青建集團(tuán)股份公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

1、青建集團(tuán)股份公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2青建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)情況青建集團(tuán)股份公司(簡(jiǎn)稱(chēng)青建集團(tuán))成立于1952年，主要從事國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目建設(shè)與投資、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、資本運(yùn)營(yíng)、物流等業(yè)務(wù)。青建集團(tuán)是全國(guó)首批通過(guò)房屋總承包特級(jí)資質(zhì)重新就位的15家企業(yè)之一，連續(xù)10年入選“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”，2012年排名第305位；連續(xù)9年入選“中國(guó)承包商60強(qiáng)”，2012年排名第21位；連續(xù)7年入選“ENR全球最大225強(qiáng)國(guó)際承包商”，2012年排名第104位；2005年獲得“全囡質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，是第三家獲獎(jiǎng)的建筑企業(yè)：2012年獲青島市首屆市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)。近年，公司獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“全國(guó)優(yōu)秀旋工企業(yè)”、“全國(guó)用戶滿意企業(yè)”等

2、各類(lèi)省級(jí)以上榮譽(yù)200余項(xiàng)。青建承建了第29屆奧運(yùn)帆船中心、青島市機(jī)關(guān)辦公樓、流亭國(guó)際機(jī)場(chǎng)、青島會(huì)展中心、青島大劇院、青島游泳跳水館、凱悅中心等標(biāo)志性建筑和重點(diǎn)工程，榮獲中國(guó)建筑工程質(zhì)量最高獎(jiǎng)“魯班獎(jiǎng)”13項(xiàng)，“國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)”5項(xiàng)，“詹天佑獎(jiǎng)”2項(xiàng)，全國(guó)用戶滿意工程20項(xiàng)，省部級(jí)以上工程獎(jiǎng)200余項(xiàng)。青建援外近三十載，市場(chǎng)遍布東南亞、中東、非洲、大洋洲等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。六名員工獲商務(wù)部“中國(guó)援外奉獻(xiàn)獎(jiǎng)”銀獎(jiǎng)，承建了馬里總統(tǒng)府，中國(guó)駐利比里亞、坦桑尼亞、萊索托等多個(gè)國(guó)家的大使館，承建了以色列貝爾沙瓦市政府辦公樓，中國(guó)援加納國(guó)防部辦公樓，安哥拉水廠，菲律賓C5道路等重點(diǎn)工程。21企業(yè)海外業(yè)務(wù)

3、發(fā)展歷程青建集團(tuán)響應(yīng)國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略，從1983年承攬海外工程項(xiàng)目，至今已有30年的歷史，先后在30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展國(guó)際工程承包和勞務(wù)合作。青建海外市場(chǎng)的開(kāi)拓歷經(jīng)“走出去”、“走進(jìn)去”、“走上去”三個(gè)階段，從為國(guó)際公司打工，到自己擁有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作經(jīng)營(yíng)權(quán)，從勞務(wù)合作到工程總承包再到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，青建實(shí)現(xiàn)了從無(wú)到有質(zhì)的飛躍，從q,N大量的積累。211“借船出海"走出去“借船出海”走出去，積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)(1983年一1994年)。80年代初，面對(duì)缺少參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)自對(duì)外工程承包資格，以及人才、資金缺乏等現(xiàn)實(shí)困難，青建集團(tuán)采取了“借船出海”的辦法，與中建總公司等國(guó)內(nèi)大公司

4、合作，借助他們開(kāi)拓海外市場(chǎng)的資格和優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始了“借船出?！钡暮匠獭Ｔ谶@一階段，主要承接了科威特16萬(wàn)平米的446幢住宅工程、利比亞駐博茨瓦納使館項(xiàng)目、中國(guó)駐博茨瓦納、萊索托、塞舌爾等國(guó)的大使館項(xiàng)目等。憑借“接一個(gè)工程、干好一個(gè)工程、留下一片贊譽(yù)”的信念，狠抓工程質(zhì)量管理，不僅為公司帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，也擴(kuò)大了公司在非洲的知名度。212“造船出海"走進(jìn)去“造船出海”，堅(jiān)持兩條腿走路(1995年2007年)。1995年，經(jīng)國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，青建集團(tuán)獲得了獨(dú)立對(duì)外工程承包和勞務(wù)合作經(jīng)營(yíng)權(quán)，在繼續(xù)保持與大公司合作的同時(shí)，開(kāi)始了駕駛自己的“大船”出海的航程。在這一階段，青建集團(tuán)相繼開(kāi)拓了坦桑

5、尼亞、以色列、帕勞、新加坡、阿爾及利亞、菲律賓、薩摩亞、馬里、加納、利比里亞、納米比亞、蘇丹等建筑市場(chǎng)，基本實(shí)現(xiàn)了“一年開(kāi)發(fā)一個(gè)新市場(chǎng)，發(fā)展個(gè)鞏固一個(gè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。213多元化經(jīng)營(yíng)走上去2007年青建集團(tuán)股份制改革完成后，確立了新“1 123”發(fā)展戰(zhàn)略，在新的發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)中明確將海外業(yè)務(wù)作為發(fā)展戰(zhàn)略第一要?jiǎng)?wù)。隨著企業(yè)授信額度的大幅增加，青建集團(tuán)已經(jīng)從單一工程承包走向了集工程總承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)，與其他國(guó)際大公司合作等多種模式并舉的發(fā)展模式。承建了大量工程，并承建了大批EPC項(xiàng)目，提高了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和資本運(yùn)作等方面能力。同時(shí)，將地產(chǎn)開(kāi)發(fā)拓展到海外。2008年，青建在新加坡以68億元高價(jià)標(biāo)

6、得碧山第24街私人組屋地段，成為中國(guó)承包商拿到的第一個(gè)海外DBSS項(xiàng)目，也是第一家中標(biāo)新加坡私人組屋項(xiàng)目的外資企業(yè)。該項(xiàng)目成功獲得新加坡建設(shè)局(BCA)頒發(fā)的“綠色建筑標(biāo)志”獎(jiǎng)。海外發(fā)展開(kāi)始步入“走上去，_一“揚(yáng)帆遠(yuǎn)航”階段。22企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展成效221市場(chǎng)開(kāi)拓及經(jīng)營(yíng)規(guī)模歷經(jīng)30年，青建集團(tuán)從科威特的一個(gè)點(diǎn)發(fā)展到在30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展過(guò)工程承包業(yè)務(wù)。今天，青建海外已經(jīng)在東南亞的新加坡、菲律賓，中東的阿聯(lián)酋，北非的阿爾及利亞、利比亞，西非的馬里、加納、利比罩亞、中非的安哥拉、蘇丹，南非的博茨瓦納、萊索托，東南非的塞舌爾等近20個(gè)國(guó)家設(shè)有駐外機(jī)構(gòu)并實(shí)際開(kāi)展業(yè)務(wù)。公司的海外業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)張，尤其

7、是改制的三年來(lái)，營(yíng)業(yè)額每年以35的速度遞增，2012年達(dá)到70多億元的規(guī)模。30年來(lái)，青建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)層次不斷取得突破，由勞務(wù)分包到施工總分包，由單一的合作經(jīng)營(yíng)向自營(yíng)及合作經(jīng)營(yíng)并舉，業(yè)務(wù)范圍也由最初單一的房建到現(xiàn)在得以房建為主，同時(shí)涉足基礎(chǔ)設(shè)施、貿(mào)易、地產(chǎn)、投資等多業(yè)務(wù)領(lǐng)域。222運(yùn)營(yíng)管理情況通過(guò)30年的奮斗，為青建集團(tuán)海外事業(yè)的大發(fā)展打下了基礎(chǔ)，也使海外運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)得到磨練，增長(zhǎng)才干，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，目趨成熟。隨著海外業(yè)務(wù)規(guī)模由小變大，公司的管理體系建設(shè)也在不斷的完善。尤其是青建集團(tuán)改制以來(lái)，對(duì)海外業(yè)務(wù)板塊實(shí)行了事業(yè)部管控模式，管理體系建設(shè)獲得快速發(fā)展。本部修訂并不斷完善了管理制度，使本部、分

8、支機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部之間的管理關(guān)系更加清晰，運(yùn)營(yíng)流程了更加順暢。建立了較為完備的財(cái)務(wù)管理體系；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目、匯率、資金等運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制；完善了生產(chǎn)管理體系，加強(qiáng)了質(zhì)量、安全、工期等企業(yè)形象建設(shè)，提高了履約能力；信息化建設(shè)取得長(zhǎng)足發(fā)展，通過(guò)ERP系統(tǒng)，極大的提高了辦公效率，提升了遠(yuǎn)程信息管控的能力；人力、勞務(wù)、資金、物資、技術(shù)等資源支持力度不斷加大，支持能力取得了質(zhì)的提升；品牌建設(shè)取得階段性的成果，“青建海外”成為山東省優(yōu)質(zhì)服務(wù)名牌。23海外業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題國(guó)際工程承包是一個(gè)跨行業(yè)、跨地域、具有多種業(yè)務(wù)模式的產(chǎn)業(yè)范疇。與國(guó)內(nèi)工程相比，國(guó)際工程承包涉及到工程所在國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)形

9、勢(shì)、國(guó)際關(guān)系、貨幣金融市場(chǎng)狀況及進(jìn)口、出口、資金和勞務(wù)的政策法規(guī)，外匯管制辦法等諸多不定因素，因此風(fēng)險(xiǎn)更大。同時(shí)，受全球金融危機(jī)的后續(xù)影響，青建集團(tuán)對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)所受的影響也顯現(xiàn)出來(lái)。青建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)如下：231業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)單一作為以房建施工為主的企業(yè)，青建海外業(yè)務(wù)仍以低技術(shù)含量的房建為主，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；經(jīng)營(yíng)方式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，2012年工程承建產(chǎn)值中基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)值只占4，過(guò)多依賴(lài)房建施工，盈利空問(wèn)相對(duì)狹小；市場(chǎng)布局廣而不專(zhuān)，尤其是非洲市場(chǎng)，鮮有具備一定規(guī)模、穩(wěn)定產(chǎn)出的生產(chǎn)基地，即使在發(fā)展較快的新加坡市場(chǎng)，2012年也只占有當(dāng)?shù)胤拷?左右的市場(chǎng)份額。而從海

10、外業(yè)務(wù)的大環(huán)境看，中國(guó)對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)近幾年由傳統(tǒng)的以房建為主要增長(zhǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)向以交通運(yùn)輸、房建、電力工業(yè)、石油化工為主要的增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，國(guó)際工程承包業(yè)的利潤(rùn)重心向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端轉(zhuǎn)移，單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤(rùn)逐漸變薄，BOT、BT、PPP等集工程建設(shè)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)于一身的項(xiàng)目大幅度增長(zhǎng)。232運(yùn)營(yíng)管理能力有待提高從整體管理能力看，青建集團(tuán)的海外自主經(jīng)營(yíng)能力還比較弱，資源整合能力還比較差，還是典型的勞動(dòng)力密集發(fā)展模式，成本高，效益低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)；運(yùn)營(yíng)管控雜而不精，尤其是基于項(xiàng)目的基礎(chǔ)管理薄弱，大部分機(jī)構(gòu)還未能形成堅(jiān)實(shí)的對(duì)項(xiàng)目的系統(tǒng)管理能力；遠(yuǎn)程信息管控、經(jīng)營(yíng)管理體系、成本管理體系、項(xiàng)目規(guī)劃管理體系、

11、生產(chǎn)管理體系在不同程度上仍需要不斷改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展要求。233資源支持能力不足公司的資源支持“瓶頸”狀態(tài)越來(lái)越明顯，尤其是人力資源和勞務(wù)資源支持，在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展模式下已經(jīng)舉步維艱，難以有所作為。首先，國(guó)內(nèi)的勞務(wù)市場(chǎng)形勢(shì)不容樂(lè)觀，隨著國(guó)內(nèi)工作環(huán)境的改善和工資水平的提高，原來(lái)較有吸引力的海外工作的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯，甚至有大量?jī)?yōu)秀的海外勞務(wù)人員回流國(guó)內(nèi)。在國(guó)內(nèi)“招工荒”已露出冰山一角的情況下，這種趨勢(shì)無(wú)疑使得向海外輸送勞務(wù)雪上加霜。就青建海外發(fā)展模式的現(xiàn)狀而言，勞務(wù)短缺已成為制約海外業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展不可回避的瓶頸問(wèn)題。其次，除勞務(wù)資源外，人力資源支持相對(duì)薄弱也是阻礙青建海外業(yè)務(wù)在新形勢(shì)下轉(zhuǎn)

12、型和發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，尤其是復(fù)合型的高端經(jīng)營(yíng)人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺。3企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展SWOT戰(zhàn)略分析31企業(yè)外部機(jī)會(huì)和威脅青建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的發(fā)展歷經(jīng)三十年，縱觀發(fā)展歷程，外部環(huán)境的推動(dòng)作用不可小覷，甚至在特定時(shí)期起到了決定性作用。在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮推動(dòng)下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，青建集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)的發(fā)展也邁上了新的臺(tái)階。要適應(yīng)環(huán)境的變化，首先需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析。311宏觀環(huán)境分析1、政治法律分析(1)亞洲、非洲等傳統(tǒng)市場(chǎng)總體政局穩(wěn)定，有發(fā)展的愿望：非洲部分國(guó)家結(jié)束內(nèi)戰(zhàn)，回歸世界和平與發(fā)展的主旋律。亞洲、非洲各國(guó)政府普遍制定了積極的基礎(chǔ)設(shè)施投資政策，以求突破本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。(2

13、)中國(guó)政府加強(qiáng)“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施力度，政策環(huán)境和融資環(huán)境更加寬松有利：構(gòu)建“走出去”政策促進(jìn)體系，包括財(cái)稅、信貸和風(fēng)險(xiǎn)保障。完善“走出去”服務(wù)體系，加強(qiáng)信息和政策咨詢(xún)服務(wù)。加大經(jīng)濟(jì)外交力度，積極為企業(yè)“走出去”牽線搭橋。加大政策性資金的投放，擴(kuò)大雙優(yōu)貸款和援外工程資金規(guī)模。(3)對(duì)外工程承包的法制環(huán)境不斷改善：相繼頒布對(duì)外承包工程項(xiàng)目投標(biāo)(議標(biāo))許可暫行辦法、關(guān)于我國(guó)企業(yè)參加由外國(guó)政府招(議)標(biāo)的政府問(wèn)項(xiàng)目的投(議)標(biāo)資格審查暫行辦法、對(duì)外承包工程管理?xiàng)l例、對(duì)外承包工程資格管理辦法等一系列重要法律法規(guī)。法制建設(shè)的力度不斷加強(qiáng)，1999至2004年頒布13項(xiàng)重要法律法規(guī)，2005至2009年頒布

14、18項(xiàng)重要法律法規(guī)。(4)政府進(jìn)一步規(guī)范境外中資企業(yè)的招投標(biāo)行為，遏制惡性競(jìng)爭(zhēng)，建立良好的競(jìng)爭(zhēng)秩序，進(jìn)一步規(guī)范對(duì)外工程承包市場(chǎng)。2、經(jīng)濟(jì)分析(1)中國(guó)對(duì)外工程承包行業(yè)總體發(fā)展趨勢(shì)比較穩(wěn)定：市場(chǎng)份額與產(chǎn)值自2002至2009年實(shí)現(xiàn)連續(xù)8年的增長(zhǎng)，新簽合同額年均增長(zhǎng)33，營(yíng)業(yè)額年均增長(zhǎng)27。2007年市場(chǎng)份額增幅回落，20072009年新簽合同額年均增長(zhǎng)24。(2)2009年中國(guó)對(duì)外工程承包行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，新簽合同額房建比重大幅度下降，交通運(yùn)輸比重超過(guò)房建，升至第一位。同時(shí)，國(guó)際工程承包業(yè)的利潤(rùn)重j寶鑾逗厶堂童些亟±堂魚(yú)途塞全些篷處些愛(ài)筮屋曼盟Q!縫隆坌塹心將向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端轉(zhuǎn)移，

15、單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤(rùn)逐漸變薄，BOT、BT、PPP等集工程建設(shè)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)于一身的項(xiàng)目大幅度增長(zhǎng)。(3)人民幣升值給對(duì)外工程承包帶來(lái)影響：還款壓力大，長(zhǎng)期借款損失較大；削弱廉價(jià)勞動(dòng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增加國(guó)內(nèi)設(shè)備采購(gòu)成本，利潤(rùn)空間降低。匯回的利潤(rùn)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)規(guī)?？s水。國(guó)際設(shè)備采購(gòu)成本降低；海外投資能力加強(qiáng)；為在行業(yè)內(nèi)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)資源整合提供契機(jī)。(4)金融危機(jī)為對(duì)外工程承包增加了不穩(wěn)定因素：世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)不穩(wěn)定性，有“二次探底”的可能。另一方面，美元的“量化寬松政策”將導(dǎo)致美元的進(jìn)一步不穩(wěn)定。加重了非洲各國(guó)的就業(yè)危機(jī)，為保障本國(guó)人民就業(yè)，各國(guó)一方面普遍采取緊縮的勞工政策，增加了勞務(wù)輸出的難度；另一方面

16、提高對(duì)本地化的要求。貿(mào)易保護(hù)主義有所抬頭，非洲部分國(guó)家采取明顯偏袒本國(guó)企業(yè)的政策，增加了外資企業(yè)操作難度，提高了市場(chǎng)門(mén)檻。3、社會(huì)分析(1)中國(guó)社會(huì)環(huán)境不斷改善，勞動(dòng)法律不斷完善，行業(yè)環(huán)境不斷改進(jìn)，工資水平不斷提高，弱化了國(guó)外工作對(duì)國(guó)內(nèi)勞務(wù)的吸引力。(2)隨著中國(guó)在世晃的影響力日益擴(kuò)大，發(fā)展模式和標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越廣泛的為非洲國(guó)家認(rèn)同和接受。(3)企業(yè)社會(huì)責(zé)任越來(lái)越受到亞洲、非洲社會(huì)的普遍關(guān)注。(4)非洲各國(guó)礦產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、旅游等自然資源豐富，為多元化投資提供了機(jī)會(huì)。4、技術(shù)分析各國(guó)執(zhí)行的建筑技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)差異較大。(1)在傳統(tǒng)的亞洲、非洲市場(chǎng)，歐美標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度普遍較高。(2)在亞洲較發(fā)達(dá)的國(guó)家，一般

17、都有自己的建筑標(biāo)準(zhǔn)。(3)非洲國(guó)家較多執(zhí)行歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，但具體標(biāo)準(zhǔn)各不相同。(4)部分非洲國(guó)家沒(méi)有統(tǒng)一的建筑標(biāo)準(zhǔn)。31-2行業(yè)分析1、主要市場(chǎng)行業(yè)分析，以新加坡、阿爾及利亞、安哥拉為例：(1)新加坡市場(chǎng)行業(yè)分析1)供應(yīng)方分析：物資供應(yīng)方分析：建材價(jià)格主要受市場(chǎng)供求關(guān)系變化影響。中國(guó)在新加坡的建材供應(yīng)市場(chǎng)中占有較大比重。勞務(wù)供應(yīng)方分析：技術(shù)人才儲(chǔ)備充足，各類(lèi)分包商基本能夠滿足供應(yīng)的需16求。外勞的準(zhǔn)入的門(mén)檻較高，管理嚴(yán)格。外勞進(jìn)入后相關(guān)的隱形花費(fèi)較高，包括勞工稅、保證金和各種保險(xiǎn)。本地化要求較高，目前規(guī)定比例為l：7以上。本地化的勞動(dòng)力價(jià)格較高。2)潛在的市場(chǎng)準(zhǔn)入威脅分析：新加坡對(duì)承包資質(zhì)

18、實(shí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)等級(jí)制度，財(cái)務(wù)等級(jí)決定了承接單項(xiàng)工程的最大規(guī)模，對(duì)于升級(jí)的條件有著嚴(yán)格的法律規(guī)定和要求。青建海外的品牌在新加坡具有一定的影響力，但尚未形成明顯的品牌優(yōu)勢(shì)。3)客戶分析：私人業(yè)主，主要涉及私人住宅項(xiàng)目、商業(yè)建筑(廣場(chǎng)、商業(yè)中心、酒店等)和工業(yè)建筑(工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療設(shè)施等)，私人投資亦進(jìn)入組屋DBSS領(lǐng)域。政府主要涉及組屋、能源基礎(chǔ)設(shè)施、商業(yè)設(shè)施和公共交通基礎(chǔ)設(shè)施等。4)替代傾向性分析：環(huán)境執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)格。招標(biāo)評(píng)價(jià)逐漸由價(jià)格轉(zhuǎn)向建筑公司的綜合素質(zhì)(包括表現(xiàn)記錄、素質(zhì)、安全等多方面因素)。新加坡建筑市場(chǎng)較依賴(lài)私人投資，為解決項(xiàng)目資金問(wèn)題，帶資承包成為一個(gè)比較明顯的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)的

19、融資能力要求逐漸提高。新加坡執(zhí)行基于英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的新加坡標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的把握程度越高就越具有競(jìng)爭(zhēng)力。5)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度分析：截止到2009年5月，新加坡共有注冊(cè)資質(zhì)(C3)以上土木建筑承包商3642家，其中房建承包商2682家，土建承包商960家。外資企業(yè)中，日本占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，以承接大型基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)含量相對(duì)較高的項(xiàng)目為主。中資公司主要與當(dāng)?shù)毓驹谡M屋、私人公寓及其他較小型項(xiàng)目領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)。中資公司在土建承包方面力量薄弱，只有兩家B1級(jí)公司(北京京冶工程有限公司新加坡分公司和上海隧道工程有限公司)。市場(chǎng)發(fā)展空間分析：建筑業(yè)維持在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中3一5的比例，在未來(lái)四年，基礎(chǔ)建設(shè)可能保

20、持17的平均年增長(zhǎng)。能源行業(yè)，至2015年投入340億新元進(jìn)行相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與研究生產(chǎn)。工業(yè)設(shè)施方面，政府計(jì)劃投入162億新元，主要用于相關(guān)設(shè)施的翻新和工業(yè)用地售賣(mài)前期準(zhǔn)備。住宅與商業(yè)設(shè)施方面，政府將撥出215億新元用于組屋及配套設(shè)施的興建、翻新與維護(hù)，其他公共設(shè)施投入達(dá)46億新元。公共交通方面，政府計(jì)劃近期投入3132億新元于高速路和港口建設(shè)。至2020年，預(yù)計(jì)對(duì)軌道交通網(wǎng)絡(luò)投入至少200億新元。在接下來(lái)的12年里，預(yù)計(jì)在公共交通方面的總投資高達(dá)340億新元。私人建筑市場(chǎng)需求相對(duì)萎縮，從2008年的202億新元銳減到2009年的75億新元。目前市場(chǎng)情況好轉(zhuǎn)，預(yù)計(jì)需求將回升到介于70億新元到

21、91億新元之問(wèn)。貿(mào)易方面，新加坡作為世界著名的轉(zhuǎn)口貿(mào)易大港，奉行自由貿(mào)易，加t-大湄公河、中國(guó)一東盟“10+1”自貿(mào)區(qū)的推動(dòng)，各國(guó)作出統(tǒng)一物流標(biāo)準(zhǔn)、降低關(guān)稅、開(kāi)放市場(chǎng)的承諾，為在東南亞開(kāi)展貿(mào)易甚至區(qū)域化經(jīng)營(yíng)提供了便利條件。新分公司行業(yè)地位分析：從承包資質(zhì)上看，新分公司的房建承包規(guī)模在中資企業(yè)里規(guī)模僅次于中建南洋。2009年新簽合同額占中資總額的14，營(yíng)業(yè)額占中資總額的8，房建新簽合同額占新加坡房建總發(fā)包額的1。是第一家在新加坡成功運(yùn)作地產(chǎn)的中資公司。2009年新加坡主要中資工程承建公司的對(duì)比分析(單位：億美元)：(2)阿爾及利亞市場(chǎng)行業(yè)分析11供應(yīng)方分析：物資供應(yīng)方分析：物資相對(duì)匱乏，關(guān)鍵材料

22、如水泥呈經(jīng)常性的缺乏，價(jià)格波動(dòng)大，暴漲暴跌的可能性大。國(guó)外購(gòu)買(mǎi)樣品確認(rèn)困難，供應(yīng)周期長(zhǎng)，加上本地采購(gòu)的保護(hù)主義，大大限制了原材料的選擇，關(guān)鍵性材料如鋼材基本是賣(mài)方市場(chǎng)。通關(guān)時(shí)間較長(zhǎng)，物流效率低下導(dǎo)致物流成本增大。勞務(wù)供應(yīng)方分析：失業(yè)率高(近幾年基本在10以上)，為保護(hù)本地就業(yè)，政府對(duì)外勞控制越來(lái)越嚴(yán)格，規(guī)定本地化比例為1：3以上。居留政策變動(dòng)，工人社保費(fèi)用占工資高達(dá)48。本地化最低工資不斷調(diào)高，2010年1月起執(zhí)行新工資為約250美元。政府效率低，勞務(wù)輸出要花費(fèi)較高的時(shí)間成本。當(dāng)?shù)丶夹g(shù)工人少，隨意性較大，穩(wěn)定的隊(duì)伍培養(yǎng)較困難。2)潛在的市場(chǎng)準(zhǔn)入威脅分析：開(kāi)辦公司申請(qǐng)程序復(fù)雜，時(shí)間成本高。受長(zhǎng)期

23、居留政策限制，開(kāi)辦公司難度加大。多年以分包為主，青建海外自由品牌并未在市場(chǎng)產(chǎn)生實(shí)際的影響力。3)客戶分析：阿爾及利亞政府，包括住房改善司(AADL)、各省房地產(chǎn)管理局(OPGI)、阿爾及爾住房局、阿互助儲(chǔ)蓄銀行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司(CNEPIMMO)、住房與公共設(shè)施局(DLEP)等，涉及領(lǐng)域包括住房、地產(chǎn)、水利等。私人地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商?？蛇M(jìn)行差異化戰(zhàn)略合作的大型企業(yè)，包括中資企業(yè)和外資企業(yè)。中建等大型房建總包商。4)替代傾向性分析：比較看重企業(yè)的融資或帶資投標(biāo)能力，往往成為業(yè)主進(jìn)行資格審查的主要依據(jù)。外部競(jìng)爭(zhēng)資源整合能力強(qiáng)，形成高附加的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)聯(lián)合體在阿爾及利亞市場(chǎng)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

24、態(tài)勢(shì)分析：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度分析：截止到2009年10月，從事工程承包的中資企業(yè)有40多家，多為實(shí)力雄厚的央企。為數(shù)眾多的歐美頂級(jí)國(guó)際承包商參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，普遍具有融資能力強(qiáng)，項(xiàng)目管理能力強(qiáng)的特點(diǎn)。本地企業(yè)各方面條件較差，難以構(gòu)成明顯的威脅。市場(chǎng)發(fā)展空間分析：阿爾及利亞政局穩(wěn)定、財(cái)政穩(wěn)健、公共支出持續(xù)增長(zhǎng)、投資環(huán)境良好，被國(guó)際專(zhuān)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)評(píng)為A4級(jí)(高投資級(jí)別)?；A(chǔ)設(shè)施方面，20092014年，有1500億美元的投入，其中190億用于水利。項(xiàng)目使用國(guó)家現(xiàn)匯，支付能力有保障。房建方面，住房緊缺，十年內(nèi)每年需建造175000套新住房，是政府667億美元投資計(jì)劃重中之重。地產(chǎn)市場(chǎng)比較活躍，僅迪拜

25、的Emaar公司至2008年投資的集民用、商用、旅游為一身的房地產(chǎn)項(xiàng)目就高達(dá)500億美元。阿聯(lián)酋國(guó)際公司也打算投資50億美元于阿爾及爾的民用住宅。阿分公司行業(yè)地位分析：在房建領(lǐng)域，2009年新簽合同額占中資企業(yè)總額的6，完成營(yíng)業(yè)額占中資企業(yè)總額的11。2009年中建在阿爾及利亞的新簽合同額中房建與基礎(chǔ)設(shè)施的比例達(dá)到3：1(按500萬(wàn)美元以上大項(xiàng)目計(jì))。2009年阿爾及利亞主要工程承建公司的對(duì)比分析(單位：億美元)：(3)安哥拉市場(chǎng)行業(yè)分析1)供應(yīng)方分析：物資供應(yīng)方分析：建筑材料短缺，國(guó)內(nèi)從事建材的企業(yè)幾近沒(méi)有。交通基礎(chǔ)設(shè)施極不理想，接近八成的交通基礎(chǔ)設(shè)施是不能運(yùn)轉(zhuǎn)的。貨物平均滯港時(shí)間是2個(gè)月，

26、物流成本高。勞務(wù)供應(yīng)方分析：當(dāng)?shù)刂匈Y公司通過(guò)提高工人工資的辦法吸引勞工。2)潛在的市場(chǎng)準(zhǔn)入威脅分析：市場(chǎng)準(zhǔn)入方面沒(méi)有明顯的壁壘。企業(yè)剛剛進(jìn)入安哥拉市場(chǎng)，尚未在市場(chǎng)樹(shù)立品牌。3)客戶分析：安哥拉政府為絕大多數(shù)項(xiàng)目的投資者?？蛇M(jìn)行差異化合作的大型中資企業(yè)較多。4)替代傾向性分析：中資企業(yè)在工期和價(jià)格上具有明顯優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期來(lái)看，提高工程質(zhì)量和工藝水平是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。5)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度分析：目前有20多家中央大企業(yè)在安哥拉從事對(duì)外承包工程，主要集中在交通運(yùn)輸建設(shè)。在房建領(lǐng)域，有十幾家頗具實(shí)力的中資企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，低成本競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象比較突出。市場(chǎng)發(fā)展空間分析：安哥拉為典型的能

27、源經(jīng)濟(jì)國(guó)家，受金融危機(jī)影響且剛經(jīng)歷戰(zhàn)爭(zhēng)，國(guó)家支付能力較弱，大部分項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)依賴(lài)于國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的援助。國(guó)家政治步入穩(wěn)定，局部存在一定的政治安全隱患。中國(guó)是安哥拉最大和最好的合作伙伴，安哥拉在2010年第一季度超過(guò)沙特成為中國(guó)第一大原油供應(yīng)國(guó)，是中國(guó)20在非洲的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。房建領(lǐng)域，2008年安政府出臺(tái)的國(guó)家住房發(fā)展綱要并制定了相應(yīng)配套措施，計(jì)劃到2012年在全國(guó)新建住房100萬(wàn)套，僅目前估計(jì)住房需求缺口就達(dá)170萬(wàn)套?；A(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，政府2008年出臺(tái)了國(guó)家公路特別計(jì)劃，計(jì)劃翻修483千米的公路基礎(chǔ)設(shè)施，2013年前，將重啟戰(zhàn)前的電站建設(shè)，預(yù)計(jì)投資12億美元。政府承諾5年內(nèi)向水資源投資1000萬(wàn)美

28、元。旅游投資方面，將從2010年開(kāi)始新建165家飯店，遍布全國(guó)每個(gè)市；同時(shí)利用加拿大貸款新建30家星級(jí)飯店。農(nóng)業(yè)投資方面，安哥拉有豐富的農(nóng)業(yè)資源，但技術(shù)落后，政府采取一系列優(yōu)惠政策鼓勵(lì)投資農(nóng)業(yè)。工業(yè)投資方面，安政府公布的20092012年工業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將優(yōu)先發(fā)展12個(gè)工業(yè)門(mén)類(lèi)，建立1個(gè)特別經(jīng)濟(jì)區(qū)。地產(chǎn)方面，隨著安哥拉經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，住房需求激增，住宅檔次要求越來(lái)越高，地產(chǎn)市場(chǎng)正在興起。安哥拉分公司行業(yè)地位分析：基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，2009年新簽合同額占中資總額的32，完成營(yíng)業(yè)額占中資總額的O6。2009年安哥拉主要工程承建公司的對(duì)比分析(單位：億美元)：313機(jī)會(huì)和威脅通過(guò)以上分析，可將青建集團(tuán)海外業(yè)

29、務(wù)面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅歸納為：I、外部機(jī)會(huì)：>距非國(guó)家總體政局穩(wěn)定。各國(guó)加大基礎(chǔ)設(shè)施投資力度。>中國(guó)加強(qiáng)“走出去”戰(zhàn)略實(shí)旋力度，政策與融資環(huán)境更加有利。>非洲各國(guó)自然資源豐富，為多元化發(fā)展提供機(jī)會(huì)。中國(guó)發(fā)展模式和標(biāo)準(zhǔn)在非洲的認(rèn)同度不斷提高。>中國(guó)對(duì)外工程承包行業(yè)總體上升趨勢(shì)比較穩(wěn)定。>對(duì)外工程承包法制不斷完善，市場(chǎng)不斷規(guī)范。>人民幣升值有利于對(duì)外投資。2、外部威脅：受世界房建市場(chǎng)萎縮影響，中國(guó)對(duì)外工程承包的房建比例大幅度下降。人民幣升值造成利潤(rùn)空間降低，營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)縮水。世界經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定，有“二次探底”的可能。亞非各國(guó)勞務(wù)準(zhǔn)入門(mén)檻越來(lái)越高。>非洲部分國(guó)家

30、提高承建市場(chǎng)門(mén)檻。出國(guó)工作對(duì)國(guó)內(nèi)勞務(wù)的吸引力不斷下降。各國(guó)建筑標(biāo)準(zhǔn)各異，與中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)差異較大。>非洲各國(guó)建材匱乏，依賴(lài)進(jìn)口，價(jià)格不穩(wěn)定。帶資承包特點(diǎn)開(kāi)始顯現(xiàn)，提高對(duì)企業(yè)融資能力的要求。32企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)321存在的優(yōu)勢(shì)(1)企業(yè)文化：青建集團(tuán)幾十年的發(fā)展，形成了較為穩(wěn)固的使命、愿景和價(jià)值觀。員工的認(rèn)同度比較高，人才流失率比較低。(2)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)：市場(chǎng)布局合理，初步形成了以新加坡、阿爾及利亞、利比亞、蘇丹、安哥拉和博茨瓦納為主要市場(chǎng)的東南亞、北非、西非和南非的市場(chǎng)布局。進(jìn)入中國(guó)和蘇丹兩國(guó)政府20億美元優(yōu)惠貸款項(xiàng)下的一攬子項(xiàng)目短名單，獲得了國(guó)家財(cái)政部貸款貼息支持。房建業(yè)務(wù)領(lǐng)域，過(guò)億元大項(xiàng)目逐

31、年增多，基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域涉及市政道路、水廠和大壩項(xiàng)目，并成功進(jìn)入了房地產(chǎn)和貿(mào)易領(lǐng)域。(3)運(yùn)營(yíng)管理：初步形成了國(guó)際事業(yè)本部、境外機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部三級(jí)決策結(jié)構(gòu)。制定了比較完備的制度規(guī)范，各境外機(jī)構(gòu)也都相應(yīng)的推進(jìn)了制度建設(shè)工作。通過(guò)不斷強(qiáng)化工程承建能力，設(shè)計(jì)、施工一體化運(yùn)作能力初步形成，具備了EPC項(xiàng)目總承包能力。(4)資源支持：培養(yǎng)了一批國(guó)際工程管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員。海外勞務(wù)招聘考點(diǎn)分布更為合理，勞務(wù)合作網(wǎng)絡(luò)逐步建立。資金資源方面，加強(qiáng)資金使用的過(guò)程控制。集團(tuán)融資能力不斷增強(qiáng)，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的資金支持力度也不斷增強(qiáng)。通過(guò)開(kāi)展物資招標(biāo)采購(gòu)，規(guī)范了招標(biāo)流程，有力地支持了生產(chǎn)施工。結(jié)合海外業(yè)務(wù)的實(shí)際情

32、況制定了各項(xiàng)技術(shù)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立了本部、分公司、項(xiàng)目部三級(jí)技術(shù)管理體系。(5)工程管理：直接對(duì)班組的管理方式形成了施工管理的優(yōu)勢(shì)。(6)風(fēng)險(xiǎn)控制：擬定了一套海外匯率及利率的風(fēng)險(xiǎn)防范方案，加強(qiáng)了海外資金管理。(7)晶牌管理：“青建海外”目前已經(jīng)成為山東省服務(wù)名牌，并在海外具有一定的影響l力。322存在的劣勢(shì)(1)決策與運(yùn)營(yíng)：海外業(yè)務(wù)投資決策高度集中，總部與境外機(jī)構(gòu)決策定位不j鴦塞鑾通盍堂童些亟±堂僮途塞金些漁處業(yè)釜筮星S迎Q至戰(zhàn)喳僉盤(pán)明確，決策機(jī)制缺乏靈活性。內(nèi)外部信息缺乏有效的整體統(tǒng)合，沒(méi)有形成對(duì)決策提供有力支撐的決策信息。(2)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)：經(jīng)營(yíng)渠道單一，對(duì)于中國(guó)優(yōu)惠貸款項(xiàng)目、中國(guó)

33、政府基金項(xiàng)目、國(guó)際基金項(xiàng)目、國(guó)際組織投資項(xiàng)目等經(jīng)營(yíng)能力不足。本部與境外機(jī)構(gòu)缺乏明確的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)定位，難以有效調(diào)動(dòng)境外機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)的積極性。經(jīng)營(yíng)資源缺乏有效整合，經(jīng)營(yíng)上下游(業(yè)主、總包和分包)對(duì)接能力不足。對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的人才支持嚴(yán)重不足。工程承建業(yè)務(wù)方面，大項(xiàng)目在營(yíng)業(yè)額中所占比重不高，市場(chǎng)開(kāi)拓規(guī)模和質(zhì)量有待提高?？蛻舳ㄎ徊粔蛎鞔_，更多的是一種機(jī)會(huì)性的表現(xiàn)。對(duì)于現(xiàn)有客戶資源潛力的深入挖掘不夠，缺乏客戶關(guān)系管理。由于在以往的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上過(guò)于被動(dòng)地以項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)，缺乏區(qū)域市場(chǎng)的評(píng)估與考慮，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)方式上布局不合理，沒(méi)有充分地意識(shí)到進(jìn)入壁壘對(duì)行業(yè)的獲利能力和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)方式的影響，在個(gè)別國(guó)家形成了退出壁壘。(3)

34、資源配置：1)人力資源：國(guó)內(nèi)招聘渠道較窄，僅靠社會(huì)招聘和校園招聘難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，尤其是對(duì)關(guān)鍵崗位和高端人才的需求。受各國(guó)準(zhǔn)入門(mén)檻的限制，外派管理人員難以及時(shí)就位。目前對(duì)本地化管理人員的使用經(jīng)驗(yàn)仍不成熟，且各國(guó)的使用成本差異較大，難以普及。受工作期限限制，境外機(jī)構(gòu)缺乏對(duì)人才培養(yǎng)的意識(shí)，培訓(xùn)缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，難以保證管理人員流轉(zhuǎn)的質(zhì)量。薪酬體系缺乏市場(chǎng)機(jī)制，缺乏配套的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)人才吸引力不高，也造成回國(guó)人員再出國(guó)的積極性不高?，F(xiàn)有人力資源難以滿足目前境外的需求，支撐未來(lái)的發(fā)展壓力較大，關(guān)鍵崗位、經(jīng)營(yíng)人才和項(xiàng)目管理入才都有較大的缺口。2)勞務(wù)資源：在以勞動(dòng)力密集型的房建為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)規(guī)模

35、快速增長(zhǎng)，所需勞務(wù)支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出現(xiàn)有的配置能力。招用分離的機(jī)制導(dǎo)致境外機(jī)構(gòu)市場(chǎng)敏感度差，薪酬體系難以符合市場(chǎng)機(jī)制，造成招工困難，工人質(zhì)量和穩(wěn)定性不高。勞務(wù)資源支持渠道單一，本地化勞務(wù)、當(dāng)?shù)胤职?guó)內(nèi)分包、第三國(guó)勞務(wù)等多渠道支持能力欠缺。勞務(wù)資源蓄水池尚未建立，缺乏資源儲(chǔ)備。31物資資源：由于國(guó)際業(yè)務(wù)分散、市場(chǎng)和項(xiàng)目情況復(fù)雜，物資供應(yīng)很難做到集中配置，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)也難以預(yù)估和及時(shí)掌握。4)資金資源：主要依托于集團(tuán)提供的資金支持平臺(tái)，境外項(xiàng)目的融資渠道較為單一，境外機(jī)構(gòu)的融資能力普遍較弱。51信息支持：本部與境外機(jī)構(gòu)由于技術(shù)原因，信息系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)異地?cái)?shù)據(jù)互通。信息流動(dòng)較為分散，難以形成有效的資源支持。(4

36、)風(fēng)險(xiǎn)控制：缺乏明晰的流程設(shè)計(jì)。連續(xù)審計(jì)制度尚未有效建立，缺乏連續(xù)審計(jì)經(jīng)驗(yàn)、人才支持及模板設(shè)計(jì)。(5)工程管理：精細(xì)化管理能力不足，項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目審計(jì)、績(jī)效考核、轉(zhuǎn)邊項(xiàng)目承包模式、信息化、定額體系建設(shè)等都存在問(wèn)題，缺乏精細(xì)化管理的意識(shí)和具有可操作性的措施，不能持之以恒的堅(jiān)持下去。對(duì)高端項(xiàng)目的技術(shù)支持能力不足。對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)的建筑標(biāo)準(zhǔn)及歐美標(biāo)準(zhǔn)把握程度不高。履約水平有待進(jìn)一步提高。項(xiàng)目盈利能力不足。(6)成本管理：在工地現(xiàn)場(chǎng)材料管理、損耗減低等方面還存在較大的進(jìn)步空間。(7)品牌與文化：部分市場(chǎng)受分包模式的束縛，無(wú)法以自有品牌開(kāi)拓市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)品牌宣傳與推廣缺乏統(tǒng)籌策劃和規(guī)劃。由于境外工作的期限性

37、，并伴隨著本地化的深入，境外人員構(gòu)成越來(lái)越復(fù)雜，直接弱化了企業(yè)文化在境外機(jī)構(gòu)的影響力。缺乏對(duì)主文化的縱深解讀，缺少既能傳遞主流文化思想，又能符合國(guó)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)的子文化體系設(shè)計(jì)。通過(guò)對(duì)青建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及面臨的機(jī)會(huì)、威脅，進(jìn)而優(yōu)化出可選擇的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化方向：通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確認(rèn)青建集團(tuán)海外業(yè)務(wù)可能的核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)方向?yàn)椋?1)經(jīng)營(yíng)卓越：建立細(xì)分市場(chǎng)研究機(jī)制，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的客戶關(guān)系管理，識(shí)別、鎖定并對(duì)接戰(zhàn)略客戶，培育并創(chuàng)新項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模式，境內(nèi)外建立分工明確、協(xié)同合作的經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)和構(gòu)建區(qū)域化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)資源的支持，最終打造客戶中心理念驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)體系和隊(duì)伍。(2)運(yùn)營(yíng)卓越

38、：完善機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序；以轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理模式推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張；持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目管理規(guī)劃；做好精細(xì)化六大工程；保持施工勞務(wù)管理比較優(yōu)勢(shì)，快速施工、快速交付、快速回款，提高運(yùn)營(yíng)效率和效果，實(shí)現(xiàn)總體運(yùn)營(yíng)成本最低，效益最好。(3)品牌卓越：堅(jiān)持建筑藝術(shù)精品，創(chuàng)造和諧空間的使命，通過(guò)持續(xù)完善建筑產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，不斷強(qiáng)化主業(yè)品牌并向多元化領(lǐng)域拓展品牌價(jià)值，最終形成多元化業(yè)務(wù)拱衛(wèi)核心品牌，帶動(dòng)國(guó)際業(yè)務(wù)整體增值的同時(shí)與各方和諧共贏。戰(zhàn)略方針為：(1)本土化發(fā)展：市場(chǎng)發(fā)展觀念要本土化，要與當(dāng)?shù)厝跒橐惑w。(2)國(guó)際化提升：要積極融入國(guó)際市場(chǎng)，全面提升國(guó)際化的水平。(3)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)：每個(gè)市場(chǎng)要探索自己可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)模式

39、。(4)集約化管理：統(tǒng)一管理，集中優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。4企業(yè)海外戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施141企業(yè)海外戰(zhàn)略規(guī)劃青建集團(tuán)正處于一個(gè)快速發(fā)展、向國(guó)際一流建筑承包商邁進(jìn)的關(guān)鍵時(shí)期。為此，從戰(zhàn)略高度完善海外業(yè)務(wù)管理體制，規(guī)劃海外業(yè)務(wù)市場(chǎng)布局，轉(zhuǎn)變海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，調(diào)整海外業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)海外經(jīng)營(yíng)新的發(fā)展和突破，是青建集團(tuán)真正成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司的關(guān)鍵之舉。411戰(zhàn)略發(fā)展方向國(guó)際業(yè)務(wù)的使命、愿景、核心價(jià)值觀基本沿用集團(tuán)的描述。承建板塊是集團(tuán)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和核心板塊，集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀是承建業(yè)務(wù)幾十年實(shí)踐的積累和凝練，已得到公司員工和市場(chǎng)的普遍認(rèn)可，并成為青建海外品牌的不可分割的一部分。下面從國(guó)際業(yè)務(wù)的

40、角度對(duì)集團(tuán)的使命、愿景、核心價(jià)值觀進(jìn)行詮釋。412商業(yè)模式定位(1)主業(yè)定位以工程承建為主，以地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、實(shí)業(yè)投資、貿(mào)易等為輔。(2)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)布局、價(jià)值鏈選擇1)業(yè)務(wù)：以房建為主，擴(kuò)大基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)比例，拓展建材等貿(mào)易，嘗試旅游、農(nóng)業(yè)等實(shí)業(yè)投資及新加坡以外的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。2)市場(chǎng)布局：做好六大區(qū)域市場(chǎng)：到2015年，實(shí)現(xiàn)以新加坡為核心的東南亞市場(chǎng)；以阿爾及利亞、利比亞為核心的北非市場(chǎng)；以阿聯(lián)酋、卡塔爾為核心的中東市場(chǎng)；以博茨瓦納為核心的南非市場(chǎng)；以蘇丹、安哥拉為核心的中非市場(chǎng)：以加納、馬里為核心的西非市場(chǎng)。積極開(kāi)拓納米比亞、津巴布韋、剛果、赤道幾內(nèi)亞等新市場(chǎng)。3)價(jià)值鏈選擇：由施工承包逐步向EPC等

41、項(xiàng)目模式延伸。(3)盈利模式定位：向投融資項(xiàng)目總承包領(lǐng)域突破，提升盈利空問(wèn)。快速施工、快速交付、快速回款，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。做好援外、使領(lǐng)館項(xiàng)目。提升“青建海外”在國(guó)際市場(chǎng)的品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溢價(jià)。413整體戰(zhàn)略目標(biāo)國(guó)際事業(yè)本部未來(lái)三年的總體戰(zhàn)略目標(biāo)可以總結(jié)為“1142”戰(zhàn)略目標(biāo)：推廣一個(gè)品牌：青建海外。深化一個(gè)體系：精細(xì)化管理體系。提升四項(xiàng)能力：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力、工程總承包能力、運(yùn)營(yíng)管控能力、資源支持能力。實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：2015年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額100億，利潤(rùn)2億。推廣青建海外品牌，主要是通過(guò)品牌規(guī)劃，提高青建海外在國(guó)際市場(chǎng)的影響力，對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)帶來(lái)增值的效益。深化精細(xì)化管理體系，就是要以精細(xì)化管理為總的

42、工作思路，在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中全面貫徹實(shí)施精細(xì)化管理，主要加強(qiáng)項(xiàng)目審計(jì)、項(xiàng)目管理規(guī)劃、成本管理，提升盈利空間。提升市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力，主要是加強(qiáng)“大市場(chǎng)、大客戶、大項(xiàng)目”的經(jīng)營(yíng)。提升工程總承包能力，由施工承包向價(jià)值鏈上游延伸，全面提升勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、旋工、試運(yùn)行等工程總承包的每個(gè)環(huán)節(jié)的能力。提升運(yùn)營(yíng)管控能力，主要是通過(guò)遠(yuǎn)程信息管理和以審計(jì)為主的對(duì)機(jī)構(gòu)的考核加強(qiáng)對(duì)境外機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)程管控。提升資源支持能力，由以資源管理為導(dǎo)向向資源經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，挖掘內(nèi)外部資源潛力，加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的資源支持。提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行能力，協(xié)助與督促境外機(jī)構(gòu)建立起良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序。實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額100億，利潤(rùn)率2，其中不含新加坡的地產(chǎn)

43、。42企業(yè)海外戰(zhàn)略實(shí)施措施421組織保障措施(1)管控模式要保證戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的落地實(shí)施，就必須要設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理和控制方式，即組織企業(yè)運(yùn)營(yíng)行為，使功能模塊發(fā)揮作用。要確定管控模式，就要明確管控主體和管控剝象。國(guó)際事業(yè)本部由股份公司授權(quán)管理青建股份公司海外業(yè)務(wù)，因此是本戰(zhàn)略的管控主體，管控對(duì)象就業(yè)已形成的國(guó)際業(yè)務(wù)管理格局分析，主要有一級(jí)機(jī)構(gòu)、二級(jí)機(jī)構(gòu)、各項(xiàng)目部和當(dāng)?shù)責(zé)o機(jī)構(gòu)的援外、使領(lǐng)館項(xiàng)目部。根據(jù)不同管控對(duì)象的特點(diǎn)，采取不同的管控原則和管控方式。一級(jí)機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)相對(duì)完備，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)成熟，對(duì)于一級(jí)機(jī)構(gòu)以鼓勵(lì)其充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)的積極主動(dòng)性為主，對(duì)其具體的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)原則上不予干涉，本部對(duì)一級(jí)機(jī)構(gòu)主要是戰(zhàn)略

44、管理、信息管理、以審計(jì)為主的對(duì)機(jī)構(gòu)的考核和組織好對(duì)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的資源支持。二級(jí)機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)能力相對(duì)較弱，需要本部管理的力度較大，對(duì)于二級(jí)機(jī)構(gòu)除戰(zhàn)略管理、以審計(jì)為主的對(duì)機(jī)構(gòu)的考核和組織好對(duì)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的資源支持外，還要協(xié)助其進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，適度干預(yù)其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，主旨是促其建立良好的運(yùn)行秩序，與此同時(shí)調(diào)動(dòng)二級(jí)機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營(yíng)的積極性。對(duì)于當(dāng)?shù)責(zé)o機(jī)構(gòu)的援外、使領(lǐng)館項(xiàng)目部，需要進(jìn)行全面的管理和控制，要直接對(duì)其實(shí)施項(xiàng)目管理并進(jìn)行以審計(jì)為主的對(duì)項(xiàng)目的考核。對(duì)于各項(xiàng)目部，原則上項(xiàng)目管理交由其所屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。對(duì)于各機(jī)構(gòu)無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大項(xiàng)目，必須由本部負(fù)責(zé)評(píng)估與決策。綜上所述，采取的管控模式，就本部而言，以集約式管控為基礎(chǔ)，根據(jù)管控對(duì)象的不同特點(diǎn)而有所差異。(2)組織架構(gòu)為實(shí)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證總部的各項(xiàng)職能能夠及時(shí)、有效的發(fā)揮作用，切實(shí)做好對(duì)境外機(jī)構(gòu)的管理和支持工作。+般采用