基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系[教材]

1、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡 KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計(jì)分卡挑戰(zhàn)二：如何將平衡計(jì)分卡KPI層層分解？層層分解？挑戰(zhàn)三：挑戰(zhàn)三：如何進(jìn)行實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控如何進(jìn)行實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)目標(biāo)連接人的因素人的因素只有5%5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的因素資源的因素85%85

2、%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素管理層因素不不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理90%90%的公司的公司無(wú)法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略無(wú)法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略Source: Bonanza Management R&D Center培育執(zhí)行性培育執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工員工溝通溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言執(zhí)行性企業(yè)文化執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因 設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí) 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo) 沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)

3、內(nèi)“人力、財(cái)力、物力” 等資源的配套 沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向 擬定計(jì)劃時(shí)擬定計(jì)劃時(shí) 沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門(mén)及每個(gè)員工的日常工作中 沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo) 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí) 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱(chēng)職的員工 缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告 沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控目標(biāo)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什

4、么?！?績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控 組織能力組織能力 KPIKPI層層分解層層分解設(shè)置公司平衡計(jì)設(shè)置公司平衡計(jì)分卡分卡KPIKPI平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙管理駕駛艙關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)溝通與協(xié)商溝通與協(xié)商分析評(píng)估分析評(píng)估信息系統(tǒng)的支持信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶(hù)愉悅的客戶(hù)有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化

5、成企 業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，如何制定外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)，業(yè)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，如何制定外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)， 結(jié)果指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)指標(biāo)？平衡計(jì)分卡各個(gè)緯度的指標(biāo)關(guān)結(jié)果指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)指標(biāo)？平衡計(jì)分卡各個(gè)緯度的指標(biāo)關(guān) 系如何？系如何？企業(yè)的困惑？企業(yè)的困惑？? 我們的解決辦法：我們的解決辦法： 從組織能力對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從組織能力的員從組織能力對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從組織能力的員 工能力、員工思維、員工治理方式三個(gè)緯度，以工能力、員工思維、員工治理方式三個(gè)緯度，以20/80原理及原理及 系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開(kāi)始，最終確定行動(dòng)方案及系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開(kāi)始，最終確定行動(dòng)方案及 平衡

6、計(jì)分卡四個(gè)緯度的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的目標(biāo)。員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式組織能力組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力如何建立所需組織能力愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？會(huì)不會(huì)？會(huì)不會(huì)？組織能力組織能力 = =員工能力員工能力X X員工思維模式員工思維模式員工治理方式員工治理方式如何塑造員工思維模式如何塑造員工思維模式員工所需的價(jià)值觀員工所需的價(jià)值觀績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金薪資薪資晉升晉升解雇解

7、雇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng)價(jià)值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無(wú)形之手價(jià)值觀在個(gè)人或企業(yè)面對(duì)困難決策時(shí)最能反映出來(lái)當(dāng)文化/價(jià)值觀被廣泛接受、深切信奉，會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引（專(zhuān)業(yè)能力（專(zhuān)業(yè)能力+核心能力）核心能力） （數(shù)量和質(zhì)量）（數(shù)量和質(zhì)量） 員工所需的能力員工所需的能力 外購(gòu)?fù)赓?gòu) 內(nèi)建內(nèi)建留才留才解雇解雇 審核能力審核能力 借才借才如何建立員工能力如何建立員工能力能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專(zhuān)業(yè)能力知識(shí)、技能、能力與具體工作相關(guān)，并會(huì)影響到工作業(yè)績(jī)核心能力團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客

8、戶(hù)為中心針對(duì)公司的戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)分工、協(xié)調(diào)流程流程簡(jiǎn)化整合標(biāo)準(zhǔn)化IT系統(tǒng)建構(gòu)系統(tǒng)建構(gòu)信息知識(shí)自動(dòng)化如何實(shí)施員工治理如何實(shí)施員工治理明確組識(shí)能力定義明確組識(shí)能力定義 組織能力現(xiàn)況分析和診斷組織能力現(xiàn)況分析和診斷 明確變革藍(lán)圖明確變革藍(lán)圖 擬定行動(dòng)方案擬定行動(dòng)方案 明確平衡計(jì)分卡明確平衡計(jì)分卡KPI KPI 20/8020/80原理原理溝通、共識(shí)溝通、共識(shí)系統(tǒng)性思考系統(tǒng)性思考 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡KPI制定流程制定流程（一）組織能力的定義（一）組織能力的定義 代表代表不代表不代表衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，應(yīng)用設(shè)計(jì)領(lǐng)先應(yīng)用設(shè)計(jì)領(lǐng)先 最新技術(shù)

9、最新技術(shù) 第三方權(quán)威機(jī)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品的評(píng)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)價(jià) 伙伴至上伙伴至上快速反應(yīng)快速反應(yīng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略明確企業(yè)的組織能力，并通過(guò)公司上下的共同溝通討論，明確各個(gè)組織能力代表什么，不代表什么以及衡量的指標(biāo)。 從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量指標(biāo)，使我們能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和衡量指標(biāo)，使我們能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶(hù)創(chuàng)造稱(chēng)么價(jià)值，明確企業(yè)的結(jié)果指標(biāo)和外部指標(biāo)，從而確定平客戶(hù)創(chuàng)造稱(chēng)么價(jià)值，明確企業(yè)的結(jié)果指標(biāo)和外部指標(biāo)，從而確定平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)和客戶(hù)緯度的指標(biāo)。衡計(jì)分卡

10、中財(cái)務(wù)和客戶(hù)緯度的指標(biāo)。為了達(dá)到產(chǎn)品領(lǐng)先三年后所需的績(jī)效水平，我們目前三大支柱的有為了達(dá)到產(chǎn)品領(lǐng)先三年后所需的績(jī)效水平，我們目前三大支柱的有效度如何效度如何? ? 診斷項(xiàng)目診斷項(xiàng)目 評(píng)評(píng)分分 (1-10 (1-10) )現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述 員工能力員工能力我們有否適合的員工我們有否適合的員工建構(gòu)這個(gè)組織能力？建構(gòu)這個(gè)組織能力？員工思員工思維維我們有否適合的企業(yè)我們有否適合的企業(yè)文化建構(gòu)這個(gè)組織能文化建構(gòu)這個(gè)組織能力？力？員工員工治理治理我們有否適合的組織我們有否適合的組織設(shè)計(jì)、流程和信息分設(shè)計(jì)、流程和信息分享管道建構(gòu)這個(gè)組織享管道建構(gòu)這個(gè)組織能力？能力？ （二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷（二）組織

11、能力的現(xiàn)狀分析和診斷 在明確了組織能力的定義后，從員工能力、員工思維、員工治理三個(gè)方面對(duì)組織能力的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，看這三大支柱（員工能力、員工思維、員工治理）是否能有效支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。員工能力員工能力員工思員工思維維員工員工治理治理產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先 伙伴優(yōu)先伙伴優(yōu)先 快速反應(yīng)快速反應(yīng) 組織能力診斷組織能力診斷結(jié)論結(jié)論產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上伙伴至上快速反應(yīng)快速反應(yīng)員工能力員工能力培養(yǎng)/引進(jìn)高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員工思維員工思維建立客戶(hù)導(dǎo)向思維員工治理員工治理加強(qiáng)以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的產(chǎn)品管理體系（三）明確變革藍(lán)圖我們需要明確為了構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織能力，需要進(jìn)行什么改善方案。 從員工能力、思維模式及員工

12、治理方式對(duì)組織能力進(jìn)行分析，從員工能力、思維模式及員工治理方式對(duì)組織能力進(jìn)行分析，使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價(jià)值觀、能力和組織流程該如何支使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價(jià)值觀、能力和組織流程該如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從而確定平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)緯撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從而確定平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)緯度的指標(biāo)。度的指標(biāo)。（四）擬定行動(dòng)計(jì)劃（四）擬定行動(dòng)計(jì)劃 我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，以保證方案的實(shí)現(xiàn)， 從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。建議行動(dòng)建議行動(dòng)時(shí)間時(shí)間負(fù)責(zé)部門(mén)負(fù)責(zé)部門(mén)所需支持所需支持戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)緯度銷(xiāo)售收入伙伴帶來(lái)的銷(xiāo)售收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入組織緯度情報(bào)分析報(bào)告數(shù)量及質(zhì)量

13、客戶(hù)測(cè)試通過(guò)率伙伴支持成功率戰(zhàn)略伙伴需求響應(yīng)時(shí)間平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡能力緯度高級(jí)人才引進(jìn)人數(shù)輪崗時(shí)間能力提升計(jì)劃完成率人均伙伴支持?jǐn)?shù)量客戶(hù)緯度權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品測(cè)評(píng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率重點(diǎn)伙伴增長(zhǎng)/成長(zhǎng)率戰(zhàn)略伙伴滿意度（五）確定平衡計(jì)分卡KPIKPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=XX公司總裁副總裁部門(mén)經(jīng)理員工策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：1 1、通過(guò)策略規(guī)劃與執(zhí)行表對(duì)公司目標(biāo)進(jìn)行分解，保證公司目標(biāo)的層層分 解與落實(shí)，保證下級(jí)能承接上級(jí)的目標(biāo)。

14、保證下級(jí)能承接上級(jí)的目標(biāo)。2、用于對(duì)部門(mén)任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過(guò)策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動(dòng)計(jì)劃， 對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)和策根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)和策略、本人的工作職責(zé)略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人與日常工作制定本人的目標(biāo)與方向的目標(biāo)與方向 制定策略與制定策略與KPI制定目標(biāo)與方向制定目標(biāo)與方向運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPIKPI分解的步驟分解的步驟 制定本人制定本人BSC指標(biāo)及季度指標(biāo)指標(biāo)及季度指標(biāo) 分解為下屬任務(wù)分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標(biāo)與方根據(jù)本人的目標(biāo)與方向制定相關(guān)的策略與向制定相關(guān)的策略與KPI將

15、本人的平衡計(jì)分卡將本人的平衡計(jì)分卡KPI分解成下屬的任分解成下屬的任務(wù)，并制定行動(dòng)計(jì)劃務(wù)，并制定行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計(jì)容得出本人的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，并且將指分卡指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解為季度指標(biāo)標(biāo)分解為季度指標(biāo)策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定幫助本人制定BSCBSC目標(biāo)的目標(biāo)的。第一部分中的目標(biāo)包括兩項(xiàng)內(nèi)容（見(jiàn)下圖）：一是上級(jí)分解給你本人的目標(biāo)，即上 級(jí)的策略，是對(duì)是對(duì)上級(jí)策略的承接上級(jí)策略的承接；二是本人工作職責(zé)與日常工作的目標(biāo)。XXX 策略規(guī)劃表策略規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門(mén)/區(qū)域： BSC 目標(biāo)目標(biāo)（公司目標(biāo)在本業(yè)務(wù)部門(mén)如何體現(xiàn)？）（公司目標(biāo)在

16、本業(yè)務(wù)部門(mén)如何體現(xiàn)？） 1.11.1 1.21.2 財(cái)務(wù) 1.31.3 2 2.1.1 企業(yè)文化：戰(zhàn)略與變革組織學(xué)習(xí) 客戶(hù)與伙伴 2 2. .2 2 統(tǒng)一集團(tuán)績(jī)效管理辦法及體系 組織與流程 成長(zhǎng)與能力 把上級(jí)分解給你本人的目標(biāo)，即上級(jí)的策略（來(lái)源于上級(jí)的策略規(guī)劃表）填入表中，這是由上級(jí)分解給你的目標(biāo)。這是由上級(jí)分解給你的目標(biāo)。 把與本人工作職責(zé)以及日常工作重點(diǎn)的目標(biāo)填入表中。這是與本人工作相關(guān)這是與本人工作相關(guān)的目標(biāo)。的目標(biāo)。 運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（1 1）對(duì)上級(jí)任務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略KPI即為上級(jí)分解到本人的任務(wù)K

17、PI。第二部分是為完成第一部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是對(duì)上級(jí)任務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的KPI。為了完成為了完成 BSC 四個(gè)維度的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取何種策略？四個(gè)維度的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取何種策略？這些策略的落實(shí)是否能夠保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？這些策略的落實(shí)是否能夠保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ No.（）（） 策略策略 策略負(fù)責(zé)人策略負(fù)責(zé)人 策略策略 KPI 2.1.1 在全集團(tuán)組織戰(zhàn)略與變革學(xué)習(xí)活動(dòng) 呂忠崗 兩次 2.2.1 統(tǒng)一渠道的績(jī)效考核 呂忠崗 全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率：100% 為完成上一表中所

18、列的關(guān)于本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)，需采取何種策略，以及衡量策略的 KPI。 運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（2 2）根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度指標(biāo)。并且將平衡計(jì)分卡的指標(biāo)分解為季度目標(biāo)/任務(wù)。運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（3 3）緯度緯度 KPIKPI 第一季度目第一季度目標(biāo)標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 半年目標(biāo)半年目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 前三季度累計(jì)前三季度累計(jì)目標(biāo)目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 全面目標(biāo)全面目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 組織集團(tuán)員工進(jìn)行 04 年戰(zhàn)略及變革的學(xué)習(xí) 2次 組織一次 組織一次 全集團(tuán)績(jī)效考核 覆 蓋

19、率 ：100% 發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績(jī)效管理辦法 試點(diǎn)效果滿意度80%以上 完成全集團(tuán)的下半年目標(biāo)下達(dá) 全集團(tuán)績(jī)效考核覆蓋率：100% 根據(jù)前兩張表中的策略及 KPI 得出本人的平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的衡量指標(biāo)。 （包括由上級(jí)分解而來(lái)的 KPI 以及本人工作職責(zé)相關(guān)的 KPI。 將策略 KPI 分解成季度目標(biāo)或任務(wù)， 以便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行季度跟蹤與檢查。 策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計(jì)分卡指標(biāo)分解成下級(jí)的任務(wù)，并制定行動(dòng)計(jì)劃（時(shí)間安排）。 運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運(yùn)用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（4 4）XXX 策略執(zhí)行規(guī)劃表策略執(zhí)行規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門(mén)/區(qū)域： 與策略規(guī)劃表對(duì)應(yīng)，為了落實(shí)

20、策略，應(yīng)當(dāng)完成多少項(xiàng)工作任務(wù)？這些工作任務(wù)的完成，是否可以保證策略的落實(shí)？與策略規(guī)劃表對(duì)應(yīng)，為了落實(shí)策略，應(yīng)當(dāng)完成多少項(xiàng)工作任務(wù)？這些工作任務(wù)的完成，是否可以保證策略的落實(shí)？ 完成時(shí)間完成時(shí)間 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （）（） 對(duì)應(yīng)于策對(duì)應(yīng)于策略規(guī)劃表略規(guī)劃表 策略策略 對(duì)應(yīng)于策略規(guī)劃表對(duì)應(yīng)于策略規(guī)劃表 工作任務(wù)工作任務(wù) 策略如何分解成多策略如何分解成多項(xiàng)任務(wù)？項(xiàng)任務(wù)？ 任務(wù)任務(wù) KPI 每項(xiàng)任務(wù)如何衡每項(xiàng)任務(wù)如何衡量？量？ 任務(wù)負(fù)責(zé)任務(wù)負(fù)責(zé)人人 可能需要跨部可能需要跨部門(mén)合作？門(mén)合作？ M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 組織集團(tuán)員工進(jìn)行 04 年戰(zhàn)略及變革的 學(xué)習(xí) 2 次 Benson 學(xué)習(xí)檢查及效果 評(píng)估 學(xué)習(xí)參與率 90% Benson 組織全集團(tuán)員工 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與變革 總裁沙龍 2 次 Benson 根據(jù)工作任務(wù)制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃及時(shí)間安排。 將本人的平衡計(jì)分卡策略指標(biāo)分解成下級(jí)的工作任務(wù)，并確定任務(wù) KPI 及負(fù)責(zé)人。 監(jiān)控管理工具監(jiān)控管理工具實(shí)際完成的實(shí)際完成的KPIs業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)下達(dá)的下達(dá)的KPIs有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERPCRMSCM管 理 駕 駛 艙財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃分析管理駕駛