項目變革備課講稿

1、項目管理變革項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略n企業(yè)什么時候會虧損？企業(yè)什么時候會虧損？n項目不充足或者項目總失敗。項目不充足或者項目總失敗。抓住問題的關(guān)鍵點n袋鼠籠子的故事袋鼠籠子的故事n是誰決定了項目的成??？是項目經(jīng)理么。是誰決定了項目的成??？是項目經(jīng)理么。n一些企業(yè)曾經(jīng)熱衷于送項目經(jīng)理去接受各種培一些企業(yè)曾經(jīng)熱衷于送項目經(jīng)理去接受各種培訓(xùn)、教育。幾乎每個獲得訓(xùn)、教育。幾乎每個獲得PMP證書的項目經(jīng)理，證書的項目經(jīng)理，都有過將都有過將PMBOK在所管理項目中推行的念頭，在所管理項目中推行的念頭，但大多是一種失敗的嘗試。為什么？但大多是一種失敗的嘗試。為什么？ 真實環(huán)境下的項目管理n兩個鐵球同時落地兩個鐵球

2、同時落地n鐵球跟羽毛呢？鐵球跟羽毛呢？n我們能用書上的方法管理項目么我們能用書上的方法管理項目么n項目管理理論的適用性項目管理理論的適用性n項目組不是生活在真空里項目組不是生活在真空里n電信需求變更的故事電信需求變更的故事n組織組織容器容器項目管理是組織行為n沙漠中會生長什么沙漠中會生長什么n漫天黃沙中駱駝刺更適宜生存。漫天黃沙中駱駝刺更適宜生存。n黑箱黑箱灰箱灰箱n人們會去做受到獎勵的事情人們會去做受到獎勵的事情n人們會去做被檢查的事情人們會去做被檢查的事情n項目經(jīng)理才能的發(fā)揮首先依賴于公司如何管理項目組。項目經(jīng)理才能的發(fā)揮首先依賴于公司如何管理項目組。n公司的整體環(huán)境充分必要地決定了項目經(jīng)

3、理管理項目組公司的整體環(huán)境充分必要地決定了項目經(jīng)理管理項目組的方式與方法。簡言之，項目管理是組織行為的方式與方法。簡言之，項目管理是組織行為一個良好體系的重要性n分粥的故事方法一：指定一個人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。于是又換了一個人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵的結(jié)論是：權(quán)力會導(dǎo)致腐??；絕對權(quán)力絕對腐敗。 方法二：大家輪流主持分粥，每人一天.這樣等于承認(rèn)了個人為自己分粥的權(quán)利，同時給予了每個人為自己多分粥的機(jī)會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃的飽而且有剩余，其余六天都饑餓難挨。大家認(rèn)為這種辦法造成了資源浪費。 方法三：大家選舉一個信

4、得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風(fēng)氣敗壞，還得尋找新思路。 一個良好體系的重要性n分粥的故事方法四：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會,形成監(jiān)督和制約。公平基本做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。 方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認(rèn)識到，如果七只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。 制度至關(guān)重要制度至關(guān)重要 制度是人選擇的，是博弈的

5、結(jié)果。制度是人選擇的，是博弈的結(jié)果。 好的制度渾然天成,清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆。做正確的項目,把項目做正確n從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。目管理的結(jié)果是不同的。n從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。項目管理。n從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應(yīng)該如何建立一個項目管理體系。應(yīng)該如何建立一個項目管理體系。n組織可以重視項目管理技術(shù)與經(jīng)驗的積累，但組織可以重視項目管理技術(shù)與經(jīng)驗的積累，但更應(yīng)該注重組織項目管理體系

6、的建設(shè)。更應(yīng)該注重組織項目管理體系的建設(shè)。做正確的項目,把項目做正確n三個境界三個境界正確地選擇人選擇正確的人（人）把事情做正確角度的不同 “組織理論有描述組織如何結(jié)構(gòu)化的一整套完整組織理論有描述組織如何結(jié)構(gòu)化的一整套完整的知識體系。雖然這個體系僅有一小部分明確的知識體系。雖然這個體系僅有一小部分明確地針對項目型組織，但項目管理團(tuán)隊也應(yīng)熟悉地針對項目型組織，但項目管理團(tuán)隊也應(yīng)熟悉這些組織理論以便能更好地應(yīng)對項目需求。這些組織理論以便能更好地應(yīng)對項目需求?！?PMBOK2000年版年版P104 營造把事情做正確的環(huán)境n組織決策者的職責(zé)n把沙漠改成溫室，讓鮮花大片綻放，是人類長久以來的不懈努力。在

7、組織層面提高項目成功率的一個根本方法就是建立一整套完整的實踐性強(qiáng)的項目管理體系，它可以使組織能夠顯著地加強(qiáng)宏觀和具體的項目管理能力，提高投資回報，降低成本和防范風(fēng)險。 某IT企業(yè)的組織變革歷程好領(lǐng)導(dǎo)一定是好組織的塑造者好領(lǐng)導(dǎo)一定是好組織的塑造者需要變革么n我們現(xiàn)在不是每天都在正常運轉(zhuǎn)么？我們現(xiàn)在不是每天都在正常運轉(zhuǎn)么？n樂天派的故事樂天派的故事n一個樂天派從二十層樓上掉下，他在空中對著驚慌失措一個樂天派從二十層樓上掉下，他在空中對著驚慌失措的朋友大笑道：你們看，我現(xiàn)在不是好好地嘛！的朋友大笑道：你們看，我現(xiàn)在不是好好地嘛！n遠(yuǎn)慮遠(yuǎn)慮 近憂近憂n三年前的行為三年前的行為今天的現(xiàn)狀今天的現(xiàn)狀n今日

8、的舉措今日的舉措三年后的狀況三年后的狀況需要變革么n加強(qiáng)一下意識是不是就可以了？加強(qiáng)一下意識是不是就可以了？n真的需要建立一套體系么？真的需要建立一套體系么？n一個良好體系的重要性一個良好體系的重要性n項目管理體系包含的內(nèi)容項目管理體系包含的內(nèi)容人類社會實際上是組織的社會，而人類社會人類社會實際上是組織的社會，而人類社會的變遷在一定程度上可以視作是組織類型的的變遷在一定程度上可以視作是組織類型的變遷。變遷?！毙枰兏锩磏項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、角色與職責(zé)。及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、角色與職責(zé)。項目管理體系就是項項目管理體

9、系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)（組織文化）相結(jié)合的目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)（組織文化）相結(jié)合的產(chǎn)物。產(chǎn)物。n項目管理體系在組織中真實存在著項目管理體系在組織中真實存在著，無論你是否認(rèn)知，無論你是否認(rèn)知它、是否將其顯性化并進(jìn)行優(yōu)化與改進(jìn)。它、是否將其顯性化并進(jìn)行優(yōu)化與改進(jìn)。 戰(zhàn)略與執(zhí)行是現(xiàn)代企業(yè)的兩大主題。如何將公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行是現(xiàn)代企業(yè)的兩大主題。如何將公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。略藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。對于對于以提供定制服務(wù)和產(chǎn)品為主的中國以提供定制服務(wù)和產(chǎn)品為主的中國IT業(yè)，項目管理體系是業(yè)，項目管理體系是企業(yè)執(zhí)行力的根本基石。企業(yè)執(zhí)

10、行力的根本基石。PMCMM：組織如何走向項目管理成熟組織如何走向項目管理成熟 初始階段初始階段 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)接受階段執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)接受階段 高層領(lǐng)導(dǎo)接受階段高層領(lǐng)導(dǎo)接受階段 成長階段成長階段 成熟階段成熟階段 意識到需要意識到需要項目管理項目管理 認(rèn)可項目管認(rèn)可項目管理會帶來好理會帶來好處處 意識到應(yīng)用意識到應(yīng)用項目管理項目管理 在執(zhí)行方面給予明在執(zhí)行方面給予明顯的支持顯的支持 執(zhí)行層充分理解項執(zhí)行層充分理解項目管理目管理 執(zhí)行層在資金上提執(zhí)行層在資金上提供保證供保證 愿意改變做商務(wù)的愿意改變做商務(wù)的方法方法 高層給予管理上的高層給予管理上的支持支持 高層管理做出承諾高層管理做出承諾 提供高層管理的教提

11、供高層管理的教育育 愿 意 讓 雇 員 進(jìn) 行愿 意 讓 雇 員 進(jìn) 行PM 培訓(xùn)培訓(xùn) 認(rèn)可使用項目認(rèn)可使用項目生命期階段生命期階段 開發(fā)一個項目開發(fā)一個項目管理的方法論管理的方法論 對于戰(zhàn)略規(guī)劃對于戰(zhàn)略規(guī)劃作出承諾作出承諾 最小的范圍蔓最小的范圍蔓延。選擇一個延。選擇一個跟蹤的系統(tǒng)跟蹤的系統(tǒng) 開發(fā)一個管理開發(fā)一個管理費用費用/進(jìn)度的控進(jìn)度的控制系統(tǒng)制系統(tǒng) 整合成本和進(jìn)整合成本和進(jìn)度的綜合控制度的綜合控制 開發(fā)一個教育開發(fā)一個教育計 劃 來 增 強(qiáng)計 劃 來 增 強(qiáng)PM 技能技能 FAQ： 對話n什么樣的企業(yè)需要建設(shè)項目管理體系什么樣的企業(yè)需要建設(shè)項目管理體系n軟件企業(yè)需要項目管理體系么軟件企

12、業(yè)需要項目管理體系么n項目管理體系與項目管理體系與CMM以至于以至于ISO的關(guān)系的關(guān)系n項目管理體系多久能見效項目管理體系多久能見效n能有多大效能有多大效n這個改造的成本有多大這個改造的成本有多大n投入是否會大于產(chǎn)出投入是否會大于產(chǎn)出FAQ： 對話n如何建設(shè)項目管理體系如何建設(shè)項目管理體系n誰來把沙漠變成溫室誰來把沙漠變成溫室n選擇什么樣的項目管理體系選擇什么樣的項目管理體系n在什么時機(jī)開始為宜在什么時機(jī)開始為宜n變革的阻力會有哪些變革的阻力會有哪些n變革的步驟和周期是怎么樣的？變革的步驟和周期是怎么樣的？ What is next?時間時間地點地點日程日程4 4月月1010日日中關(guān)村中關(guān)村軟

13、件園軟件園3 3號樓號樓12371237會會議室議室4 4月月1111日日翠宮飯翠宮飯店店WORKSHOPWORKSHOP之一：組織級項目管理體系的建設(shè)與優(yōu)之一：組織級項目管理體系的建設(shè)與優(yōu)化化4 4月月1212日日翠宮飯翠宮飯店店WORKSHOPWORKSHOP之二：軟件企業(yè)項目管理體系的建設(shè)與之二：軟件企業(yè)項目管理體系的建設(shè)與優(yōu)化優(yōu)化上午上午“組織級項目管理組織級項目管理”主題演講主題演講下午下午圓桌對話：新老專家共話項目管理圓桌對話：新老專家共話項目管理組織項目管理成熟度組織項目管理成熟度北京圣普遠(yuǎn)博管理研究中心什么是組織項目管理成熟度什么是組織項目管理成熟度nPMI的亞特蘭大分會在20

14、02年組織了一次在線調(diào)查，從調(diào)查結(jié)果中總結(jié)出6個最集中的問題：n項目管理與組織的商務(wù)戰(zhàn)略連接項目管理與組織的商務(wù)戰(zhàn)略連接n項目管理的人的方面項目管理的人的方面 nPMCD 項目經(jīng)理能力開發(fā)框架項目經(jīng)理能力開發(fā)框架n組織項目管理成熟度：組織項目管理成熟度：是為達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個組織在選擇和管理項目上的整體的能力nOPM3（Organizational Project Management Maturity Model）是PMI開發(fā)的模型，它的主要功能是為組織的項目管理和組織項目管理成熟度建立的標(biāo)準(zhǔn) PMCMM：組織如何走向項目管理成熟組織如何走向項目管理成熟 初始階段初始階段 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)接受

15、階段執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)接受階段 高層領(lǐng)導(dǎo)接受階段高層領(lǐng)導(dǎo)接受階段 成長階段成長階段 成熟階段成熟階段 意識到需要意識到需要項目管理項目管理 認(rèn)可項目管認(rèn)可項目管理會帶來好理會帶來好處處 意識到應(yīng)用意識到應(yīng)用項目管理項目管理 在執(zhí)行方面給予明在執(zhí)行方面給予明顯的支持顯的支持 執(zhí)行層充分理解項執(zhí)行層充分理解項目管理目管理 執(zhí)行層在資金上提執(zhí)行層在資金上提供保證供保證 愿意改變做商務(wù)的愿意改變做商務(wù)的方法方法 高層給予管理上的高層給予管理上的支持支持 高層管理做出承諾高層管理做出承諾 提供高層管理的教提供高層管理的教育育 愿 意 讓 雇 員 進(jìn) 行愿 意 讓 雇 員 進(jìn) 行PM 培訓(xùn)培訓(xùn) 認(rèn)可使用項目認(rèn)可使用

16、項目生命期階段生命期階段 開發(fā)一個項目開發(fā)一個項目管理的方法論管理的方法論 對于戰(zhàn)略規(guī)劃對于戰(zhàn)略規(guī)劃作出承諾作出承諾 最小的范圍蔓最小的范圍蔓延。選擇一個延。選擇一個跟蹤的系統(tǒng)跟蹤的系統(tǒng) 開發(fā)一個管理開發(fā)一個管理費用費用/進(jìn)度的控進(jìn)度的控制系統(tǒng)制系統(tǒng) 整合成本和進(jìn)整合成本和進(jìn)度的綜合控制度的綜合控制 開發(fā)一個教育開發(fā)一個教育計 劃 來 增 強(qiáng)計 劃 來 增 強(qiáng)PM 技能技能 PMCMM:組織級的項目管理成熟度等級組織級的項目管理成熟度等級n組織級的項目管理成熟度等級模型組織級的項目管理成熟度等級模型n危機(jī)管理危機(jī)管理n被動管理被動管理n項目管理項目管理n計劃管理計劃管理n杰出管理杰出管理第一級

17、：危機(jī)管理第一級：危機(jī)管理n好的危機(jī)管理經(jīng)理被任命為項目經(jīng)理好的危機(jī)管理經(jīng)理被任命為項目經(jīng)理n完成的項目質(zhì)量完全取決于項目經(jīng)理的特質(zhì)和經(jīng)驗完成的項目質(zhì)量完全取決于項目經(jīng)理的特質(zhì)和經(jīng)驗n項目中沒有正式的程序或計劃項目中沒有正式的程序或計劃n流程的建立不從項目團(tuán)隊成員吸取建議流程的建立不從項目團(tuán)隊成員吸取建議n項目估算停留在高的層次上，經(jīng)常按會計學(xué)代碼分解，而不是按項項目估算停留在高的層次上，經(jīng)常按會計學(xué)代碼分解，而不是按項目交付物分解目交付物分解n大部分項目的進(jìn)度表是不具備與項目基線對照的當(dāng)前狀態(tài)信息的圖大部分項目的進(jìn)度表是不具備與項目基線對照的當(dāng)前狀態(tài)信息的圖n對進(jìn)行中的項目控制薄弱，主要的評

18、估方法是采用非常高層的項目對進(jìn)行中的項目控制薄弱，主要的評估方法是采用非常高層的項目完成百分比和到今天為止所開出的發(fā)票的實際費用完成百分比和到今天為止所開出的發(fā)票的實際費用n沒有項目管理過程自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)沒有項目管理過程自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)n整個項目的績效是高度不確定性的整個項目的績效是高度不確定性的 第二級：被動管理第二級：被動管理n立項時有正式的進(jìn)度和費用報告需求，但是一般不使用立項時有正式的進(jìn)度和費用報告需求，但是一般不使用WBS，一一旦項目啟動實施，對項目狀態(tài)報告的要求是模糊的，在很大程度旦項目啟動實施，對項目狀態(tài)報告的要求是模糊的，在很大程度上取決項目經(jīng)理的判斷力上取決項目經(jīng)理的判斷力n提

19、供給團(tuán)隊的項目數(shù)據(jù)不是非常及時，足以使團(tuán)隊做主動分析，提供給團(tuán)隊的項目數(shù)據(jù)不是非常及時，足以使團(tuán)隊做主動分析，而主要是用于歷史分析而主要是用于歷史分析或或報告的目的報告的目的n項目交付物的進(jìn)展報告方法通常使用完成百分比，不具備進(jìn)行系項目交付物的進(jìn)展報告方法通常使用完成百分比，不具備進(jìn)行系統(tǒng)性度量的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)性度量的標(biāo)準(zhǔn)n管理鼓勵進(jìn)行項目規(guī)劃，但是不給定時間和費用，使其做得恰如管理鼓勵進(jìn)行項目規(guī)劃，但是不給定時間和費用，使其做得恰如其分其分n干系人的參與極為有限，可能發(fā)生重要的范圍蔓延干系人的參與極為有限，可能發(fā)生重要的范圍蔓延n估算和規(guī)劃的級別完全取決于項目經(jīng)理的知識和經(jīng)驗，一些成本估算和規(guī)劃的級

20、別完全取決于項目經(jīng)理的知識和經(jīng)驗，一些成本歷史數(shù)據(jù)的收集可以用于可重復(fù)性的工作歷史數(shù)據(jù)的收集可以用于可重復(fù)性的工作n這個層次上的經(jīng)理可以建立和報告單個項目，但是沒有能力控制這個層次上的經(jīng)理可以建立和報告單個項目，但是沒有能力控制項目或項目組合或計劃（項目或項目組合或計劃（program） 第三級：項目管理第三級：項目管理n單個項目上主動的項目管理是很顯然的單個項目上主動的項目管理是很顯然的n估算是使用為工作執(zhí)行而設(shè)計的同一個估算是使用為工作執(zhí)行而設(shè)計的同一個 WBS做出的做出的n成本和進(jìn)度通過成本和進(jìn)度通過WBS集成到一起，主動地跟蹤、控制和預(yù)報集成到一起，主動地跟蹤、控制和預(yù)報n工作范圍的工

21、作范圍的WBS參照實施這些工作的人員的建議參照實施這些工作的人員的建議n有一個正式的變更控制系統(tǒng)有一個正式的變更控制系統(tǒng)n采用掙得值，通過一組預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)度量工作的進(jìn)展采用掙得值，通過一組預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)度量工作的進(jìn)展n項目報告是定期地、應(yīng)用當(dāng)前數(shù)據(jù)來完成的，以支持管理活動解決項目報告是定期地、應(yīng)用當(dāng)前數(shù)據(jù)來完成的，以支持管理活動解決問題問題n風(fēng)險識別在項目的較早期間就做了風(fēng)險識別在項目的較早期間就做了, ,并收集了每個項目的教訓(xùn)并收集了每個項目的教訓(xùn)n在項目和在項目和/或項目組合之間和跨職能邊界之間的有效溝通和資源分配或項目組合之間和跨職能邊界之間的有效溝通和資源分配問題可能依然存在問題可能

22、依然存在n即使在最好的情況下，與項目組合管理相關(guān)的系統(tǒng)性流程也只是非即使在最好的情況下，與項目組合管理相關(guān)的系統(tǒng)性流程也只是非正式的正式的 第四級：計劃管理要點第四級：計劃管理要點n有正式的項目管理流程，把方法論和實踐整合在一起來規(guī)劃和控制項目有正式的項目管理流程，把方法論和實踐整合在一起來規(guī)劃和控制項目組合。組合。n管理者把全部項目的主進(jìn)度表（資源池共享）和費用報表（匯總了掙得管理者把全部項目的主進(jìn)度表（資源池共享）和費用報表（匯總了掙得值數(shù)據(jù)）整合起來，評估整個計劃的狀態(tài)和解決優(yōu)先排序問題值數(shù)據(jù)）整合起來，評估整個計劃的狀態(tài)和解決優(yōu)先排序問題n在項目的每一個階段（立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾）都有重點的項在項目的每一個階段（立項、計劃、執(zhí)行、控制和收尾）都有重點的項目管理流程用來恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃時間和分配資源目管理流程用來恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃時間和分配資源n在跨項目之間的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)收集全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，以便在計劃層次上進(jìn)在跨項目之間的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)收集全部是標(biāo)準(zhǔn)化的，以便在計劃層次上進(jìn)行趨勢分析行趨勢分析n管理能夠使用采集的數(shù)據(jù)來預(yù)測和防止不利的生產(chǎn)效率和質(zhì)量上的影響管理能夠使用采集的數(shù)據(jù)來預(yù)測和防止不利的生產(chǎn)效率和質(zhì)量上的影響n對全部核心的和第二級的團(tuán)隊成員提供