青建集團股份公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

1、青建集團股份公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2青建集團海外業(yè)務(wù)情況青建集團股份公司(簡稱青建集團)成立于1952年，主要從事國內(nèi)外工程項目建設(shè)與投資、地產(chǎn)開發(fā)、資本運營、物流等業(yè)務(wù)。青建集團是全國首批通過房屋總承包特級資質(zhì)重新就位的15家企業(yè)之一，連續(xù)10年入選“中國企業(yè)500強”，2012年排名第305位；連續(xù)9年入選“中國承包商60強”，2012年排名第21位；連續(xù)7年入選“ENR全球最大225強國際承包商”，2012年排名第104位；2005年獲得“全囡質(zhì)量管理獎”，是第三家獲獎的建筑企業(yè)：2012年獲青島市首屆市長質(zhì)量獎。近年，公司獲得“中國馳名商標”、“全國優(yōu)秀旋工企業(yè)”、“全國用戶滿意企業(yè)”等

2、各類省級以上榮譽200余項。青建承建了第29屆奧運帆船中心、青島市機關(guān)辦公樓、流亭國際機場、青島會展中心、青島大劇院、青島游泳跳水館、凱悅中心等標志性建筑和重點工程，榮獲中國建筑工程質(zhì)量最高獎“魯班獎”13項，“國家優(yōu)質(zhì)工程獎”5項，“詹天佑獎”2項，全國用戶滿意工程20項，省部級以上工程獎200余項。青建援外近三十載，市場遍布東南亞、中東、非洲、大洋洲等30多個國家和地區(qū)。六名員工獲商務(wù)部“中國援外奉獻獎”銀獎，承建了馬里總統(tǒng)府，中國駐利比里亞、坦桑尼亞、萊索托等多個國家的大使館，承建了以色列貝爾沙瓦市政府辦公樓，中國援加納國防部辦公樓，安哥拉水廠，菲律賓C5道路等重點工程。21企業(yè)海外業(yè)務(wù)

3、發(fā)展歷程青建集團響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略，從1983年承攬海外工程項目，至今已有30年的歷史，先后在30多個國家和地區(qū)開展國際工程承包和勞務(wù)合作。青建海外市場的開拓歷經(jīng)“走出去”、“走進去”、“走上去”三個階段，從為國際公司打工，到自己擁有獨立的對外經(jīng)濟合作經(jīng)營權(quán)，從勞務(wù)合作到工程總承包再到房地產(chǎn)開發(fā)，青建實現(xiàn)了從無到有質(zhì)的飛躍，從q,N大量的積累。211“借船出海"走出去“借船出?！弊叱鋈ィe極開拓國際市場(1983年一1994年)。80年代初，面對缺少參與國際市場競爭經(jīng)驗和獨自對外工程承包資格，以及人才、資金缺乏等現(xiàn)實困難，青建集團采取了“借船出?！钡霓k法，與中建總公司等國內(nèi)大公司

4、合作，借助他們開拓海外市場的資格和優(yōu)勢，開始了“借船出海”的航程。在這一階段，主要承接了科威特16萬平米的446幢住宅工程、利比亞駐博茨瓦納使館項目、中國駐博茨瓦納、萊索托、塞舌爾等國的大使館項目等。憑借“接一個工程、干好一個工程、留下一片贊譽”的信念，狠抓工程質(zhì)量管理，不僅為公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益，也擴大了公司在非洲的知名度。212“造船出海"走進去“造船出海”，堅持兩條腿走路(1995年2007年)。1995年，經(jīng)國家外經(jīng)貿(mào)部批準，青建集團獲得了獨立對外工程承包和勞務(wù)合作經(jīng)營權(quán)，在繼續(xù)保持與大公司合作的同時，開始了駕駛自己的“大船”出海的航程。在這一階段，青建集團相繼開拓了坦桑

5、尼亞、以色列、帕勞、新加坡、阿爾及利亞、菲律賓、薩摩亞、馬里、加納、利比里亞、納米比亞、蘇丹等建筑市場，基本實現(xiàn)了“一年開發(fā)一個新市場，發(fā)展個鞏固一個”的戰(zhàn)略目標。213多元化經(jīng)營走上去2007年青建集團股份制改革完成后，確立了新“1 123”發(fā)展戰(zhàn)略，在新的發(fā)的戰(zhàn)略目標中明確將海外業(yè)務(wù)作為發(fā)展戰(zhàn)略第一要務(wù)。隨著企業(yè)授信額度的大幅增加，青建集團已經(jīng)從單一工程承包走向了集工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)為重點，與其他國際大公司合作等多種模式并舉的發(fā)展模式。承建了大量工程，并承建了大批EPC項目，提高了設(shè)計、采購、施工和資本運作等方面能力。同時，將地產(chǎn)開發(fā)拓展到海外。2008年，青建在新加坡以68億元高價標

6、得碧山第24街私人組屋地段，成為中國承包商拿到的第一個海外DBSS項目，也是第一家中標新加坡私人組屋項目的外資企業(yè)。該項目成功獲得新加坡建設(shè)局(BCA)頒發(fā)的“綠色建筑標志”獎。海外發(fā)展開始步入“走上去，_一“揚帆遠航”階段。22企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展成效221市場開拓及經(jīng)營規(guī)模歷經(jīng)30年，青建集團從科威特的一個點發(fā)展到在30多個國家和地區(qū)開展過工程承包業(yè)務(wù)。今天，青建海外已經(jīng)在東南亞的新加坡、菲律賓，中東的阿聯(lián)酋，北非的阿爾及利亞、利比亞，西非的馬里、加納、利比罩亞、中非的安哥拉、蘇丹，南非的博茨瓦納、萊索托，東南非的塞舌爾等近20個國家設(shè)有駐外機構(gòu)并實際開展業(yè)務(wù)。公司的海外業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴張，尤其

7、是改制的三年來，營業(yè)額每年以35的速度遞增，2012年達到70多億元的規(guī)模。30年來，青建集團海外業(yè)務(wù)層次不斷取得突破，由勞務(wù)分包到施工總分包，由單一的合作經(jīng)營向自營及合作經(jīng)營并舉，業(yè)務(wù)范圍也由最初單一的房建到現(xiàn)在得以房建為主，同時涉足基礎(chǔ)設(shè)施、貿(mào)易、地產(chǎn)、投資等多業(yè)務(wù)領(lǐng)域。222運營管理情況通過30年的奮斗，為青建集團海外事業(yè)的大發(fā)展打下了基礎(chǔ)，也使海外運營團隊得到磨練，增長才干，積累了豐富的經(jīng)驗，目趨成熟。隨著海外業(yè)務(wù)規(guī)模由小變大，公司的管理體系建設(shè)也在不斷的完善。尤其是青建集團改制以來，對海外業(yè)務(wù)板塊實行了事業(yè)部管控模式，管理體系建設(shè)獲得快速發(fā)展。本部修訂并不斷完善了管理制度，使本部、分

8、支機構(gòu)、項目部之間的管理關(guān)系更加清晰，運營流程了更加順暢。建立了較為完備的財務(wù)管理體系；加強風(fēng)險管理體系建設(shè)，進一步強化了對項目、匯率、資金等運營風(fēng)險的控制；完善了生產(chǎn)管理體系，加強了質(zhì)量、安全、工期等企業(yè)形象建設(shè)，提高了履約能力；信息化建設(shè)取得長足發(fā)展，通過ERP系統(tǒng)，極大的提高了辦公效率，提升了遠程信息管控的能力；人力、勞務(wù)、資金、物資、技術(shù)等資源支持力度不斷加大，支持能力取得了質(zhì)的提升；品牌建設(shè)取得階段性的成果，“青建海外”成為山東省優(yōu)質(zhì)服務(wù)名牌。23海外業(yè)務(wù)存在的問題國際工程承包是一個跨行業(yè)、跨地域、具有多種業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)業(yè)范疇。與國內(nèi)工程相比，國際工程承包涉及到工程所在國的政治和經(jīng)濟形

9、勢、國際關(guān)系、貨幣金融市場狀況及進口、出口、資金和勞務(wù)的政策法規(guī)，外匯管制辦法等諸多不定因素，因此風(fēng)險更大。同時，受全球金融危機的后續(xù)影響，青建集團對外承包工程業(yè)務(wù)所受的影響也顯現(xiàn)出來。青建集團海外業(yè)務(wù)存在的主要問題表現(xiàn)如下：231業(yè)務(wù)增長點單一作為以房建施工為主的企業(yè)，青建海外業(yè)務(wù)仍以低技術(shù)含量的房建為主，難以形成核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢；經(jīng)營方式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，2012年工程承建產(chǎn)值中基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)值只占4，過多依賴房建施工，盈利空問相對狹?。皇袌霾季謴V而不專，尤其是非洲市場，鮮有具備一定規(guī)模、穩(wěn)定產(chǎn)出的生產(chǎn)基地，即使在發(fā)展較快的新加坡市場，2012年也只占有當?shù)胤拷?左右的市場份額。而從海

10、外業(yè)務(wù)的大環(huán)境看，中國對外工程承包業(yè)務(wù)近幾年由傳統(tǒng)的以房建為主要增長點轉(zhuǎn)向以交通運輸、房建、電力工業(yè)、石油化工為主要的增長點。同時，國際工程承包業(yè)的利潤重心向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端轉(zhuǎn)移，單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤逐漸變薄，BOT、BT、PPP等集工程建設(shè)和項目運營于一身的項目大幅度增長。232運營管理能力有待提高從整體管理能力看，青建集團的海外自主經(jīng)營能力還比較弱，資源整合能力還比較差，還是典型的勞動力密集發(fā)展模式，成本高，效益低，抗風(fēng)險能力不強；運營管控雜而不精，尤其是基于項目的基礎(chǔ)管理薄弱，大部分機構(gòu)還未能形成堅實的對項目的系統(tǒng)管理能力；遠程信息管控、經(jīng)營管理體系、成本管理體系、項目規(guī)劃管理體系、

11、生產(chǎn)管理體系在不同程度上仍需要不斷改進，以適應(yīng)新形勢下的發(fā)展要求。233資源支持能力不足公司的資源支持“瓶頸”狀態(tài)越來越明顯，尤其是人力資源和勞務(wù)資源支持，在現(xiàn)有的經(jīng)營和發(fā)展模式下已經(jīng)舉步維艱，難以有所作為。首先，國內(nèi)的勞務(wù)市場形勢不容樂觀，隨著國內(nèi)工作環(huán)境的改善和工資水平的提高，原來較有吸引力的海外工作的優(yōu)勢越來越不明顯，甚至有大量優(yōu)秀的海外勞務(wù)人員回流國內(nèi)。在國內(nèi)“招工荒”已露出冰山一角的情況下，這種趨勢無疑使得向海外輸送勞務(wù)雪上加霜。就青建海外發(fā)展模式的現(xiàn)狀而言，勞務(wù)短缺已成為制約海外業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展不可回避的瓶頸問題。其次，除勞務(wù)資源外，人力資源支持相對薄弱也是阻礙青建海外業(yè)務(wù)在新形勢下轉(zhuǎn)

12、型和發(fā)展的一個關(guān)鍵問題，尤其是復(fù)合型的高端經(jīng)營人才和項目經(jīng)理的短缺。3企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展SWOT戰(zhàn)略分析31企業(yè)外部機會和威脅青建集團海外業(yè)務(wù)的發(fā)展歷經(jīng)三十年，縱觀發(fā)展歷程，外部環(huán)境的推動作用不可小覷，甚至在特定時期起到了決定性作用。在經(jīng)濟全球化浪潮推動下，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，青建集團的海外業(yè)務(wù)的發(fā)展也邁上了新的臺階。要適應(yīng)環(huán)境的變化，首先需要對外部環(huán)境進行分析。311宏觀環(huán)境分析1、政治法律分析(1)亞洲、非洲等傳統(tǒng)市場總體政局穩(wěn)定，有發(fā)展的愿望：非洲部分國家結(jié)束內(nèi)戰(zhàn)，回歸世界和平與發(fā)展的主旋律。亞洲、非洲各國政府普遍制定了積極的基礎(chǔ)設(shè)施投資政策，以求突破本國經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。(2

13、)中國政府加強“走出去”戰(zhàn)略實施力度，政策環(huán)境和融資環(huán)境更加寬松有利：構(gòu)建“走出去”政策促進體系，包括財稅、信貸和風(fēng)險保障。完善“走出去”服務(wù)體系，加強信息和政策咨詢服務(wù)。加大經(jīng)濟外交力度，積極為企業(yè)“走出去”牽線搭橋。加大政策性資金的投放，擴大雙優(yōu)貸款和援外工程資金規(guī)模。(3)對外工程承包的法制環(huán)境不斷改善：相繼頒布對外承包工程項目投標(議標)許可暫行辦法、關(guān)于我國企業(yè)參加由外國政府招(議)標的政府問項目的投(議)標資格審查暫行辦法、對外承包工程管理條例、對外承包工程資格管理辦法等一系列重要法律法規(guī)。法制建設(shè)的力度不斷加強，1999至2004年頒布13項重要法律法規(guī)，2005至2009年頒布

14、18項重要法律法規(guī)。(4)政府進一步規(guī)范境外中資企業(yè)的招投標行為，遏制惡性競爭，建立良好的競爭秩序，進一步規(guī)范對外工程承包市場。2、經(jīng)濟分析(1)中國對外工程承包行業(yè)總體發(fā)展趨勢比較穩(wěn)定：市場份額與產(chǎn)值自2002至2009年實現(xiàn)連續(xù)8年的增長，新簽合同額年均增長33，營業(yè)額年均增長27。2007年市場份額增幅回落，20072009年新簽合同額年均增長24。(2)2009年中國對外工程承包行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，新簽合同額房建比重大幅度下降，交通運輸比重超過房建，升至第一位。同時，國際工程承包業(yè)的利潤重j寶鑾逗厶堂童些亟±堂魚途塞全些篷處些愛筮屋曼盟Q!縫隆坌塹心將向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端轉(zhuǎn)移，

15、單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤逐漸變薄，BOT、BT、PPP等集工程建設(shè)和項目運營于一身的項目大幅度增長。(3)人民幣升值給對外工程承包帶來影響：還款壓力大，長期借款損失較大；削弱廉價勞動力的競爭優(yōu)勢、增加國內(nèi)設(shè)備采購成本，利潤空間降低。匯回的利潤、業(yè)務(wù)增長和業(yè)務(wù)規(guī)?？s水。國際設(shè)備采購成本降低；海外投資能力加強；為在行業(yè)內(nèi)并購實現(xiàn)資源整合提供契機。(4)金融危機為對外工程承包增加了不穩(wěn)定因素：世界經(jīng)濟呈現(xiàn)不穩(wěn)定性，有“二次探底”的可能。另一方面，美元的“量化寬松政策”將導(dǎo)致美元的進一步不穩(wěn)定。加重了非洲各國的就業(yè)危機，為保障本國人民就業(yè)，各國一方面普遍采取緊縮的勞工政策，增加了勞務(wù)輸出的難度；另一方面

16、提高對本地化的要求。貿(mào)易保護主義有所抬頭，非洲部分國家采取明顯偏袒本國企業(yè)的政策，增加了外資企業(yè)操作難度，提高了市場門檻。3、社會分析(1)中國社會環(huán)境不斷改善，勞動法律不斷完善，行業(yè)環(huán)境不斷改進，工資水平不斷提高，弱化了國外工作對國內(nèi)勞務(wù)的吸引力。(2)隨著中國在世晃的影響力日益擴大，發(fā)展模式和標準越來越廣泛的為非洲國家認同和接受。(3)企業(yè)社會責(zé)任越來越受到亞洲、非洲社會的普遍關(guān)注。(4)非洲各國礦產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、旅游等自然資源豐富，為多元化投資提供了機會。4、技術(shù)分析各國執(zhí)行的建筑技術(shù)標準與中國標準差異較大。(1)在傳統(tǒng)的亞洲、非洲市場，歐美標準的認同度普遍較高。(2)在亞洲較發(fā)達的國家，一般

17、都有自己的建筑標準。(3)非洲國家較多執(zhí)行歐美等發(fā)達國家標準，但具體標準各不相同。(4)部分非洲國家沒有統(tǒng)一的建筑標準。31-2行業(yè)分析1、主要市場行業(yè)分析，以新加坡、阿爾及利亞、安哥拉為例：(1)新加坡市場行業(yè)分析1)供應(yīng)方分析：物資供應(yīng)方分析：建材價格主要受市場供求關(guān)系變化影響。中國在新加坡的建材供應(yīng)市場中占有較大比重。勞務(wù)供應(yīng)方分析：技術(shù)人才儲備充足，各類分包商基本能夠滿足供應(yīng)的需16求。外勞的準入的門檻較高，管理嚴格。外勞進入后相關(guān)的隱形花費較高，包括勞工稅、保證金和各種保險。本地化要求較高，目前規(guī)定比例為l：7以上。本地化的勞動力價格較高。2)潛在的市場準入威脅分析：新加坡對承包資質(zhì)

18、實行嚴格的財務(wù)等級制度，財務(wù)等級決定了承接單項工程的最大規(guī)模，對于升級的條件有著嚴格的法律規(guī)定和要求。青建海外的品牌在新加坡具有一定的影響力，但尚未形成明顯的品牌優(yōu)勢。3)客戶分析：私人業(yè)主，主要涉及私人住宅項目、商業(yè)建筑(廣場、商業(yè)中心、酒店等)和工業(yè)建筑(工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療設(shè)施等)，私人投資亦進入組屋DBSS領(lǐng)域。政府主要涉及組屋、能源基礎(chǔ)設(shè)施、商業(yè)設(shè)施和公共交通基礎(chǔ)設(shè)施等。4)替代傾向性分析：環(huán)境執(zhí)行標準更為嚴格。招標評價逐漸由價格轉(zhuǎn)向建筑公司的綜合素質(zhì)(包括表現(xiàn)記錄、素質(zhì)、安全等多方面因素)。新加坡建筑市場較依賴私人投資，為解決項目資金問題，帶資承包成為一個比較明顯的發(fā)展趨勢，對企業(yè)的

19、融資能力要求逐漸提高。新加坡執(zhí)行基于英國標準的新加坡標準，對標準的把握程度越高就越具有競爭力。5)行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢分析：行業(yè)內(nèi)競爭程度分析：截止到2009年5月，新加坡共有注冊資質(zhì)(C3)以上土木建筑承包商3642家，其中房建承包商2682家，土建承包商960家。外資企業(yè)中，日本占絕對優(yōu)勢，以承接大型基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)含量相對較高的項目為主。中資公司主要與當?shù)毓驹谡M屋、私人公寓及其他較小型項目領(lǐng)域競爭。中資公司在土建承包方面力量薄弱，只有兩家B1級公司(北京京冶工程有限公司新加坡分公司和上海隧道工程有限公司)。市場發(fā)展空間分析：建筑業(yè)維持在國內(nèi)生產(chǎn)總值中3一5的比例，在未來四年，基礎(chǔ)建設(shè)可能保

20、持17的平均年增長。能源行業(yè)，至2015年投入340億新元進行相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與研究生產(chǎn)。工業(yè)設(shè)施方面，政府計劃投入162億新元，主要用于相關(guān)設(shè)施的翻新和工業(yè)用地售賣前期準備。住宅與商業(yè)設(shè)施方面，政府將撥出215億新元用于組屋及配套設(shè)施的興建、翻新與維護，其他公共設(shè)施投入達46億新元。公共交通方面，政府計劃近期投入3132億新元于高速路和港口建設(shè)。至2020年，預(yù)計對軌道交通網(wǎng)絡(luò)投入至少200億新元。在接下來的12年里，預(yù)計在公共交通方面的總投資高達340億新元。私人建筑市場需求相對萎縮，從2008年的202億新元銳減到2009年的75億新元。目前市場情況好轉(zhuǎn)，預(yù)計需求將回升到介于70億新元到

21、91億新元之問。貿(mào)易方面，新加坡作為世界著名的轉(zhuǎn)口貿(mào)易大港，奉行自由貿(mào)易，加t-大湄公河、中國一東盟“10+1”自貿(mào)區(qū)的推動，各國作出統(tǒng)一物流標準、降低關(guān)稅、開放市場的承諾，為在東南亞開展貿(mào)易甚至區(qū)域化經(jīng)營提供了便利條件。新分公司行業(yè)地位分析：從承包資質(zhì)上看，新分公司的房建承包規(guī)模在中資企業(yè)里規(guī)模僅次于中建南洋。2009年新簽合同額占中資總額的14，營業(yè)額占中資總額的8，房建新簽合同額占新加坡房建總發(fā)包額的1。是第一家在新加坡成功運作地產(chǎn)的中資公司。2009年新加坡主要中資工程承建公司的對比分析(單位：億美元)：(2)阿爾及利亞市場行業(yè)分析11供應(yīng)方分析：物資供應(yīng)方分析：物資相對匱乏，關(guān)鍵材料

22、如水泥呈經(jīng)常性的缺乏，價格波動大，暴漲暴跌的可能性大。國外購買樣品確認困難，供應(yīng)周期長，加上本地采購的保護主義，大大限制了原材料的選擇，關(guān)鍵性材料如鋼材基本是賣方市場。通關(guān)時間較長，物流效率低下導(dǎo)致物流成本增大。勞務(wù)供應(yīng)方分析：失業(yè)率高(近幾年基本在10以上)，為保護本地就業(yè)，政府對外勞控制越來越嚴格，規(guī)定本地化比例為1：3以上。居留政策變動，工人社保費用占工資高達48。本地化最低工資不斷調(diào)高，2010年1月起執(zhí)行新工資為約250美元。政府效率低，勞務(wù)輸出要花費較高的時間成本。當?shù)丶夹g(shù)工人少，隨意性較大，穩(wěn)定的隊伍培養(yǎng)較困難。2)潛在的市場準入威脅分析：開辦公司申請程序復(fù)雜，時間成本高。受長期

23、居留政策限制，開辦公司難度加大。多年以分包為主，青建海外自由品牌并未在市場產(chǎn)生實際的影響力。3)客戶分析：阿爾及利亞政府，包括住房改善司(AADL)、各省房地產(chǎn)管理局(OPGI)、阿爾及爾住房局、阿互助儲蓄銀行房地產(chǎn)開發(fā)公司(CNEPIMMO)、住房與公共設(shè)施局(DLEP)等，涉及領(lǐng)域包括住房、地產(chǎn)、水利等。私人地產(chǎn)開發(fā)商?？蛇M行差異化戰(zhàn)略合作的大型企業(yè)，包括中資企業(yè)和外資企業(yè)。中建等大型房建總包商。4)替代傾向性分析：比較看重企業(yè)的融資或帶資投標能力，往往成為業(yè)主進行資格審查的主要依據(jù)。外部競爭資源整合能力強，形成高附加的整體競爭優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)合體在阿爾及利亞市場更具有競爭優(yōu)勢。5)行業(yè)內(nèi)競爭

24、態(tài)勢分析：行業(yè)內(nèi)競爭程度分析：截止到2009年10月，從事工程承包的中資企業(yè)有40多家，多為實力雄厚的央企。為數(shù)眾多的歐美頂級國際承包商參與市場競爭，普遍具有融資能力強，項目管理能力強的特點。本地企業(yè)各方面條件較差，難以構(gòu)成明顯的威脅。市場發(fā)展空間分析：阿爾及利亞政局穩(wěn)定、財政穩(wěn)健、公共支出持續(xù)增長、投資環(huán)境良好，被國際專業(yè)投資風(fēng)險評級機構(gòu)評為A4級(高投資級別)?；A(chǔ)設(shè)施方面，20092014年，有1500億美元的投入，其中190億用于水利。項目使用國家現(xiàn)匯，支付能力有保障。房建方面，住房緊缺，十年內(nèi)每年需建造175000套新住房，是政府667億美元投資計劃重中之重。地產(chǎn)市場比較活躍，僅迪拜

25、的Emaar公司至2008年投資的集民用、商用、旅游為一身的房地產(chǎn)項目就高達500億美元。阿聯(lián)酋國際公司也打算投資50億美元于阿爾及爾的民用住宅。阿分公司行業(yè)地位分析：在房建領(lǐng)域，2009年新簽合同額占中資企業(yè)總額的6，完成營業(yè)額占中資企業(yè)總額的11。2009年中建在阿爾及利亞的新簽合同額中房建與基礎(chǔ)設(shè)施的比例達到3：1(按500萬美元以上大項目計)。2009年阿爾及利亞主要工程承建公司的對比分析(單位：億美元)：(3)安哥拉市場行業(yè)分析1)供應(yīng)方分析：物資供應(yīng)方分析：建筑材料短缺，國內(nèi)從事建材的企業(yè)幾近沒有。交通基礎(chǔ)設(shè)施極不理想，接近八成的交通基礎(chǔ)設(shè)施是不能運轉(zhuǎn)的。貨物平均滯港時間是2個月，

26、物流成本高。勞務(wù)供應(yīng)方分析：當?shù)刂匈Y公司通過提高工人工資的辦法吸引勞工。2)潛在的市場準入威脅分析：市場準入方面沒有明顯的壁壘。企業(yè)剛剛進入安哥拉市場，尚未在市場樹立品牌。3)客戶分析：安哥拉政府為絕大多數(shù)項目的投資者。可進行差異化合作的大型中資企業(yè)較多。4)替代傾向性分析：中資企業(yè)在工期和價格上具有明顯優(yōu)勢，但長期來看，提高工程質(zhì)量和工藝水平是提升競爭力的關(guān)鍵。5)行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢分析：行業(yè)內(nèi)競爭程度分析：目前有20多家中央大企業(yè)在安哥拉從事對外承包工程，主要集中在交通運輸建設(shè)。在房建領(lǐng)域，有十幾家頗具實力的中資企業(yè)，市場競爭比較激烈，低成本競爭現(xiàn)象比較突出。市場發(fā)展空間分析：安哥拉為典型的能

27、源經(jīng)濟國家，受金融危機影響且剛經(jīng)歷戰(zhàn)爭，國家支付能力較弱，大部分項目運轉(zhuǎn)依賴于國際金融機構(gòu)的援助。國家政治步入穩(wěn)定，局部存在一定的政治安全隱患。中國是安哥拉最大和最好的合作伙伴，安哥拉在2010年第一季度超過沙特成為中國第一大原油供應(yīng)國，是中國20在非洲的戰(zhàn)略重點之一。房建領(lǐng)域，2008年安政府出臺的國家住房發(fā)展綱要并制定了相應(yīng)配套措施，計劃到2012年在全國新建住房100萬套，僅目前估計住房需求缺口就達170萬套?；A(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，政府2008年出臺了國家公路特別計劃，計劃翻修483千米的公路基礎(chǔ)設(shè)施，2013年前，將重啟戰(zhàn)前的電站建設(shè)，預(yù)計投資12億美元。政府承諾5年內(nèi)向水資源投資1000萬美

28、元。旅游投資方面，將從2010年開始新建165家飯店，遍布全國每個市；同時利用加拿大貸款新建30家星級飯店。農(nóng)業(yè)投資方面，安哥拉有豐富的農(nóng)業(yè)資源，但技術(shù)落后，政府采取一系列優(yōu)惠政策鼓勵投資農(nóng)業(yè)。工業(yè)投資方面，安政府公布的20092012年工業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將優(yōu)先發(fā)展12個工業(yè)門類，建立1個特別經(jīng)濟區(qū)。地產(chǎn)方面，隨著安哥拉經(jīng)濟迅速發(fā)展，住房需求激增，住宅檔次要求越來越高，地產(chǎn)市場正在興起。安哥拉分公司行業(yè)地位分析：基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，2009年新簽合同額占中資總額的32，完成營業(yè)額占中資總額的O6。2009年安哥拉主要工程承建公司的對比分析(單位：億美元)：313機會和威脅通過以上分析，可將青建集團海外業(yè)

29、務(wù)面臨的外部機會和威脅歸納為：I、外部機會：>距非國家總體政局穩(wěn)定。各國加大基礎(chǔ)設(shè)施投資力度。>中國加強“走出去”戰(zhàn)略實旋力度，政策與融資環(huán)境更加有利。>非洲各國自然資源豐富，為多元化發(fā)展提供機會。中國發(fā)展模式和標準在非洲的認同度不斷提高。>中國對外工程承包行業(yè)總體上升趨勢比較穩(wěn)定。>對外工程承包法制不斷完善，市場不斷規(guī)范。>人民幣升值有利于對外投資。2、外部威脅：受世界房建市場萎縮影響，中國對外工程承包的房建比例大幅度下降。人民幣升值造成利潤空間降低，營業(yè)額及利潤縮水。世界經(jīng)濟不穩(wěn)定，有“二次探底”的可能。亞非各國勞務(wù)準入門檻越來越高。>非洲部分國家

30、提高承建市場門檻。出國工作對國內(nèi)勞務(wù)的吸引力不斷下降。各國建筑標準各異，與中國標準差異較大。>非洲各國建材匱乏，依賴進口，價格不穩(wěn)定。帶資承包特點開始顯現(xiàn)，提高對企業(yè)融資能力的要求。32企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢321存在的優(yōu)勢(1)企業(yè)文化：青建集團幾十年的發(fā)展，形成了較為穩(wěn)固的使命、愿景和價值觀。員工的認同度比較高，人才流失率比較低。(2)市場經(jīng)營：市場布局合理，初步形成了以新加坡、阿爾及利亞、利比亞、蘇丹、安哥拉和博茨瓦納為主要市場的東南亞、北非、西非和南非的市場布局。進入中國和蘇丹兩國政府20億美元優(yōu)惠貸款項下的一攬子項目短名單，獲得了國家財政部貸款貼息支持。房建業(yè)務(wù)領(lǐng)域，過億元大項目逐

31、年增多，基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域涉及市政道路、水廠和大壩項目，并成功進入了房地產(chǎn)和貿(mào)易領(lǐng)域。(3)運營管理：初步形成了國際事業(yè)本部、境外機構(gòu)、項目部三級決策結(jié)構(gòu)。制定了比較完備的制度規(guī)范，各境外機構(gòu)也都相應(yīng)的推進了制度建設(shè)工作。通過不斷強化工程承建能力，設(shè)計、施工一體化運作能力初步形成，具備了EPC項目總承包能力。(4)資源支持：培養(yǎng)了一批國際工程管理知識和經(jīng)驗豐富的項目管理人員。海外勞務(wù)招聘考點分布更為合理，勞務(wù)合作網(wǎng)絡(luò)逐步建立。資金資源方面，加強資金使用的過程控制。集團融資能力不斷增強，對國際業(yè)務(wù)的資金支持力度也不斷增強。通過開展物資招標采購，規(guī)范了招標流程，有力地支持了生產(chǎn)施工。結(jié)合海外業(yè)務(wù)的實際情

32、況制定了各項技術(shù)管理制度和標準，建立了本部、分公司、項目部三級技術(shù)管理體系。(5)工程管理：直接對班組的管理方式形成了施工管理的優(yōu)勢。(6)風(fēng)險控制：擬定了一套海外匯率及利率的風(fēng)險防范方案，加強了海外資金管理。(7)晶牌管理：“青建海外”目前已經(jīng)成為山東省服務(wù)名牌，并在海外具有一定的影響l力。322存在的劣勢(1)決策與運營：海外業(yè)務(wù)投資決策高度集中，總部與境外機構(gòu)決策定位不j鴦塞鑾通盍堂童些亟±堂僮途塞金些漁處業(yè)釜筮星S迎Q至戰(zhàn)喳僉盤明確，決策機制缺乏靈活性。內(nèi)外部信息缺乏有效的整體統(tǒng)合，沒有形成對決策提供有力支撐的決策信息。(2)市場經(jīng)營：經(jīng)營渠道單一，對于中國優(yōu)惠貸款項目、中國

33、政府基金項目、國際基金項目、國際組織投資項目等經(jīng)營能力不足。本部與境外機構(gòu)缺乏明確的市場經(jīng)營定位，難以有效調(diào)動境外機構(gòu)經(jīng)營的積極性。經(jīng)營資源缺乏有效整合，經(jīng)營上下游(業(yè)主、總包和分包)對接能力不足。對市場經(jīng)營的人才支持嚴重不足。工程承建業(yè)務(wù)方面，大項目在營業(yè)額中所占比重不高，市場開拓規(guī)模和質(zhì)量有待提高。客戶定位不夠明確，更多的是一種機會性的表現(xiàn)。對于現(xiàn)有客戶資源潛力的深入挖掘不夠，缺乏客戶關(guān)系管理。由于在以往的市場開發(fā)上過于被動地以項目為出發(fā)點，缺乏區(qū)域市場的評估與考慮，在項目經(jīng)營方式上布局不合理，沒有充分地意識到進入壁壘對行業(yè)的獲利能力和行業(yè)內(nèi)競爭方式的影響，在個別國家形成了退出壁壘。(3)

34、資源配置：1)人力資源：國內(nèi)招聘渠道較窄，僅靠社會招聘和校園招聘難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，尤其是對關(guān)鍵崗位和高端人才的需求。受各國準入門檻的限制，外派管理人員難以及時就位。目前對本地化管理人員的使用經(jīng)驗仍不成熟，且各國的使用成本差異較大，難以普及。受工作期限限制，境外機構(gòu)缺乏對人才培養(yǎng)的意識，培訓(xùn)缺乏長期規(guī)劃，難以保證管理人員流轉(zhuǎn)的質(zhì)量。薪酬體系缺乏市場機制，缺乏配套的激勵機制，對人才吸引力不高，也造成回國人員再出國的積極性不高。現(xiàn)有人力資源難以滿足目前境外的需求，支撐未來的發(fā)展壓力較大，關(guān)鍵崗位、經(jīng)營人才和項目管理入才都有較大的缺口。2)勞務(wù)資源：在以勞動力密集型的房建為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)規(guī)模

35、快速增長，所需勞務(wù)支持遠遠超出現(xiàn)有的配置能力。招用分離的機制導(dǎo)致境外機構(gòu)市場敏感度差，薪酬體系難以符合市場機制，造成招工困難，工人質(zhì)量和穩(wěn)定性不高。勞務(wù)資源支持渠道單一，本地化勞務(wù)、當?shù)胤职?、國?nèi)分包、第三國勞務(wù)等多渠道支持能力欠缺。勞務(wù)資源蓄水池尚未建立，缺乏資源儲備。31物資資源：由于國際業(yè)務(wù)分散、市場和項目情況復(fù)雜，物資供應(yīng)很難做到集中配置，對風(fēng)險也難以預(yù)估和及時掌握。4)資金資源：主要依托于集團提供的資金支持平臺，境外項目的融資渠道較為單一，境外機構(gòu)的融資能力普遍較弱。51信息支持：本部與境外機構(gòu)由于技術(shù)原因，信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)互通。信息流動較為分散，難以形成有效的資源支持。(4

36、)風(fēng)險控制：缺乏明晰的流程設(shè)計。連續(xù)審計制度尚未有效建立，缺乏連續(xù)審計經(jīng)驗、人才支持及模板設(shè)計。(5)工程管理：精細化管理能力不足，項目規(guī)劃、項目審計、績效考核、轉(zhuǎn)邊項目承包模式、信息化、定額體系建設(shè)等都存在問題，缺乏精細化管理的意識和具有可操作性的措施，不能持之以恒的堅持下去。對高端項目的技術(shù)支持能力不足。對所在國市場的建筑標準及歐美標準把握程度不高。履約水平有待進一步提高。項目盈利能力不足。(6)成本管理：在工地現(xiàn)場材料管理、損耗減低等方面還存在較大的進步空間。(7)品牌與文化：部分市場受分包模式的束縛，無法以自有品牌開拓市場。國際市場品牌宣傳與推廣缺乏統(tǒng)籌策劃和規(guī)劃。由于境外工作的期限性

37、，并伴隨著本地化的深入，境外人員構(gòu)成越來越復(fù)雜，直接弱化了企業(yè)文化在境外機構(gòu)的影響力。缺乏對主文化的縱深解讀，缺少既能傳遞主流文化思想，又能符合國際業(yè)務(wù)特點的子文化體系設(shè)計。通過對青建集團海外業(yè)務(wù)存在的優(yōu)勢、劣勢及面臨的機會、威脅，進而優(yōu)化出可選擇的戰(zhàn)略優(yōu)化方向：通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，確認青建集團海外業(yè)務(wù)可能的核心競爭力培養(yǎng)方向為：(1)經(jīng)營卓越：建立細分市場研究機制，通過專業(yè)的客戶關(guān)系管理，識別、鎖定并對接戰(zhàn)略客戶，培育并創(chuàng)新項目經(jīng)營模式，境內(nèi)外建立分工明確、協(xié)同合作的經(jīng)營體制，實施多元化經(jīng)營和構(gòu)建區(qū)域化經(jīng)營平臺，強化經(jīng)營資源的支持，最終打造客戶中心理念驅(qū)動的經(jīng)營體系和隊伍。(2)運營卓越

38、：完善機構(gòu)的經(jīng)濟運行秩序；以轉(zhuǎn)變項目管理模式推動規(guī)模擴張；持續(xù)推進項目管理規(guī)劃；做好精細化六大工程；保持施工勞務(wù)管理比較優(yōu)勢，快速施工、快速交付、快速回款，提高運營效率和效果，實現(xiàn)總體運營成本最低，效益最好。(3)品牌卓越：堅持建筑藝術(shù)精品，創(chuàng)造和諧空間的使命，通過持續(xù)完善建筑產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，不斷強化主業(yè)品牌并向多元化領(lǐng)域拓展品牌價值，最終形成多元化業(yè)務(wù)拱衛(wèi)核心品牌，帶動國際業(yè)務(wù)整體增值的同時與各方和諧共贏。戰(zhàn)略方針為：(1)本土化發(fā)展：市場發(fā)展觀念要本土化，要與當?shù)厝跒橐惑w。(2)國際化提升：要積極融入國際市場，全面提升國際化的水平。(3)標準化經(jīng)營：每個市場要探索自己可復(fù)制的標準化經(jīng)營模式

39、。(4)集約化管理：統(tǒng)一管理，集中優(yōu)勢資源，實現(xiàn)重點突破。4企業(yè)海外戰(zhàn)略規(guī)劃及實施141企業(yè)海外戰(zhàn)略規(guī)劃青建集團正處于一個快速發(fā)展、向國際一流建筑承包商邁進的關(guān)鍵時期。為此，從戰(zhàn)略高度完善海外業(yè)務(wù)管理體制，規(guī)劃海外業(yè)務(wù)市場布局，轉(zhuǎn)變海外業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，調(diào)整海外業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)海外經(jīng)營新的發(fā)展和突破，是青建集團真正成為具有國際競爭力的跨國公司的關(guān)鍵之舉。411戰(zhàn)略發(fā)展方向國際業(yè)務(wù)的使命、愿景、核心價值觀基本沿用集團的描述。承建板塊是集團的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和核心板塊，集團的使命、愿景和價值觀是承建業(yè)務(wù)幾十年實踐的積累和凝練，已得到公司員工和市場的普遍認可，并成為青建海外品牌的不可分割的一部分。下面從國際業(yè)務(wù)的

40、角度對集團的使命、愿景、核心價值觀進行詮釋。412商業(yè)模式定位(1)主業(yè)定位以工程承建為主，以地產(chǎn)開發(fā)、實業(yè)投資、貿(mào)易等為輔。(2)業(yè)務(wù)、市場布局、價值鏈選擇1)業(yè)務(wù)：以房建為主，擴大基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)比例，拓展建材等貿(mào)易，嘗試旅游、農(nóng)業(yè)等實業(yè)投資及新加坡以外的地產(chǎn)開發(fā)。2)市場布局：做好六大區(qū)域市場：到2015年，實現(xiàn)以新加坡為核心的東南亞市場；以阿爾及利亞、利比亞為核心的北非市場；以阿聯(lián)酋、卡塔爾為核心的中東市場；以博茨瓦納為核心的南非市場；以蘇丹、安哥拉為核心的中非市場：以加納、馬里為核心的西非市場。積極開拓納米比亞、津巴布韋、剛果、赤道幾內(nèi)亞等新市場。3)價值鏈選擇：由施工承包逐步向EPC等

41、項目模式延伸。(3)盈利模式定位：向投融資項目總承包領(lǐng)域突破，提升盈利空問?？焖偈┕?、快速交付、快速回款，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。做好援外、使領(lǐng)館項目。提升“青建海外”在國際市場的品牌價值，實現(xiàn)產(chǎn)品溢價。413整體戰(zhàn)略目標國際事業(yè)本部未來三年的總體戰(zhàn)略目標可以總結(jié)為“1142”戰(zhàn)略目標：推廣一個品牌：青建海外。深化一個體系：精細化管理體系。提升四項能力：市場經(jīng)營能力、工程總承包能力、運營管控能力、資源支持能力。實現(xiàn)兩個目標：2015年實現(xiàn)營業(yè)額100億，利潤2億。推廣青建海外品牌，主要是通過品牌規(guī)劃，提高青建海外在國際市場的影響力，對國際業(yè)務(wù)帶來增值的效益。深化精細化管理體系，就是要以精細化管理為總的

42、工作思路，在運營管理過程中全面貫徹實施精細化管理，主要加強項目審計、項目管理規(guī)劃、成本管理，提升盈利空間。提升市場經(jīng)營能力，主要是加強“大市場、大客戶、大項目”的經(jīng)營。提升工程總承包能力，由施工承包向價值鏈上游延伸，全面提升勘察、設(shè)計、采購、旋工、試運行等工程總承包的每個環(huán)節(jié)的能力。提升運營管控能力，主要是通過遠程信息管理和以審計為主的對機構(gòu)的考核加強對境外機構(gòu)的遠程管控。提升資源支持能力，由以資源管理為導(dǎo)向向資源經(jīng)營開發(fā)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，挖掘內(nèi)外部資源潛力，加強對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的資源支持。提升經(jīng)濟運行能力，協(xié)助與督促境外機構(gòu)建立起良好的經(jīng)濟運行秩序。實現(xiàn)營業(yè)額100億，利潤率2，其中不含新加坡的地產(chǎn)

43、。42企業(yè)海外戰(zhàn)略實施措施421組織保障措施(1)管控模式要保證戰(zhàn)略目標和舉措的落地實施，就必須要設(shè)計相應(yīng)的管理和控制方式，即組織企業(yè)運營行為，使功能模塊發(fā)揮作用。要確定管控模式，就要明確管控主體和管控剝象。國際事業(yè)本部由股份公司授權(quán)管理青建股份公司海外業(yè)務(wù)，因此是本戰(zhàn)略的管控主體，管控對象就業(yè)已形成的國際業(yè)務(wù)管理格局分析，主要有一級機構(gòu)、二級機構(gòu)、各項目部和當?shù)責(zé)o機構(gòu)的援外、使領(lǐng)館項目部。根據(jù)不同管控對象的特點，采取不同的管控原則和管控方式。一級機構(gòu)組織架構(gòu)相對完備，運營經(jīng)驗相對成熟，對于一級機構(gòu)以鼓勵其充分發(fā)揮經(jīng)營的積極主動性為主，對其具體的運營活動原則上不予干涉，本部對一級機構(gòu)主要是戰(zhàn)略

44、管理、信息管理、以審計為主的對機構(gòu)的考核和組織好對機構(gòu)運營的資源支持。二級機構(gòu)組織架構(gòu)、運營能力相對較弱，需要本部管理的力度較大，對于二級機構(gòu)除戰(zhàn)略管理、以審計為主的對機構(gòu)的考核和組織好對機構(gòu)運營的資源支持外，還要協(xié)助其進行市場經(jīng)營，適度干預(yù)其運營活動，主旨是促其建立良好的運行秩序，與此同時調(diào)動二級機構(gòu)自主經(jīng)營的積極性。對于當?shù)責(zé)o機構(gòu)的援外、使領(lǐng)館項目部，需要進行全面的管理和控制，要直接對其實施項目管理并進行以審計為主的對項目的考核。對于各項目部，原則上項目管理交由其所屬機構(gòu)負責(zé)。對于各機構(gòu)無法獨立承擔(dān)風(fēng)險的大項目，必須由本部負責(zé)評估與決策。綜上所述，采取的管控模式，就本部而言，以集約式管控為基礎(chǔ)，根據(jù)管控對象的不同特點而有所差異。(2)組織架構(gòu)為實現(xiàn)總部的戰(zhàn)略目標，保證總部的各項職能能夠及時、有效的發(fā)揮作用，切實做好對境外機構(gòu)的管理和支持工作。+般采用