內(nèi)控講義之第九講-內(nèi)部控制活動（Word）

1、第九講 內(nèi)部控制活動（上） 風(fēng)險反應(yīng)的組合 面對同一種風(fēng)險不同的企業(yè)有不同的處理方式，例如，海爾、TCL、格蘭仕都在海外發(fā)展，面對海外發(fā)展的風(fēng)險，三個企業(yè)的反應(yīng)是不一樣的。僅就財務(wù)相關(guān)的因素而言，海爾的對外投資方式是合資與獨資，TCL采用收購與新建的方式，格蘭仕采用的是的獨資方式。從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也采用較低的價格戰(zhàn)略。這就是企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對風(fēng)險的多樣性。財務(wù)風(fēng)險的化解，可以通過報表合并，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。要增強企業(yè)運營的效果，增加財務(wù)運營的成效，就要進(jìn)行財務(wù)的各種風(fēng)險處理和風(fēng)險的化解，通過集中資金

2、的方式，不僅減少資金運營的風(fēng)險和財務(wù)的各種風(fēng)險，包括投資、資金運用、支付等這些風(fēng)險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進(jìn)行余缺的調(diào)劑，減少財務(wù)費用。 【案例】神華集團(tuán)財務(wù)集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業(yè)的有效保障。神華集團(tuán)通過四個統(tǒng)一、兩個集中和一個優(yōu)化實現(xiàn)財務(wù)集中。四個統(tǒng)一是指統(tǒng)一核算業(yè)務(wù)，統(tǒng)一稅費管理，統(tǒng)一預(yù)算管理，統(tǒng)一財務(wù)制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質(zhì)條件不一樣，成立運行的時間、生產(chǎn)力的狀況、結(jié)構(gòu)也不一致。這種情況下企業(yè)對財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之后，才使集團(tuán)的財務(wù)呈現(xiàn)高效率的狀態(tài)。企業(yè)通過資金集中和人員集中兩大集中

3、方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風(fēng)險，使企業(yè)既滿足了生產(chǎn)的需要，同時也減少了資金運用的風(fēng)險，實現(xiàn)了企業(yè)社會化的責(zé)任。企業(yè)的另一個優(yōu)化就是信息優(yōu)化，不斷加強信息建設(shè)的投入，使信息化的財務(wù)管理融合到企業(yè)的現(xiàn)代化管理當(dāng)中，加強信息化系統(tǒng)的建設(shè)。神華煤炭的財務(wù)集中模式極大地順應(yīng)了企業(yè)的現(xiàn)代化管理的要求。企業(yè)煤炭的產(chǎn)量直線上升，成本和庫存則保持在平穩(wěn)的下降狀態(tài)。這就是財務(wù)控制的效果。1 / 11點評：和全國同行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行比較可以看出，神華煤炭在財務(wù)的管理中進(jìn)行財務(wù)創(chuàng)新，采用財務(wù)集中模式進(jìn)行財務(wù)活動的控制，在資本運用中呈現(xiàn)很好的效果。企業(yè)內(nèi)部控制必須要分析風(fēng)險，認(rèn)識風(fēng)險，但目的不是為了風(fēng)

4、險而風(fēng)險，而是要采取風(fēng)險對策解決風(fēng)險。但是風(fēng)險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業(yè)務(wù)的層次中沒有體現(xiàn)出來，也是沒有任何效果的。所以企業(yè)需要在內(nèi)部實施風(fēng)險對策，展開控制的活動。 內(nèi)控要素三：控制活動1、管理層的控制活動 控制的活動就是能夠有效地實現(xiàn)風(fēng)險反應(yīng)的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向?？v向是把控制活動分為決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業(yè)的內(nèi)部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業(yè)的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指

5、標(biāo)的比較和分工等幾方面來分析內(nèi)部控制的內(nèi)容。管理層記錄經(jīng)營活動(如：市場的擴(kuò)展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)的結(jié)果，然后再與預(yù)算、預(yù)測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達(dá)成的程度和監(jiān)督計劃(如：新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)行情況。高層管理人員在內(nèi)部控制當(dāng)中的功能要抓住兩個方面的關(guān)鍵點。第一個是指標(biāo)，就是對他的工作進(jìn)行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進(jìn)行考核。作為高層管理人員，應(yīng)該在思想上接戰(zhàn)略，下接業(yè)務(wù)的運行，不需要操心太多具體的業(yè)務(wù)操作。 Æ指標(biāo)從傳統(tǒng)的思維模式來講，一位領(lǐng)導(dǎo)如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領(lǐng)導(dǎo)。

6、但是現(xiàn)代企業(yè)管理要改變這種觀念，領(lǐng)導(dǎo)人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應(yīng)該管什么，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調(diào)到A部門，從A部門又調(diào)到D部門。通過部門之間的調(diào)整，科學(xué)地設(shè)計指標(biāo)，對部門績效進(jìn)行考核，極大地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營效率。至于每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應(yīng)該是什么樣子可以讓下面的人負(fù)責(zé)。企業(yè)對績效的考核方法需要有整體指標(biāo)，還要有KPI，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)要獲得投資者的認(rèn)可，就必須有一個大的發(fā)展空間和良好的回報。企業(yè)在發(fā)展的每個階段都有不同的重點，因此

7、在整體目標(biāo)里面，劃分出的關(guān)鍵績效指標(biāo)也會在不同階段有不同的側(cè)重點。企業(yè)要對能夠給企業(yè)帶來重大影響的關(guān)鍵部門和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行把握和了解。進(jìn)行總體的分析，查找到底是技術(shù)的問題，還是生產(chǎn)的問題；是人員的問題，還是支持系統(tǒng)的問題；是財務(wù)的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。因此，要對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分解，讓每個人明確自身肩負(fù)的工作因素指標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)，是否能夠?qū)δ繕?biāo)企業(yè)進(jìn)行兼并收購，如果收購的話企業(yè)需要做哪些準(zhǔn)備工作，對將來的發(fā)展會產(chǎn)生怎樣的影響，領(lǐng)導(dǎo)者要站在全局的高度，高瞻遠(yuǎn)矚地思考這些問題。 Æ績效企業(yè)要了解敵人，也要了解自己。企業(yè)自身的經(jīng)營狀況以及進(jìn)行外延擴(kuò)大再生產(chǎn)之

8、后，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業(yè)資產(chǎn)在不斷的擴(kuò)大，資產(chǎn)負(fù)債率卻在不斷地降低，說明企業(yè)的經(jīng)營效率在提高。企業(yè)的績效就是從整體經(jīng)營狀況中體現(xiàn)出來。而很多的企業(yè)在發(fā)展的時候，受到發(fā)展上的限制瓶頸，從規(guī)模上進(jìn)行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業(yè)的產(chǎn)量越來越低，資產(chǎn)負(fù)債率越來越高，資產(chǎn)負(fù)債率越來越高的后果可能就是企業(yè)費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應(yīng)收賬款。這樣等到下一個業(yè)務(wù)循環(huán)開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環(huán)的結(jié)果就是企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，最后不得不清算倒閉。這就是不懂經(jīng)營、不懂財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)掌管企業(yè)的悲慘結(jié)局。所以企業(yè)干得越多，虧得越多，關(guān)鍵就

9、是領(lǐng)導(dǎo)沒有從財務(wù)和企業(yè)的經(jīng)營效率入手，對企業(yè)的全局進(jìn)行控制把握。企業(yè)運行的時候，不光是財務(wù)效益的問題，不僅是整個資產(chǎn)運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠(yuǎn)發(fā)展能力的問題。所以企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制的時候，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和財務(wù)主管，應(yīng)該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學(xué)的指標(biāo)體系，對生產(chǎn)經(jīng)營和各部門的職責(zé)來展開控制活動。 2、部門管理的控制活動 負(fù)責(zé)某一部門的經(jīng)理人員復(fù)核自己所負(fù)責(zé)部門的業(yè)績報告，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動的情況，以便辨認(rèn)趨勢。部門管理是內(nèi)部控制活動的第二項內(nèi)容。部門管理說的是在企業(yè)管理里面，部門處于執(zhí)行階段和層次，這個層次應(yīng)該起到的效果叫令行禁

10、止，提高效率。戰(zhàn)略一旦確定之后，決定戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的因素就是執(zhí)行。能不能夠執(zhí)行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預(yù)算，年底進(jìn)行結(jié)算的時候就要考察有沒有實現(xiàn)當(dāng)初的預(yù)定目標(biāo)。這個實現(xiàn)的過程就需要各部門去完成。 財務(wù)部門的控制管理企業(yè)的風(fēng)險追根到底出現(xiàn)在執(zhí)行層上面，部門負(fù)責(zé)直接管理的工作，對它的工作業(yè)績要進(jìn)行報告，對生產(chǎn)效率進(jìn)行分析。財務(wù)部作為一個業(yè)務(wù)部門，在企業(yè)控制的部門管理中應(yīng)該取得價值領(lǐng)航的作用。財務(wù)部告訴業(yè)務(wù)部門某項工作該不該干，如果干的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。對于應(yīng)收賬款的催收、統(tǒng)計和分析，財務(wù)部和銷售部門共同進(jìn)行回收款項的時候，財務(wù)部門應(yīng)該及時

11、通知銷售部門的主管人員，通知法律事務(wù)部和信用管理部，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整分解，重新確立企業(yè)的信用額度和賬期。在成本核算當(dāng)中，財務(wù)部應(yīng)該科學(xué)地進(jìn)行計量分析，用作業(yè)成本法的方式對每個產(chǎn)品進(jìn)行分析，而不只是進(jìn)行整體概括的描述。因為通過傳統(tǒng)方式對材料進(jìn)行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產(chǎn)品是賺錢的，哪一個產(chǎn)品是不賺錢的。作為財務(wù)部長，一方面要承接上級企業(yè)財務(wù)功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個主管會計進(jìn)行培訓(xùn)，來進(jìn)行掌握，協(xié)助他們掌握相應(yīng)的工作要點。讓其能夠在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中得到成本數(shù)據(jù)和專業(yè)信息，作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)。財務(wù)部長起到的作用就是引領(lǐng)主管會計做好他所從事的具體業(yè)

12、務(wù)，而不需要過分干預(yù)具體工作內(nèi)容。一個企業(yè)永恒的主題，就是競爭，就是面對風(fēng)險的時候，怎樣根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和風(fēng)險偏好，在風(fēng)險中轉(zhuǎn)危為安。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的時候，可以把這種管理作為一個區(qū)位圖，按照時間的序列和業(yè)務(wù)發(fā)展的過程做一個總體規(guī)劃。然后把總的規(guī)劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協(xié)調(diào)溝通，如果有一個部門拖延了時期，跟它的工作內(nèi)容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現(xiàn)進(jìn)度。就像完成一次大的戰(zhàn)役一樣，每個兵種，每個兵團(tuán)，每個連隊和每個小分隊，都應(yīng)該在指定的時間到達(dá)指定的高地，這樣才能把握戰(zhàn)局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸?shù)粽麄€

13、戰(zhàn)局。 3、操作層的控制活動 這個層面涉及到具體落實工作內(nèi)容的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產(chǎn)經(jīng)營管理也好，或者是生產(chǎn)過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態(tài)去做事情。中國有幾千年的農(nóng)業(yè)文明作為基礎(chǔ)，農(nóng)業(yè)文明的特征是個體性，隨意性，季節(jié)性，靠天吃飯。這樣的傳統(tǒng)思想會影響到企業(yè)管理工作，一個領(lǐng)導(dǎo)實行一種方案，一個領(lǐng)導(dǎo)有一種想法，一個領(lǐng)導(dǎo)采取一種戰(zhàn)略，每個部門要根據(jù)不同老總的偏好調(diào)整心態(tài)，改變工作方式和工作作風(fēng)，這種隨意的工作方式以個人為導(dǎo)向，而不是以工作為導(dǎo)向，這是一種誤區(qū)。 【案例】有一個中國人和一個印度人到美國學(xué)習(xí)五星級飯店的管理，最后出現(xiàn)了非常

14、有趣的現(xiàn)象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學(xué)會了，而三天以來印度人怎么都學(xué)不會。但是到第五天就發(fā)生了變化，印度人慢慢學(xué)會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之后，印度人全部學(xué)會了所教的知識，中國雖然學(xué)會了，但根據(jù)自己的愛好做了改動，最后的結(jié)果是，印度人一旦學(xué)會之后，一輩子都不會改變，準(zhǔn)確地執(zhí)行了五星級賓館的標(biāo)準(zhǔn)體系。而中國人學(xué)會完了之后回到中國來，加上自己的想象和一種認(rèn)識，對原有的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了的改造，最后搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把

15、正確的事情弄得一塌糊涂。企業(yè)管理當(dāng)中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執(zhí)行起來就變了味道。中央的一號文件下發(fā)到地方的時候就已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內(nèi)部控制的過程當(dāng)中，要克服這種農(nóng)業(yè)文明給人的思想影響的弱點。工業(yè)文明的最大特點就是集約化和規(guī)?；?。機(jī)械生產(chǎn)依靠的就是規(guī)模取勝，工業(yè)化的前提是有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保證生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一質(zhì)量的產(chǎn)品。中國人適合做古董，不適合做產(chǎn)品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品管理現(xiàn)代企業(yè)就不能這樣。在企業(yè)內(nèi)部控制里面，需要運用工業(yè)文明的思想方式，對每一個人的管理和資源

16、使用、政策制定進(jìn)行規(guī)范化，科學(xué)化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產(chǎn)品安全，讓市場有效。 【案例】中餐與麥當(dāng)勞、肯德基做餃子和做麥當(dāng)勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學(xué)做餃子怎么都學(xué)不會。一個外國人千里迢迢到中國來學(xué)做餡餅，怎么都搞不明白，最后實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業(yè)能把中國飲食做成國際性的大企業(yè)，最重要的原因就是中餐沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業(yè)管理過程當(dāng)中，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有規(guī)范，工作程序無法復(fù)制，工作就沒有

17、效率和效果，就不能滿足現(xiàn)代工業(yè)社會最基本的規(guī)?；?。企業(yè)需要依靠產(chǎn)品的穩(wěn)定性達(dá)到規(guī)模效益。為什么麥當(dāng)勞、肯德基到中國來能迅猛的發(fā)展？就是因為它的產(chǎn)品非常規(guī)范，有統(tǒng)一的成本和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，包括它的原料、生產(chǎn)工藝、服務(wù)也都采取標(biāo)準(zhǔn)化模式，很容易進(jìn)行復(fù)制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。點評：中餐之所以沒能夠像麥當(dāng)勞、肯德基那樣在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展開來的重要原因就是缺乏食物的標(biāo)準(zhǔn)，沒能夠從具體業(yè)務(wù)的操作層面上對工作過程進(jìn)行控制，所以中餐現(xiàn)在還是局限于個體店面，無法迅速復(fù)制。在企業(yè)內(nèi)部控制里面要講求標(biāo)準(zhǔn)，把工業(yè)化的思想變成具體的業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)程。業(yè)務(wù)流程的意思就是業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)怎樣進(jìn)行職能劃分和業(yè)務(wù)

18、分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數(shù)下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一個業(yè)務(wù)，每一項業(yè)務(wù)的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業(yè)務(wù)點就是三級流程，每一個業(yè)務(wù)的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業(yè)務(wù)，幾個計量方式，或者是統(tǒng)計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉(zhuǎn)化和銜接，就是流程接口。這屬于企業(yè)內(nèi)控制里面的一個流程體系，做內(nèi)部控制就是把流程規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)要在美國上市必須要有非常規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部控制的流程和規(guī)程。例如采購之后，采購的物資怎樣轉(zhuǎn)化成資產(chǎn)，采購之前的業(yè)務(wù)流程是怎樣規(guī)定的，采購之后該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規(guī)范的流程體系里面。這些工作完成之后，要跟財務(wù)部的工作進(jìn)行銜接，也就是轉(zhuǎn)資的過程。轉(zhuǎn)資的過程當(dāng)中，財務(wù)處長和財務(wù)處資產(chǎn)科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系里面都要有很規(guī)范的規(guī)定和描述。企業(yè)存在哪些風(fēng)險，這些風(fēng)險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害采取