【案例】聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型與HRBP模式

1、【案例】聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型與HRBP模式中外管理雜志 專訪 聯(lián)想 人力資源總監(jiān) 蔡高峰先生下面，我重點談一談聯(lián)想在收購IBM的PC業(yè)務(wù)前后進(jìn)行的大規(guī)模人力資源轉(zhuǎn)型。聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型后的角色定位聯(lián)想在企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型過程中，人力資源管理部門的職能首先發(fā)生了很大改變，角色定位在于價值鏈的優(yōu)化、信息技術(shù)的應(yīng)用等，主要包括：1.從管控導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向。聯(lián)想人力資源管理部門的權(quán)利淡化，逐漸由原來的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)想業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)。2.從事務(wù)性到戰(zhàn)略性。聯(lián)想人力資源管理部門的事務(wù)性職能弱化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理。3.從大包大攬到聚焦核心。聯(lián)想人力資源部門僅保留有價值的核心業(yè)

2、務(wù)，將部門事務(wù)性的人事工作逐漸標(biāo)準(zhǔn)化、流程化或外包化。聯(lián)想人力資源從業(yè)者的再定位聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型中，人力資源部門職能的轉(zhuǎn)化影響了企業(yè)各部門管理者角色的變化。各級業(yè)務(wù)部門管理者的人力資源管理責(zé)任加強(qiáng)，聯(lián)想一般員工自主管理意識增加，并對人力資源管理人員的要求提高，這就要求聯(lián)想人力資源人員承擔(dān)多種角色，具備多種技能：1、角色變化：聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型目的為了保證企業(yè)的有效運行，人力資源管理人員必須實現(xiàn)角色的再定位，在企業(yè)中扮演四種基本角色：即戰(zhàn)略伙伴、管理專家、變革推動者和員工激勵者。2、能力要求：人力資源管理者必需具備不同角色所需要的能力要求。一是人力資源專業(yè)能力；二是企業(yè)運營能力；三是管理變革的能力

3、；四是整合能力。這些能力要求不僅讓聯(lián)想人力資源人員成為一個專家，更是一位通才。聯(lián)想人才理念和策略的變化2001年，聯(lián)想提出企業(yè)愿景：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。在三大愿景不斷地追求過程中，聯(lián)想明顯的人才策略變化就是吸引大批的“空降兵”來提升聯(lián)想的專業(yè)能力。2002年，聯(lián)想開始大批引進(jìn)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，而之前的聯(lián)想幾乎沒有“空降兵”，全都自己培養(yǎng)。2004年，聯(lián)想內(nèi)部有了一批從惠普、戴爾、等全球化企業(yè)招聘的中高層管理者；但是，這期間由于聯(lián)想人才引進(jìn)的文化準(zhǔn)備不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。2005年，聯(lián)想制定了一系列的優(yōu)惠政策，從崗位編制并行、薪酬預(yù)算傾斜等方面，鼓勵招聘、培養(yǎng)

4、和儲備未來的國際化人才，具體措施：1.指標(biāo)要求：招聘和培養(yǎng)數(shù)量的要求：聯(lián)想每個價值鏈部門最少招聘、儲備2名外部國際化人才和培養(yǎng)內(nèi)部2名有國際化潛力的人才。2.氛圍創(chuàng)造：聯(lián)想設(shè)立外部招聘高級人才綠色通道、2in 1box (2人并行一個崗位），增設(shè)特殊崗位編制等，為國際化人儲備創(chuàng)造環(huán)境。3.高管參與：聯(lián)想高管主導(dǎo)外部人才招聘工作，內(nèi)部進(jìn)行國際化人才舉薦，高管親自擔(dān)任指導(dǎo)人等。2006年，聯(lián)想開始儲備的國際化人才，基本上是依托外部從跨國企業(yè)中空降的中高端人才；企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型后，聯(lián)想企業(yè)文化更加多元、包容、職業(yè)，空降加盟的中、高管人才相當(dāng)多的一部分留在了聯(lián)想。2009年后，聯(lián)想內(nèi)部培養(yǎng)的本土國際化

5、高管人才嶄露頭角，在聯(lián)想全球不同領(lǐng)域承擔(dān)重要的管理責(zé)任，聯(lián)想國際化人才培養(yǎng)機(jī)制趨于完善。總之，聯(lián)想國際化人才理念的確立、人才引進(jìn)、培養(yǎng)機(jī)制的完善，保證了聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型中對高級人才的需求。聯(lián)想組織與人才發(fā)展的轉(zhuǎn)型聯(lián)想的組織和人才發(fā)展，主要經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展：1、初創(chuàng)規(guī)范期：2002年之前，聯(lián)想的組織和人才的發(fā)展，主要是在績效管理基礎(chǔ)上進(jìn)行人員的能力測評、管理干部的任免、制度和流程的制定。2、發(fā)展規(guī)范期：2002年至2005年，聯(lián)想在績效管理和能力評測基礎(chǔ)上，引入潛力評估的指標(biāo)，完善了九宮格的人員評估工具的操作；在員工發(fā)展和晉升流程上，完善了專業(yè)序列的發(fā)展通道。聯(lián)想的組織和人才發(fā)展進(jìn)入了一個相

6、對規(guī)范的階段。3、深度整合期：2005年之后，聯(lián)想將組織和人才發(fā)展工具深度整合，建立了OHRP模型，聯(lián)想的組織和人才發(fā)展引入了一個更科學(xué)的評估機(jī)制。聯(lián)想崗位職級體系的轉(zhuǎn)型1、聯(lián)想管理者的職位體系聯(lián)想企業(yè)管理者的職位體系經(jīng)歷過扁平化的變遷。2000年之前，聯(lián)想管理者共有11個層級。從2001年開始，為了提升內(nèi)部的決策效率，聯(lián)想做了一次“指揮系統(tǒng)”的瘦身，把11級匯報關(guān)系壓縮到了5級，這個級別一直保持到2005年之前。2005年聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，發(fā)現(xiàn)方的內(nèi)部職位體系存在很大的差異。聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型時認(rèn)真分析評估了兩者的職位體系與管理權(quán)限，認(rèn)為IBM的職位體系將對外的職位稱呼與對內(nèi)的級別完

7、全分開，既有利于內(nèi)部的職系清晰、為員工提供明確的發(fā)展途徑，也有利于員工對外開展工作。聯(lián)想非常認(rèn)同IBM職位體系的這一特點，制定了聯(lián)想新的職位體系。新的聯(lián)想職位體系在CEO下分為五級，分別是高級副總裁、副總裁、高級總監(jiān)、總監(jiān)、經(jīng)理。2、聯(lián)想員工的專業(yè)序列IBM建有清晰的員工崗位序列，48個崗位序列，確定了每一個崗位的稱謂，全球幾十萬員工使用統(tǒng)一的崗位序列體系和規(guī)則；IBM的專業(yè)發(fā)展道路清晰，并且每年根據(jù)變化情況及時調(diào)整更新。2005年之前，聯(lián)想65%的員工未建立與其崗位相對應(yīng)的崗位序列，也未建立崗位稱謂規(guī)則。這已適應(yīng)不了聯(lián)想發(fā)展的新形勢，因此，聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型集成并改進(jìn)了IBM的崗位序列，新聯(lián)想

8、這才真正意義上擁有了一套科學(xué)、規(guī)范的專業(yè)序列體系。聯(lián)想激勵政策的轉(zhuǎn)型在2005年之前，聯(lián)想的績效管理體系比較完善，包括KPI目標(biāo)分解和設(shè)定、績效結(jié)果反饋、員工潛能評估，管理者還有民主評議和干部述能會。在人力資源轉(zhuǎn)型中，聯(lián)想的績效管理采用更細(xì)致扎實的做法，整合了 IBM成熟的國際化整體激勵框架，提出了P3 (Priority、Performance、Pay)簡稱P3)計劃，制定了動態(tài)目標(biāo)管理績效考核機(jī)制。主要過程：1、虛心向IBM學(xué)習(xí)，暫時以犧牲一些效率為代價，保持原來IBM PCD的激勵指標(biāo)體系不變，以保證企業(yè)人員和客戶的穩(wěn)定。2、派出老聯(lián)想專業(yè)骨干，以輪崗/短期項目/長期外派等方式，到全球各

9、個業(yè)務(wù)區(qū)域參與重大績效政策的制定和推廣。3、在時機(jī)和員工能力成熟的條件下，逐步將老聯(lián)想的效率目標(biāo)植入聯(lián)想整體的薪酬體系和績效管理制度中?？傊?lián)想以其積極、有效的激勵政策是聯(lián)想人力資源再造高效運行的重要因素，其以退為進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)也是聯(lián)想企業(yè)流程再造成功的關(guān)鍵影響要素。聯(lián)想薪酬福利的發(fā)展聯(lián)想原來實行的是窄帶的多級薪酬體系，由于缺乏規(guī)范的崗位序列作為基礎(chǔ)，定薪缺乏足夠的客觀數(shù)據(jù)依據(jù)；既不利于與市場薪酬做對比，也不利于以能力導(dǎo)向的績效考核機(jī)制的建立，更不適應(yīng)扁平化的、柔性組織架構(gòu)。崗位序列是人力資源管理體系及薪酬體系的基礎(chǔ)，聯(lián)想人力資源轉(zhuǎn)型時，基于崗位序列建立了寬帶（broad-bandi

10、ng)的薪酬體系。同時，為了讓員工分享共同努力創(chuàng)造的價值，使收入水平在國際市場上更具有競爭力，聯(lián)想員工福利制度經(jīng)歷了以下發(fā)展和完善：1、完善住房公積金計劃：從2005年7月開始，聯(lián)想提高住房公積金的繳費比例，從8%提到10%，以增加員工個人的現(xiàn)金福利收入，增加部分將在稅前列支。2、推出補(bǔ)充養(yǎng)老計劃：聯(lián)想取消不被員工認(rèn)可的認(rèn)股權(quán)激勵政策，著手研究和設(shè)汁更能滿足員工實際需求、能為員工帶來更多實際收益的長期激勵制度，如現(xiàn)金激勵計劃、補(bǔ)充養(yǎng)老計劃等薪酬福利政策。3、推出企業(yè)年金制度：2006年1月，聯(lián)想人力資源正式推出了企業(yè)年金制度，這也是聯(lián)想流程再造之后人力資源戰(zhàn)略的一大舉措。4、設(shè)立長期貢獻(xiàn)獎：2

11、007年，聯(lián)想實施設(shè)立長期貢獻(xiàn)獎，表達(dá)對老員工的感謝和敬意，突出聯(lián)想'以人為本”的人才理念，鼓勵員工在聯(lián)想長期發(fā)展。5、推出員工援助計劃：2007年，聯(lián)想推出EAP，即員工援助計劃。聯(lián)想中國實行的EAP服務(wù)面向中國的9000多名員工，是聯(lián)想企業(yè)流程再造、與國際化接軌的重要內(nèi)容。綜上，聯(lián)想通過員工崗位序列、激勵政策、薪酬福利制度，不僅吸引、留住了大批的高級人才，也是其人力資源再造中最為重要的一項基礎(chǔ)活動，為聯(lián)想的人力資源成功轉(zhuǎn)型提供了物質(zhì)上的保障。聯(lián)想企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型1、2005年，文化理念微調(diào)由楊元慶和前CEO沃德領(lǐng)導(dǎo)成立了一支文化融化團(tuán)隊，經(jīng)過焦點小組訪談、員工調(diào)杳、專業(yè)分析、高層研討

12、等方式，確定了新聯(lián)想的核心價值觀，（1）成就客戶、（2）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、（3）精準(zhǔn)求實、（4）誠實正直。2、2007年，核心文化再造聯(lián)想建立了“全球融合及多元化辦公室”，來組織和促進(jìn)全球企業(yè)文化的進(jìn)一步融合，在吸收、保存老聯(lián)想文化精髓的基礎(chǔ)上，積極倡導(dǎo)了聯(lián)想所需的價值觀，形成一個明確的、共同的文化框架“聯(lián)想全球新文化”。如追求績效、多元共贏、贏的態(tài)度、擁抱變革。3、2009年，推出“聯(lián)想之道”柳傳志復(fù)出擔(dān)任董事長后，首先著手的也是企業(yè)文化的建設(shè)，并確定新的聯(lián)想文化：“聯(lián)想之道說到做到、盡心盡力”。聯(lián)想HRBP的誕生聯(lián)想HR partner (人力資源業(yè)務(wù)伙伴)制度就是在聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，進(jìn)

13、行人力資源管理制度整合的過程，借鑒國際化公司的人力資源架構(gòu)和實踐的基礎(chǔ)上，逐步建立、發(fā)展和完善的。聯(lián)想的HR partner不是建立在總部職能的核心功能模塊上，是在業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)建立的，其作用體現(xiàn)在：了解業(yè)務(wù)的整體需求，貼近組織業(yè)務(wù)，并快速反應(yīng)；推動聯(lián)想人力資源部的專業(yè)化分工及專業(yè)能力的提升；豐富和發(fā)展了聯(lián)想人力資源員工的職業(yè)發(fā)展路徑。聯(lián)想HRBP的主要角色聯(lián)想HRBP配置原則，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。聯(lián)想HRBP通常扮演如下幾個角色：1、負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元

14、/國家的戰(zhàn)略合作伙伴;2、通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；3、對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持；4、使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案；5、在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求。聯(lián)想HRBP具體工作聯(lián)想HRBP的日常具體工作內(nèi)容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續(xù)提升敬業(yè)度。二是促進(jìn)團(tuán)隊組織的和諧，避免沖突，應(yīng)對緊急突發(fā)事件等等。三是團(tuán)隊人才的梯隊建設(shè)，包括高潛員工識別和發(fā)展、核心員工保留等。當(dāng)然，處于不同發(fā)展階段的公司，HRBP的這三點職能側(cè)重點各不一樣，HR 要根據(jù)實際情況安排工作重點。HRBP的工作內(nèi)容非常多，要上得廳堂下得

15、廚房，從早到晚忙個沒停。如何讓這個BP功能模塊有效的運作發(fā)揮其應(yīng)有的作用是比較有挑戰(zhàn)的，這個沒有公式化的模式，是在企業(yè)適應(yīng)市場競爭和自身快速健康發(fā)展的產(chǎn)物。聯(lián)想HRBP客觀性的保護(hù)措施HRBP的目標(biāo)，是從人力資源的角度幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但問題是，當(dāng)HRBP成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的左膀右臂時，會不會轉(zhuǎn)而拋棄全局觀而只為業(yè)務(wù)經(jīng)理效力?聯(lián)想有三個措施：1、明確組織結(jié)構(gòu)和匯報關(guān)系比如編制、薪酬、考核都劃歸HR 部門管理，而不是向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報。2、地理位置分別做了精心設(shè)置華東HRBP的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BP卻不在當(dāng)?shù)剞k公，而是集中在上海，這些HRBP在一起探討

16、管理問題，共同設(shè)計和推進(jìn)重點項目，同時他們會定期到這些區(qū)域現(xiàn)場辦公、參加部門活動，在當(dāng)?shù)氐膯T工和總經(jīng)理面前保持曝光率，通過運營例會和與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人定期的1ON1 來溝通信息，通過重點項目推進(jìn)來開展工作。這樣BP與HR部門仍然很近，但不會模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 專業(yè)工作上貢獻(xiàn)專業(yè)價值。3、提高招聘門檻，保證HR-BP 的專業(yè)度和成熟度以前招聘BP，工作兩三年的也可以做，現(xiàn)在至少要5 年以上的HR 從業(yè)經(jīng)驗才能入門。年紀(jì)太輕的從業(yè)人員，在思維意識上不獨立，缺乏商業(yè)意識，也不懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營，不具備和業(yè)務(wù)總經(jīng)理對話的基礎(chǔ)，無論從成熟度、知識面和專業(yè)度上都不能達(dá)標(biāo)。此外，考察候選人時，還要看他是否

17、能從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度考慮HR 的價值，這樣HR做出的解決方案才能為業(yè)務(wù)部門接受。為此，聯(lián)想對候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都會經(jīng)過嚴(yán)格測評。聯(lián)想HRBP的能力要求聯(lián)想HRBP的能力評估主要有四大方面：1、專業(yè)知識。指對人力資源、心理學(xué)、人性的理解。2、行業(yè)感覺。也就是對行業(yè)的熟知程度和意識，以前在其他行業(yè)工作的，如果能對行業(yè)的發(fā)展，國際市場認(rèn)可度，競爭對手情況、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務(wù)內(nèi)容如數(shù)家珍。那么這樣的人來IT 行業(yè)也會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生興趣，從而做好政委的角色。3、個人影響力。比如個人視野，大局觀，溝通技能等。4、個人品質(zhì)。側(cè)重的就是個人品質(zhì)是否正直，做事公平公正。若一個不公平的事情發(fā)生，他卻能包容下來

18、，那么將來很難在業(yè)務(wù)部門建立權(quán)威。聯(lián)想HRBP模式給我們的啟示一項針對已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？我們借鑒聯(lián)想HRBP模式，有幾個要點：1、做好HRBP定位。主動去幫助業(yè)務(wù)主管做好準(zhǔn)備，HRBP推行不成功的原因之一是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；在推行之前，我們應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，我們建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用；2、幫助HRBP松綁。HRBP推行不成功的原因之一是共享服務(wù)中心的建立往往需要35年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團(tuán)隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角