)動(dòng)機(jī)寧波裕民機(jī)械汽車飾件鐵嶺華晨橡塑制品公司正在新建 6 個(gè)零部件項(xiàng)目收購(gòu)新建 三菱，澳 大 利亞，意大利德國(guó)美國(guó)汽車銷售銷售公司組建代理 雷諾金杯廣東發(fā)展銀行參股 民生信用擔(dān)保公司組建臺(tái)灣民生人壽保險(xiǎn)公司籌建 金融產(chǎn)業(yè)證券公司正在收購(gòu) 華晨生物技術(shù)組建二軍大華晨治癌藥物組建加州大學(xué)圓通科技（香港上市公司） ，生物芯片收購(gòu) 哥倫比亞大

30、學(xué)2 個(gè)二類藥 3 個(gè)一類藥批號(hào)中西藥業(yè)（上市公司）3000個(gè)采購(gòu)、配貨、銷售中心收購(gòu) 生 物 、 醫(yī)藥 、 醫(yī) 院產(chǎn)業(yè)華晨國(guó)際醫(yī)院新建 二軍大IT 產(chǎn)業(yè)教育軟件華晨緊急救援網(wǎng)新建 航天科技航天動(dòng)力培育 業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合案例分析案例分析華晨華晨 DLong Strategic Mgt. Dept.30資料來(lái)源：文件編號(hào)特征要素汽車整車汽車零配件汽車銷售金融生物醫(yī)藥醫(yī)院IT航天資本密集勞動(dòng)力密集技術(shù)密集高新技術(shù)生產(chǎn)要素傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與 WTO 受惠國(guó)家政策導(dǎo)向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力環(huán)境政策國(guó)際合作性國(guó)內(nèi)國(guó)際產(chǎn)業(yè)嫁接產(chǎn)業(yè)可整合性可整合性資本運(yùn)作結(jié)合壟斷程度低進(jìn)入壁壘高產(chǎn)業(yè)狀況產(chǎn)業(yè)成熟度業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合案例

31、分析案例分析華晨華晨 DLong Strategic Mgt. Dept.31資料來(lái)源：文件編號(hào)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)性收益性現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)高中低高中低高中低高中低汽車整車汽車整車4444汽車零配件汽車零配件4444汽車銷售汽車銷售4444金融金融4444生物醫(yī)藥生物醫(yī)藥4444醫(yī)院醫(yī)院4444IT4444航天航天4444 高 中低增長(zhǎng)性收益性流動(dòng)性24232332388811 1110風(fēng)險(xiǎn)性332832結(jié)論結(jié)論：1.分布均勻，產(chǎn)業(yè)布局比較合理2.華晨集團(tuán)基本搭建了未來(lái)產(chǎn)業(yè)投資組合業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合案例分析案例分析華晨華晨 DLong Strategic Mgt. Dept.32資料來(lái)源：文件編號(hào)業(yè)務(wù)組合業(yè)

32、務(wù)組合 案例案例模型模型產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率投資組合產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率投資組合產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率 %大于100 50-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例 %102040255凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率 %大于 4030-4020-3010-20小于 10投資資產(chǎn)所占比例 %1020402010營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率投資組合營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率投資組合營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比例%10303015105* 營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流動(dòng)比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/流動(dòng)負(fù)債產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度投資組合產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)度投資組合行業(yè)信用度行業(yè)信用

33、度好一般差客戶的依賴性客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%305020投資資產(chǎn)所占比例%204040產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度高中低供應(yīng)商的依賴性供應(yīng)商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%205030投資資產(chǎn)所占比例%105040資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率高中低團(tuán)隊(duì)能力和穩(wěn)定性團(tuán)隊(duì)能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例%105040投資資產(chǎn)所占比例%70255 DLong Strategic Mgt. Dept.335. 財(cái)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃好之后，就需要投資、融資，平衡現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)規(guī)劃就是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)未來(lái)3年的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，最終形式是用三張（簡(jiǎn)化）的報(bào)表體現(xiàn)，具體的內(nèi)

34、容包括（1）投資計(jì)劃（花錢的項(xiàng)目）（2）融資計(jì)劃（配股、增發(fā)、國(guó)內(nèi)商業(yè)貸款、國(guó)外商業(yè)貸款、政府貼息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引國(guó)內(nèi)外投資基金和資金、租賃回購(gòu)、杠桿收購(gòu)等）（3）現(xiàn)金流計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流、利潤(rùn)、折舊、出售資產(chǎn)、融資、投資現(xiàn)金收益等）（4）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量計(jì)劃（負(fù)債率、財(cái)務(wù)杠桿使用、輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、零庫(kù)存控制、零應(yīng)收款控制、現(xiàn)金管理等）（5）利潤(rùn)分配計(jì)劃（送股、分紅配現(xiàn)等）（6）簡(jiǎn)化的資產(chǎn)負(fù)債表（7）簡(jiǎn)化的損益表（8）簡(jiǎn)化的現(xiàn)金流量表表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 DLong Strategic Mgt. Dept.346. 價(jià)值鏈戰(zhàn)略價(jià)值鏈戰(zhàn)略資料來(lái)

35、源：文件編號(hào)供應(yīng)商SBU分銷商零售商代理商專賣店用戶基礎(chǔ)設(shè)施配套產(chǎn)品上游產(chǎn)品下游產(chǎn)品上游企業(yè)下游企業(yè)供應(yīng)商戰(zhàn)略上下游產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)銷商戰(zhàn)略用戶戰(zhàn)略 DLong Strategic Mgt. Dept.357. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：為了確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力，制造類企業(yè)必須擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，產(chǎn)品更新?lián)Q代，滿足用戶需求，包括：（1）現(xiàn)有產(chǎn)品所處的時(shí)期（成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、衰退期等）和壽命（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和新產(chǎn)品（3）國(guó)際同類產(chǎn)品的趨勢(shì)（4）客戶的需求（5）本公司推出新產(chǎn)品的計(jì)劃（6）新產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)（7）新產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)（8）新產(chǎn)品的技術(shù)來(lái)源（9）國(guó)外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移中國(guó)生產(chǎn)的

36、計(jì)劃（10）轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的效益預(yù)測(cè)和整合效益分流（11）新產(chǎn)品需要的新投資表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 DLong Strategic Mgt. Dept.368. 客戶服務(wù)和保障客戶服務(wù)和保障資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)是一個(gè)以客戶為中心的戰(zhàn)略，所以要有一定篇幅規(guī)劃為了滿足客戶需求而采取的戰(zhàn)略和措施。包括（1）客戶服務(wù)的方式和內(nèi)容（2）客戶服務(wù)的流程和制度（3）表達(dá)方式：文字、表格、數(shù)據(jù)等 DLong Strategic Mgt. Dept.379. 組織、人力和激勵(lì)規(guī)劃組織、人力和激勵(lì)規(guī)劃資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：分析當(dāng)前的組織、激勵(lì)和人力資源狀況，提出3

37、年人力資源需求，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂3年-5年人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整計(jì)劃、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、表格、文字麥肯錫人力資源規(guī)劃的五個(gè)步驟：招聘優(yōu)秀人才培訓(xùn)培養(yǎng)業(yè)績(jī)考核評(píng)估員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)人力資源需求計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) DLong Strategic Mgt. Dept.3810. 財(cái)務(wù)模擬財(cái)務(wù)模擬資料來(lái)源：文件編號(hào)內(nèi)容提要：模擬2003-2005年詳細(xì)的三張財(cái)務(wù)報(bào)表、3年銷售收入按照產(chǎn)品和市場(chǎng)的明細(xì)表、如果有可能模擬未來(lái)3-10年的損益表（為按照凈現(xiàn)值法計(jì)算公司價(jià)值做準(zhǔn)備）表達(dá)方式：表格200320042005收入來(lái)源收入來(lái)源產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)

38、品C產(chǎn)品D總收入總收入銷售成本銷售成本毛利毛利毛利率制造費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)利潤(rùn)率廣告促銷費(fèi)EBITDAEBITDA/銷售額折舊EBITEBIT/銷售額利息商譽(yù)攤銷所得稅凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)率% DLong Strategic Mgt. Dept.3911. 附件附件附件附件(1). SBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析目的目的：為了配合上市公司配股或增發(fā)準(zhǔn)備材料的需要，在每年制訂戰(zhàn)略規(guī)化的時(shí)候，編制投資價(jià)值分析，實(shí)際上投資價(jià)值分析就是戰(zhàn)略規(guī)劃的縮寫本縮寫本，內(nèi)容包括“發(fā)展戰(zhàn)略”和“價(jià)值計(jì)算”二部分；同時(shí)借此機(jī)會(huì)培養(yǎng)我們的員工資料來(lái)源：文件編號(hào)案例案例6某公司價(jià)值計(jì)算某公司價(jià)值計(jì)算1. 市盈率模型（1）股票

39、市盈率類比法2. 每股收益增長(zhǎng)模型（1）折現(xiàn)率確定（2）每股收益增長(zhǎng)率的確定（3）股票價(jià)格確定3. 貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（1）股權(quán)期望收益率的計(jì)算（2）債務(wù)成本計(jì)算（3）資本結(jié)構(gòu)分析（4）加權(quán)資本成本計(jì)算（5）公司價(jià)值計(jì)算（6）單因素敏感性分析 DLong Strategic Mgt. Dept.40股票代碼 股票簡(jiǎn)稱 發(fā)行時(shí)間 發(fā)行數(shù)量（萬(wàn)股）每股盈利（元）發(fā)行價(jià)格（元）發(fā)行市盈率（倍） 首日開(kāi)盤價(jià)（元） 首日市盈率（倍）最新價(jià)（元） 最新市盈率（倍）600486揚(yáng)農(nóng)化工 4月12日30000.3406.7519.8519.1856.4117.451.18600428中遠(yuǎn)航運(yùn)4月3日130000.

40、3737.3919.8312.5533.6512.1532.57600456寶鈦股份 3月28日60000.2705.4020.0016.8862.5218.468.15600533棲霞建設(shè) 3月14日40000.4208.3019.9923.0054.7620.849.52600598北大荒3月13日300000.2705.3819.937.7128.567.323.55600373鑫新股份2月4日45000.1342.6820.0011.0082.0912.8598.85600509天富熱電 1月28日60000.3507.0020.0015.1043.1415.2138.02600523

41、貴航股份 12月21日70000.2474.9319.989.2937.6110.1112.22600506香梨股份 12月13日50000.2474.9419.9612.9052.2313.6972.05600391成發(fā)科技 11月29日50000.2595.1719.9921.5083.0116.6466.56600567山鷹紙業(yè) 11月22日60000.1533.0620.0011.6576.1711.5782.64600011華能國(guó)際 11月15日350000.4707.9516.9013.3028.3013.1721.59600361北京華聯(lián) 11月6日50000.4177.9018

42、.9215.8137.9118.250.56均值52.0359.04SBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析案例案例市盈率法市盈率法可以用同行業(yè)的上市公司做類比公司價(jià)值 = 股票價(jià)格 股本 = 市盈率 每股收益 股本 = （52.03+59.04)/2 0.41 股本 DLong Strategic Mgt. Dept.41根據(jù)現(xiàn)金流量折現(xiàn)股票定價(jià)模型，股票現(xiàn)價(jià)為P0=D1/（1+r）+D2/（1+r）2+D/（1+r）=Dt/（1+r）t式中： P0-表示股票的現(xiàn)值，即股票的現(xiàn)價(jià)；D1、D2、Dx-表示第t年的每股收益；R為折現(xiàn)率，即持有股票的預(yù)期收益率。假定股票每股收益按某一固定的增長(zhǎng)率g增長(zhǎng)，則D

43、1=D0（1+g）t故： P0=Dt/（1+r）t = D1/（r-g）(1) 折現(xiàn)率折現(xiàn)率r的確定的確定 從下表發(fā)現(xiàn):上證指數(shù)和深證指數(shù)10年來(lái)的幾何平均增長(zhǎng)率為11.495%,故取r=11.495%SBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析每股收益增長(zhǎng)模型每股收益增長(zhǎng)模型 DLong Strategic Mgt. Dept.42年份上證指數(shù)上證指數(shù)年收益率 深證指數(shù)深證指數(shù)年收益率1992780.38166.562493.561993833.796.842384.98-4.351994647.87-22.291361.76-42.91995555.28-14.291071.24-21.33199691

44、7.0165.143574.38233.6619971194.130.214814.7234.719981146.7-3.963426.83-28.8319991366.5719.173898.3713.7620002073.4751.725466.8540.23幾何平均12.06%10.93%兩市平均11.495%SBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析每股收益增長(zhǎng)模型每股收益增長(zhǎng)模型 DLong Strategic Mgt. Dept.43（2）股票每股收益增長(zhǎng)率）股票每股收益增長(zhǎng)率g的確定的確定公司前四年的盈利情況為： 1998年 1999年 2000年 2001年 幾何平均增長(zhǎng)率（%）利潤(rùn)總（萬(wàn)

45、元）1794.18 2335.73 2665.17 3066.50 19.6% 考慮到公司未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，從穩(wěn)健性原則出發(fā)，我們選取幾何平均值g=10%（3）上市后價(jià)格的確定）上市后價(jià)格的確定 按2001年審計(jì)后每股盈利即D1為0.41元，r=11.495，g=10%，則股票的價(jià)格應(yīng)為：P0=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）=0.41/（11.495%-10%）=27.42元/股經(jīng)以上計(jì)算確定股票價(jià)格為27.42元元/股股，市盈率為66.89倍SBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析每股收益增長(zhǎng)模型每股收益增長(zhǎng)模型 DLong Strategic Mgt. Dept.44(1) 股權(quán)期望收益率的計(jì)算

46、股權(quán)期望收益率的計(jì)算 公司值: 取1在確定無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率Kf 時(shí), 可以采用城鄉(xiāng)居民個(gè)人七年期長(zhǎng)期國(guó)債年利率350；市場(chǎng)收益率: Rm11495(滬市和深市的平均收益率) 根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型:KKf (Rm-R) 3501 (11495-350) 11495 (2) 債務(wù)成本的計(jì)算債務(wù)成本的計(jì)算 公司近年負(fù)債與付息狀況表 單位：人民幣元 年 2000 1999 1998短期借款 20,220,000.00 9,830,000.00 26,780,000.00 應(yīng)付票據(jù) 23,230,000.00 12,022,221.56 7,400,000.00 一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債 13,240,000.

47、00 20,140,000.00 2,470,000.00 長(zhǎng)期借款 20,590,000.00 20,110,000.00 23,530,000.00 其它長(zhǎng)期負(fù)債 - - 174,792.00負(fù)債合計(jì) 77,280,000.00 62,102,221.56 60,354,792.00 償付利息所付現(xiàn)金 4,732,564.78 4,161,498.64 3,485,482.39利息與借款比率（） 6.12 6.70 5.77 根據(jù)公司的歷史付息情況粗略計(jì)算其債務(wù)成本為根據(jù)公司的歷史付息情況粗略計(jì)算其債務(wù)成本為,1998-2000年公司的利息與借款比率年公司的利息與借款比率分別為分別為612

48、、670、577,平均值為平均值為620SBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（WACC） DLong Strategic Mgt. Dept.45（3） 公司資本結(jié)構(gòu)的分析公司資本結(jié)構(gòu)的分析1998-2001.6公司資本結(jié)構(gòu)如下：年份 2001 2000 負(fù)債合計(jì) 119,905,216.44 138,684,590 負(fù)債合計(jì)資產(chǎn)總額 47.48 58.70 股東權(quán)益合計(jì) 132,616,180.35 97,580,750 股東權(quán)益資產(chǎn)總額 52.52 41.30 負(fù)債與股東權(quán)益合計(jì) 252,521,396.79 2 36,265,340 （4）公司加權(quán)資本成本的計(jì)算公

49、司加權(quán)資本成本的計(jì)算 公司的資本成本公式為：（）債務(wù)比例股權(quán)比例 對(duì)公司加權(quán)資本成本的計(jì)算實(shí)際稅率為33%，所得稅稅率33時(shí)的加權(quán)資本成本 價(jià)值權(quán)數(shù) 稅前成本 稅后成本 的分?jǐn)傤~債務(wù) 47 6.20 4.15 1.95股權(quán) 53 11.495 11.495 6.09 8.04SBU投資價(jià)值分析投資價(jià)值分析貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型（WACC）1999 1998106984597 103054865 51.19% 52.14%101966556 94599591 48.81% 47.86%208981153 197631456 DLong Strategic Mgt. Dept.46(5)

50、(5) 公司公司20112011年以后的連續(xù)價(jià)值年以后的連續(xù)價(jià)值 連續(xù)價(jià)值FCF T1(WACC-) FCF T1-預(yù)測(cè)期后第一年利潤(rùn)水平 WACC-為加權(quán)平均的資本成本 期末連續(xù)價(jià)值(所得稅為33)為516653萬(wàn)元； 設(shè)2005年后凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率為20；到2011年會(huì)保持中等的發(fā)展速度,凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率為15；2011年以后, 保持5的永續(xù)增長(zhǎng)速度。具體預(yù)測(cè)數(shù)值見(jiàn)下表(假定資產(chǎn)負(fù)債率為47)。 (6) 公司股權(quán)價(jià)值公司總價(jià)值凈債務(wù)價(jià)值公司股權(quán)價(jià)值公司總價(jià)值凈債務(wù)價(jià)值 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 期末連續(xù)價(jià)值 合計(jì) 凈利潤(rùn) 4415 5298 6358 7629 8774 10090 11603 13343 15345 530008 資產(chǎn)負(fù)債率 47 47 47 47 47 47 47 47 47 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 折現(xiàn)因子 1.1673 1.2611 1.3625 1.4721 1.5904 1.7183 1.8564 2.0057 2.1669 2.3412 現(xiàn)值 3782 4201 4666 5182 5517 5872 6250 6652 7081 226383 278991