集團(tuán)管控流程優(yōu)化

1、集團(tuán)管控流程優(yōu)化集團(tuán)管控模式最終是需要通過集團(tuán)總部針對(duì)分子公司的管控流程來落地。因此管控流程的優(yōu)化將會(huì)決定集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行變革的成功失敗與否。集團(tuán)管控流程優(yōu)化是與組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)組合在一起的，可以分為四個(gè)操作步驟：步驟一：集團(tuán)管控流程與組織調(diào)研集團(tuán)管控流程與組織調(diào)研是設(shè)計(jì)的第一步。在該步驟中重我們需要重點(diǎn)對(duì)集團(tuán)管控流程制度與組織架構(gòu)的運(yùn)作現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，應(yīng)當(dāng)指出的是：雖然在管控變革的一開始時(shí)我們?cè)鴮?duì)公司集團(tuán)戰(zhàn)略與管控進(jìn)行過整體調(diào)研，但是其在流程與組織架構(gòu)上的調(diào)研深度與本步驟相比卻存在很大的差異性。在本步驟中我們要調(diào)查集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)的每一個(gè)步驟、每一個(gè)實(shí)際操作細(xì)節(jié)。管理流程與組織架構(gòu)優(yōu)化四步法步

2、驟二：管控流程分級(jí)與規(guī)劃在完成管控流程與組織調(diào)研后就進(jìn)入第二步管控流程分級(jí)與規(guī)劃。所謂管控流程規(guī)劃就是對(duì)集團(tuán)管控所涉及的所有流程制度按照一定的邏輯關(guān)系進(jìn)行分類，理清其的內(nèi)在聯(lián)系，羅列集團(tuán)管控流程與制度清單。步驟三：（1）管控流程與制度優(yōu)化在該步驟中需要對(duì)每個(gè)管控流程與制度文件進(jìn)行深入地差距判斷，確定集團(tuán)目前管控流程薄弱和優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，并找出管控流程現(xiàn)狀與管控模式要求之間的差距，尋求設(shè)計(jì)出可操作的管控流程與制度改進(jìn)方案。（2）集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與管控流程與制度優(yōu)化同步展開的是集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。該活動(dòng)首先要完成集團(tuán)總部、子集團(tuán)甚至子公司的部門設(shè)置，一般來說集團(tuán)部門主要根據(jù)管控流程規(guī)劃的要求來設(shè)置（管控流

3、程優(yōu)化的專業(yè)術(shù)語是確定流程主導(dǎo)部門），同時(shí)我們還需要根據(jù)組織定位原則、管控流程的內(nèi)容來描述部門職能（每一個(gè)流程的結(jié)點(diǎn)貫穿到部門就形成部門職能）。步驟四：管控流程制度與組織架構(gòu)切換管控流程制度與組織架構(gòu)切換是最后一個(gè)操作步驟，在該步驟中需要發(fā)布集團(tuán)管控的各項(xiàng)流程制度與組織架構(gòu)方案，還需要組織相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)溝通，開展流程制度與組織架構(gòu)方案的試運(yùn)行等活動(dòng)。下面我們針對(duì)上述的四個(gè)操作步驟中的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行闡述一、集團(tuán)管控流程規(guī)劃集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃是一個(gè)相對(duì)比較耗費(fèi)時(shí)間的工作，它實(shí)際上是對(duì)集團(tuán)管控的所有流程進(jìn)行識(shí)別、分級(jí)、規(guī)劃。從理論上說集團(tuán)公司管控中所做的或所參與的每一件事都是管控流程，既有多部門參

4、加的高度復(fù)雜的流程（如集團(tuán)戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡(jiǎn)單的圍繞管控運(yùn)作的一些操作類、任務(wù)類的流程。集團(tuán)管控流程識(shí)別、分級(jí)、規(guī)劃的理論依據(jù)是流程映射圖原理，即根據(jù)上一級(jí)流程關(guān)鍵影響因素或控制點(diǎn)，進(jìn)一步分解下一級(jí)的流程：管控流程與制度識(shí)別、分級(jí)、規(guī)劃的成果文件可運(yùn)用集團(tuán)管控流程與制度清單來進(jìn)行，其理論依據(jù)是流程映射原理：即可以根據(jù)上一級(jí)流程關(guān)鍵影響因素或控制點(diǎn)，進(jìn)一步分解下一級(jí)的流程。在實(shí)際操作中我們還可以將集團(tuán)管控的相關(guān)制度與流程文件整合在一起，下面是某控股集團(tuán)集團(tuán)管控流程與制度清單的樣稿（片段）： （一）集團(tuán)戰(zhàn)略投資管控流程與制度目錄（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控流程與制度目錄 （三）集團(tuán)審計(jì)稽查管控流程與

5、制度目錄（四）集團(tuán)人力資源管控流程與制度目錄（五）集團(tuán)公共關(guān)系與品牌管控流程與制度目（六）集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控流程與制度目錄（七）集團(tuán)信息化管控流程與制度目錄二、集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化21 管控流程差距分析與改進(jìn)集團(tuán)管控流程差距分析是指尋找管控流程目標(biāo)存在的差距，然后據(jù)此分析產(chǎn)生差距的原因，最后制定彌補(bǔ)這些差距的解決方案，并擬定新的流程方案。換句通俗的話說就是尋找管控流程現(xiàn)狀與管控流程目標(biāo)之間的差距并制定解決方案，以落實(shí)管控意圖。所謂管控流程目標(biāo)就是集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)時(shí)所界定的治理、管控準(zhǔn)則與邊界、組織定位所確定基本準(zhǔn)則。能否將集團(tuán)管控模式與管控流程實(shí)現(xiàn)無縫鏈接往往能體現(xiàn)出變革人員的水平高低，即使是在管

6、理咨詢行業(yè)也是衡量管控咨詢顧問水平高低的一個(gè)標(biāo)志性技能。在全球有太多失敗的案例告訴我們管控模式與管控流程優(yōu)化之間有著最直接的互動(dòng)邏輯關(guān)系。案例：2007 年空中客車公司（AIRBUS）A380 雙層客機(jī)的生產(chǎn)已經(jīng)比原計(jì)劃推遲了兩年。60 多億美元的潛在利潤(rùn)白白地流失?？罩锌蛙嚬镜膯栴}根源來自于其糟糕的運(yùn)營(yíng)管控細(xì)節(jié)的失誤：雖然空中客車公司在集團(tuán)管控模式上強(qiáng)調(diào)無縫隙、泛歐洲的整體協(xié)同，但是由于管控流程在設(shè)計(jì)與實(shí)施細(xì)節(jié)上的失誤導(dǎo)致了空中客車公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)被嚴(yán)重的割裂，“無縫隙、泛歐洲”因?yàn)槠洳慌涮椎墓芸亓鞒潭蔀榭罩袠情w。例如空中客車公司飛機(jī)設(shè)計(jì)的管控流程存在著致命的缺陷，在德國(guó)與法國(guó)的工廠居然使

7、用了不兼容的設(shè)計(jì)軟件。漢堡工程師在使用二維電腦軟件設(shè)計(jì)圖紙，而圖盧茲的工程師工作中使用的卻是三維軟件。因此，德國(guó)漢堡生產(chǎn)的電纜到圖盧茲總裝工廠后才發(fā)現(xiàn)無法安裝到飛機(jī)上類似的因?yàn)楣芸亓鞒潭斐稍愀夂蠊€有很多，公司在德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、西班牙工作一直固守著與管控模式不相匹配的舊的流程運(yùn)作著，他們互相猜忌，關(guān)心著集團(tuán)的資源如何在工廠之間進(jìn)行分配，而不關(guān)心空中客車的整體流程利益能賣多少架飛機(jī)。2006 年10 月，辭去空中客車公司首席執(zhí)行官職任務(wù)的斯蒂安斯特雷夫在接受費(fèi)加羅報(bào)記者采訪時(shí)說“從一定程度上說，它們?nèi)匀皇遣⒘械乃膫€(gè)公司”。所有這一切對(duì)波音公司而言都是好消息，空中客車公司必須為管控模式與管控流

8、程出現(xiàn)的大峽谷裂痕而買單：A380 延遲上市為波音公司創(chuàng)造了良好的市場(chǎng)環(huán)境，很多航空公司不得不在未來更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)使用波音公司的飛機(jī)，例如波音747-400 系列。根據(jù)管控模式要求開展管控流程差距分析，我們可能得到兩個(gè)現(xiàn)實(shí)結(jié)論：1、現(xiàn)狀與期望結(jié)果之間的差距大的難以彌補(bǔ)，我們現(xiàn)在的狀態(tài)無法支持改進(jìn)；2、現(xiàn)狀與期望結(jié)果之間的差距大的難以彌補(bǔ)，我們能夠得到一個(gè)比較合理的投入產(chǎn)出回報(bào)。對(duì)于后一種情況處理的方法就是繼續(xù)進(jìn)行優(yōu)化，而前一種情況則可以暫時(shí)放棄，但仍有必要明確延遲改進(jìn)的時(shí)間表。集團(tuán)管控流程咨詢顧問在分析管控流程時(shí)，最擅長(zhǎng)就是問“為什么”，“為什么”最能夠幫助他們找出管控流程差距的最本質(zhì)原因。在組織

9、管控流程優(yōu)化的研討，參與研討的人被問到第三個(gè)“為什么”時(shí)就很反感，但是當(dāng)我們問到第三個(gè)“為什么”時(shí)，管控流程中的問題產(chǎn)生的原因與解決方案基本上就有了清晰的輪廓了。在進(jìn)行差距分析時(shí)可以填寫集團(tuán)管控流程差距分析表，它可以幫助設(shè)計(jì)人員有效地記錄流程差距分析的信息。集團(tuán)管控流程差距分析表 管控流程差距分析過程中有最基本的處理技巧，原則上它主要包含以下七種方法：1、縱向壓縮：主要是盡量減少各部門內(nèi)部的活動(dòng)承接，而轉(zhuǎn)由許多活動(dòng)由同一個(gè)人去完成，進(jìn)而提高內(nèi)部完成的效率，同樣也可以提高流程運(yùn)行的質(zhì)量。2、橫向集成：也即是減少部門之間的交接和直接協(xié)調(diào)活動(dòng)，依據(jù)流程達(dá)到的績(jī)效來劃分流程活動(dòng)的歸屬，即達(dá)到的績(jī)效對(duì)哪

10、個(gè)部門或崗位有最大的影響，則這些流程活動(dòng)就應(yīng)該歸屬于哪個(gè)部門或崗位，這樣一來，也方便企業(yè)的績(jī)效責(zé)任考核，也可以提高流程界限的劃分依據(jù)。3、并行工程：也即改變活動(dòng)前后承接的觀念，而轉(zhuǎn)向許多活動(dòng)同時(shí)開始操作，就如同電路中的并聯(lián)，以并聯(lián)為主，結(jié)合串聯(lián)來提高耦合的效率。所以，并行工程理論出現(xiàn)，對(duì)流程改進(jìn)也提供了很好的理論基礎(chǔ)。這樣一來，流程的效率就大大改進(jìn)了。4、單點(diǎn)接觸顧客：也即體現(xiàn)“一對(duì)一”的管理原則，面對(duì)流程客戶的時(shí)候，最好是一個(gè)部門或一個(gè)崗位，而不是許多部門或崗位同時(shí)去面對(duì)同一個(gè)流程客戶，這樣可以提高客戶接受產(chǎn)品、服務(wù)、信息的唯一性。5、過程多樣化：流程只是界定了一種工作方法，但在操作細(xì)節(jié)上很

11、難標(biāo)準(zhǔn)化，所以在流程運(yùn)行過程中，很多過程活動(dòng)還需要盡量羅列和說明清楚，以便操作者能夠不脫離流程要求。也即盡力考慮更多的操作環(huán)節(jié)，即使用不上，或者某些活動(dòng)沒太多的要求，但也可以盡力達(dá)到了流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度。6、減少控制環(huán)節(jié)：很多的流程都體現(xiàn)了活動(dòng)的決策環(huán)節(jié)，從而降低了流程的運(yùn)行效率，因?yàn)闆Q策或拍板需要其他人做出。這一方向只適用于企業(yè)管理水平比較成熟的企業(yè)，對(duì)于從“創(chuàng)業(yè)期”向“發(fā)展期”轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，更要增加控制環(huán)節(jié)，而不是減少控制環(huán)節(jié)。但是，要加強(qiáng)控制的標(biāo)準(zhǔn)化，以及提高控制的效率。7、IT 技術(shù)的應(yīng)用：主要通過引進(jìn)先進(jìn)操作系統(tǒng)來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，或者是通過IT 技術(shù)的開發(fā)達(dá)到優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)和

12、管理活動(dòng)，以提高企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在這里我們特別強(qiáng)調(diào)IT 技術(shù)與流程管理的對(duì)接，目前大部分中國(guó)企業(yè)在ERP 系統(tǒng)引進(jìn)上照搬別人東西，忽視了自身流程的特點(diǎn)，從而導(dǎo)致了EPR 引進(jìn)的失敗。三、集團(tuán)管控流程制度文件編制完成集團(tuán)管控流程差距分析后，最后就需要編制管控流程與制度，一般來說完整的流程設(shè)計(jì)文件包括以下四個(gè)部分的內(nèi)容：1、集團(tuán)管控制度 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控制度與流程的無縫對(duì)接是佐佳咨詢?cè)诩瘓F(tuán)管控咨詢中的創(chuàng)新，從根本上解決了很多集團(tuán)公司舊的管控制度與新設(shè)計(jì)的管控流程如何對(duì)接的問題。在實(shí)際操作中，兩者之間的關(guān)系是通過前面多提到的集團(tuán)管控流程與制度清單來展現(xiàn)，一般來說集團(tuán)管控制度與一級(jí)管控流程在目錄上是對(duì)

13、應(yīng)的。2、管控流程圖將管控流程差距彌補(bǔ)措施通過流程圖的形式體現(xiàn)，以便清晰各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系。在設(shè)計(jì)流程圖時(shí)，要考慮引伸出來的子流程，處理子流程時(shí)，則要注意子流程的輸入和輸出，以及與其它流程的聯(lián)系。3、管控流程說明流程圖反映的只是業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的大致方法，并不能完全反映活動(dòng)的具體內(nèi)容，所以在清晰流程圖的基礎(chǔ)上，必須對(duì)流程中的子活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)的闡述，每個(gè)子活動(dòng)需要考慮工作方法，每個(gè)過程成果需要考慮具體的框架。4、管控流程表單流程中使用的表單主要是起到信息傳遞和記錄的作用，是管控流程在集團(tuán)與分子公司之間有效運(yùn)作的重要支持工具。案例：管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例展示1（管控制度示范）（資料來源：佐佳咨詢集

14、團(tuán)管控案例庫）（一） 集團(tuán)戰(zhàn)略投管控制度1、 總則1.1為加強(qiáng)XX 控股集團(tuán)的戰(zhàn)略管控，規(guī)范集團(tuán)公司的對(duì)外投資和股權(quán)處置行為，促進(jìn)集團(tuán)公司資源的整體優(yōu)化配置，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的高速發(fā)展，特制定本制度。1.2 控股集團(tuán)是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略投資中心，事關(guān)重大的戰(zhàn)略投資決策均集中在控股集團(tuán)，其中，控股集團(tuán)董事會(huì)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的最高決策機(jī)構(gòu)，總裁辦公會(huì)是集團(tuán)所有戰(zhàn)略的審核機(jī)構(gòu)，發(fā)展投資部是戰(zhàn)略規(guī)劃的組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)。2、 管控內(nèi)容2.1戰(zhàn)略管理的流程主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略環(huán)境掃描、戰(zhàn)略規(guī)劃編制、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與反饋、戰(zhàn)略調(diào)整四個(gè)不斷循環(huán)的操作環(huán)節(jié)。其中戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層面：一是控股集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)，即XX 的使命、

15、價(jià)值觀與愿景；二是集團(tuán)戰(zhàn)略，即整個(gè)集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)與戰(zhàn)略計(jì)劃；三是各產(chǎn)業(yè)（業(yè)務(wù)單元）的發(fā)展目標(biāo)、與戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；三是職能戰(zhàn)略即控股集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能戰(zhàn)略如供應(yīng)商戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)與品質(zhì)戰(zhàn)略等等。2.2投資管理分為對(duì)外投資和內(nèi)部投資。3、 管控要點(diǎn)3.1戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略環(huán)境掃描戰(zhàn)略環(huán)境掃描是進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略管理的前提工作，戰(zhàn)略環(huán)境掃描分為宏觀環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境掃描；集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境掃描；進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境掃描監(jiān)督的意義在于：一是為控股集團(tuán)檢索產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)未來新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的機(jī)會(huì)并提供決策支持；二是為現(xiàn)有的電氣、地產(chǎn)、金融國(guó)貿(mào)等三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的提供產(chǎn)業(yè)環(huán)

16、境監(jiān)控與預(yù)警支持。3.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃編制集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以從兩方面進(jìn)行分解，一種是按照戰(zhàn)略管理的層級(jí)可分解為控股集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，一種是按照戰(zhàn)略實(shí)施期間分解為中長(zhǎng)期（5 10 年）戰(zhàn)略目標(biāo)、三年滾動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？毓杉瘓F(tuán)發(fā)展投資部發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知，各職能部門、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下屬子公司準(zhǔn)備并提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息，再由控股集團(tuán)發(fā)展投資部制訂集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案，分解集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)?？毓杉瘓F(tuán)各部門、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下屬子公司就相關(guān)目標(biāo)提出建議和意見，發(fā)展投資部進(jìn)行修改和補(bǔ)充，形成戰(zhàn)略規(guī)劃提案。戰(zhàn)略規(guī)劃提案由控股集團(tuán)辦公室公會(huì)審議，并做出審議意見；經(jīng)調(diào)整后由

17、控股集團(tuán)董事會(huì)審批確定戰(zhàn)略規(guī)劃正式稿。3.1.3 戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)價(jià)反饋產(chǎn)業(yè)集團(tuán)規(guī)劃管理部門根據(jù)子公司計(jì)劃實(shí)施結(jié)果對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)規(guī)劃進(jìn)行綜合分析評(píng)估，并提出評(píng)估意見報(bào)告產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)，并分別上報(bào)控股集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展投資部。發(fā)展投資部根據(jù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃方案的評(píng)估意見進(jìn)行綜合分析，并提出戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估意見（如戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)差異較大，發(fā)展投資部還需進(jìn)行對(duì)比分析，并提出調(diào)整建議）上報(bào)集團(tuán)公司總裁，由總裁召集辦公室公會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行研究，做出戰(zhàn)略繼續(xù)實(shí)施或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的決策。公司通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制，并通過戰(zhàn)略績(jī)效管理體系對(duì)各責(zé)任人的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃

18、的執(zhí)行情況實(shí)施考核，納入個(gè)人績(jī)效成績(jī)并與薪酬激勵(lì)掛鉤。3.1.4 戰(zhàn)略調(diào)整由于發(fā)展投資部門在戰(zhàn)略環(huán)境掃描活動(dòng)中，會(huì)定期開展控股集團(tuán)涉及的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的信息收集和研究，掌握行業(yè)最新動(dòng)態(tài)，因此當(dāng)集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了重大機(jī)遇或重大威脅時(shí)，不僅要及時(shí)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署進(jìn)行重大調(diào)整，在特殊情況下，集團(tuán)還要召開戰(zhàn)略修正會(huì)議對(duì)戰(zhàn)略適時(shí)做出修正。同時(shí)控股集團(tuán)每年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制之前，應(yīng)當(dāng)召開年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議，對(duì)公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)檢討，若發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了重大偏差，控股集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層需及時(shí)對(duì)偏差進(jìn)行研究，并做出調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略目標(biāo)的

19、決策。3.15支持流程KG-ZL-01-1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程KG-ZL-01-2 戰(zhàn)略監(jiān)控流程KG-ZL-01-3 戰(zhàn)略調(diào)整流程3.2投資管理對(duì)外投資控股集團(tuán)集中行使一切對(duì)外投資的決策權(quán)限，由發(fā)展投資部根據(jù)公司戰(zhàn)略制定控股集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資方向和投資戰(zhàn)略?？毓杉瘓F(tuán)發(fā)展投資部需要組建專業(yè)的團(tuán)隊(duì)廣泛收集投資信息，發(fā)現(xiàn)各種符合戰(zhàn)略投資方向的投資機(jī)會(huì)；發(fā)展投資部規(guī)范投資決策程序，規(guī)范篩選投資項(xiàng)目的行為；對(duì)于可能的外部投資機(jī)會(huì)，在集團(tuán)決策層作出投資決策之前，應(yīng)當(dāng)編制或獲取詳盡的投資項(xiàng)目可研分析報(bào)告，為集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行投資決策提供專業(yè)意見，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)并提高集團(tuán)的投資回報(bào)；控股集團(tuán)發(fā)展投資部全面執(zhí)行對(duì)外投資項(xiàng)目

20、的運(yùn)作管理，規(guī)范投資項(xiàng)目的管理流程，嚴(yán)格按照投資項(xiàng)目計(jì)劃控制投資成本與投資項(xiàng)目進(jìn)度，作好投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)的執(zhí)行工作。支持制度KG-ZL-O2 對(duì)外投資管理制度支持流程KG-ZL-02-1 投資項(xiàng)目信息收集流程KG-ZL-02-2 項(xiàng)目可行性研究與決策流程KG-ZL-02-3 投資項(xiàng)目實(shí)施流程KG-ZL-02-4 投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)流程KG-ZL-02-5 股權(quán)投資流程KG-ZL-02-6 股權(quán)變更流程KG-ZL-02-7 股權(quán)信息調(diào)查流程內(nèi)部投資控股集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、子公司股權(quán)變更管理由法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)制度作出規(guī)定。技改投資各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制訂內(nèi)部技改投資計(jì)劃，對(duì)于達(dá)到一定規(guī)模以上項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)核決權(quán)限上報(bào)控股集團(tuán)

21、核準(zhǔn)；屬于本級(jí)核決權(quán)限內(nèi)的投資技改項(xiàng)目應(yīng)接受控股集團(tuán)監(jiān)督，及時(shí)上報(bào)投資技改項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)展情況。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬子公司制定內(nèi)部技改投資計(jì)劃，對(duì)于達(dá)到一定規(guī)模以上項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)核決權(quán)限上報(bào)核準(zhǔn)；屬于本級(jí)核決權(quán)限內(nèi)的投資技改項(xiàng)目應(yīng)接受產(chǎn)業(yè)集團(tuán)監(jiān)督，及時(shí)上報(bào)投資技改項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)展情況。需要經(jīng)過政府立項(xiàng)的技改項(xiàng)目，由控股集團(tuán)發(fā)展投資部組織統(tǒng)一項(xiàng)目申報(bào)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和子公司配合提供相關(guān)資料。支持制度KG-ZL-O3 內(nèi)部投資管理制度支持流程KG-ZL-O3-1 技改項(xiàng)目申報(bào)流程KG-ZL-O3-2 技改項(xiàng)目對(duì)外申報(bào)流程案例：管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例展示2（支持流程文件示范-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)控流程）（資料來源：佐佳咨詢集

22、團(tuán)管控案例庫）1、流程目標(biāo)通過對(duì)集團(tuán)跨層次的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的監(jiān)控，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃存在的偏差進(jìn)行分析，制定并落實(shí)相關(guān)舉措，實(shí)現(xiàn)各部門行動(dòng)的協(xié)調(diào)，以保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、流程概要3、流程圖4、流程說明節(jié)點(diǎn)操作崗位任務(wù)說明及關(guān)鍵控制點(diǎn)輸入內(nèi)容輸出內(nèi)容相關(guān)文件及表單E1分子公司計(jì)劃管理部【任務(wù)說明】各分子公司編寫公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告應(yīng)反映階段的工作重心【關(guān)鍵控制點(diǎn)】分子公司季度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告在季度后第一個(gè)月的5 日之前提交分子公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分子公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告分子公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告D1運(yùn)營(yíng)管理部經(jīng)理【任務(wù)說明】產(chǎn)業(yè)集團(tuán)匯總各分子公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，形成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總體分析報(bào)告。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告應(yīng)反映

23、各個(gè)階段的工作重心【關(guān)鍵控制點(diǎn)】產(chǎn)業(yè)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告在季度后第一個(gè)月的10 日之前提交分子公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告C2職能部門負(fù)責(zé)人【任務(wù)說明】各職能部門提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析職能部門工作計(jì)劃職能部門工作分析報(bào)告職能部門工作報(bào)告B2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主管【任務(wù)說明】發(fā)展投資部綜合各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及其他職能部門分析報(bào)告產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告和各職能部門工作分析報(bào)告對(duì)各分析報(bào)告給出具體的意見B3發(fā)展投資部經(jīng)理【任務(wù)說明】控股集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告對(duì)集團(tuán)公司運(yùn)行狀況需要進(jìn)行深入的分析，而不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)羅列，針對(duì)出現(xiàn)的偏差要提出改善的建議【關(guān)鍵控制點(diǎn)】集團(tuán)公司季度整體經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告在季度

24、后第一個(gè)月的15 日之前完成產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告和各職能部門工作分析報(bào)告控股集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告控股集團(tuán)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告A4總裁/副總裁【任務(wù)說明】總裁/副總裁對(duì)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告提出修改建議控股集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告控股集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告是否符合要求的判斷B5發(fā)展投資部經(jīng)理【任務(wù)說明】季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的參與人員包括各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子及核心子公司總經(jīng)理【關(guān)鍵控制點(diǎn)】控股集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)在20 日之前召開總裁/副總裁對(duì)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的意見經(jīng)營(yíng)分析會(huì)通知A6總裁/副總裁【任務(wù)說明】總裁/副總裁根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀對(duì)各項(xiàng)措施進(jìn)行決策，列入下一階段工作計(jì)劃經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的討論結(jié)果提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整決策C7各職能部門經(jīng)理【任務(wù)說

25、明】各職能部門積極落實(shí)會(huì)議決定，并在下次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議上進(jìn)行反饋總裁/副總裁對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整的決策下一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控股集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃D7產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理【任務(wù)說明】產(chǎn)業(yè)集團(tuán)積極落實(shí)會(huì)議決定，并在下次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議上進(jìn)行反饋總裁/副總裁對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整的決策下一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃產(chǎn)業(yè)集團(tuán)季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃E7分子公司總經(jīng)理【任務(wù)說明】分子公司積極落實(shí)會(huì)議決定，并在下次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議上進(jìn)行反饋總裁/副總裁對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整的決策下一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分子公司季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃四、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)是幾乎和管控流程與制度優(yōu)化同步展開的設(shè)計(jì)活動(dòng),從集團(tuán)組織架構(gòu)全球發(fā)展實(shí)踐來看，無論是企業(yè)集團(tuán)還是單體公司其組織架構(gòu)呈現(xiàn)出多種多樣的

26、結(jié)構(gòu)類型：（一）總分架構(gòu)僅僅總公司為獨(dú)立法人.總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總裁辦等等；分公司按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)進(jìn)行組建?？偡旨軜?gòu)下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團(tuán)事務(wù)的傾向，完全奉行自上而下的管控；執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴決策層，在經(jīng)營(yíng)上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。由于總分架構(gòu)組織架構(gòu)強(qiáng)調(diào)在管控中的高度集權(quán)化，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執(zhí)行，由于總公司對(duì)分公司的管控相對(duì)比較嚴(yán)格，因此組織效率相對(duì)較高。但是總分架構(gòu)的高度集權(quán)要求總部駕馭產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的能力極強(qiáng)，所以一般適應(yīng)

27、專業(yè)化運(yùn)作的集團(tuán)公司。嚴(yán)格意義上說，總分架構(gòu)并不屬于集團(tuán)組織架構(gòu)的范疇，因?yàn)榧瘓F(tuán)是一個(gè)多法人所組成的經(jīng)濟(jì)集合體；對(duì)于那些多產(chǎn)業(yè)、全球化的企業(yè)，單純的總分架構(gòu)似乎不能支持其發(fā)展。因此在全球跨國(guó)大型企業(yè)的實(shí)際操作中，單純的總分架構(gòu)也很少見。（二）母子架構(gòu)集團(tuán)為獨(dú)立法人.集團(tuán)總部職能部門按照相似的職能組合，如戰(zhàn)略投資部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、總裁辦等等；子公司按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)等進(jìn)行組建，但屬于獨(dú)立法人，集團(tuán)作為母公司出資人對(duì)子公司進(jìn)行全資、控股、參股。采取母子架構(gòu)的集團(tuán)存在以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)： 單獨(dú)設(shè)立的子公司不會(huì)受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，人、財(cái)、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)

28、的快速發(fā)展，從而鞏固并強(qiáng)化集團(tuán)公司在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保障戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。 由于在法律結(jié)構(gòu)上子公司屬于獨(dú)立的法人，依法獨(dú)立地承擔(dān)法律所規(guī)定的各種責(zé)任和義務(wù)，這將有效地把集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)限制在其出資范圍內(nèi)。 集團(tuán)按照法律法規(guī)設(shè)立獨(dú)立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場(chǎng)條件，便于作為進(jìn)行對(duì)外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。 有些國(guó)家或地區(qū)對(duì)于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營(yíng)存在一些限制或優(yōu)惠政策，設(shè)立子公司也可以幫助集團(tuán)順利地避開政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策。與總分相比，母子架構(gòu)的集團(tuán)也存在以下幾個(gè)方面的問題： 難以平衡集分權(quán)。子公司是獨(dú)立的法人，如果集團(tuán)不能處理好分權(quán)和

29、集權(quán)的關(guān)系，例如管控過于集權(quán)勢(shì)必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價(jià)值創(chuàng)造；監(jiān)管過松則會(huì)造成內(nèi)部人控制，向集團(tuán)掩蓋子公司經(jīng)營(yíng)中的隱患。 形成母子利益沖突。作為獨(dú)立的法人實(shí)體的子公司經(jīng)營(yíng)目的是子公司股東價(jià)值的最大化，如果母公司對(duì)子公司所擁有的股份沒有達(dá)到全資的時(shí)候，母子公司的利益取向必然會(huì)發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會(huì)引發(fā)母子公司利益的矛盾與沖突。 管控難度加大。母公司會(huì)向子公司外派董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)子公司，但作為獨(dú)立法人實(shí)體的子公司在決策中，從法律上來講是獨(dú)立于母公司的，這就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)控制的難度，同時(shí)也增大了集團(tuán)發(fā)展中管控風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。（三）事業(yè)部+母子架構(gòu)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大以后

30、，有些贏利團(tuán)體從母公司中脫離而出成為，呈現(xiàn)出由母公司為贏利團(tuán)體決策重大事項(xiàng)，經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)由贏利團(tuán)體完全負(fù)責(zé)的一種組織形式。其中贏利團(tuán)體稱為事業(yè)部，是母公司的利潤(rùn)中心，內(nèi)部有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業(yè)部，一般也設(shè)有自己的財(cái)務(wù)（審計(jì)）、人力資源、行政等職能。當(dāng)然，現(xiàn)今有很多企業(yè)設(shè)立的“模擬事業(yè)部”、“半事業(yè)部”結(jié)構(gòu)，基本情況如此類似。事業(yè)部式的集團(tuán)組織架構(gòu)，即擁有采取母子架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，也回避了多層法人架構(gòu)的弊端。規(guī)避了單純母子架構(gòu)下，多層次組織架構(gòu)的管控風(fēng)險(xiǎn)：因?yàn)閱渭兡缸蛹軜?gòu)下，集團(tuán)每個(gè)層面都是獨(dú)立法人，因此隨著層級(jí)增加其管控的不確定性會(huì)大大增加。而事業(yè)部可以是獨(dú)立法人（虛擬

31、事業(yè)部），也可以是非獨(dú)立法人的事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部可以減少中間層是獨(dú)立法人所帶來管控傳導(dǎo)的失效弊端。（四）矩陣式架構(gòu)為了適應(yīng)日益復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及消費(fèi)者需求的異質(zhì)化，企業(yè)將有關(guān)人員從以前的團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)出來，組成一個(gè)獨(dú)特的功能集合，以滿足市場(chǎng)或消費(fèi)者的需要，由此而產(chǎn)生了矩陣式組織形式，又稱項(xiàng)目部（項(xiàng)目小組）。項(xiàng)目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級(jí)指揮；其二是項(xiàng)目組成員，受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指揮。但指揮的內(nèi)容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復(fù)雜產(chǎn)品客戶的維修需求，會(huì)由生產(chǎn)部人員、工藝人員、研發(fā)人員以市場(chǎng)營(yíng)銷人員共同組成一個(gè)小組為客戶服務(wù)。設(shè)定由市場(chǎng)營(yíng)銷人員為總負(fù)責(zé)

32、人，則在服務(wù)客戶過程中，日常事務(wù)如談判、計(jì)劃等，由市場(chǎng)營(yíng)銷人員統(tǒng)一指揮，但技術(shù)、生產(chǎn)、工藝分別由相應(yīng)外派人員及其直接上級(jí)負(fù)責(zé)。整個(gè)項(xiàng)目小組內(nèi)遵循命令唯一原則，即接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一指令，即使有誤也要執(zhí)行，但其他成員有權(quán)向其職能上級(jí)投訴。集團(tuán)矩陣組織架構(gòu)具有以下明顯的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：具有集團(tuán)與分子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩(wěn)定性緊密結(jié)合在一起。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)與考核造成集團(tuán)對(duì)分子公司的管控變得極其復(fù)雜而難度較大；難以實(shí)現(xiàn)大面積配置設(shè)置；員工協(xié)調(diào)能力要求特別高。因此現(xiàn)實(shí)中在大集團(tuán)層面全部采取矩陣型集團(tuán)組織架構(gòu)的也很少見。（五）混合式架構(gòu)由于企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)極其復(fù)雜,因此在集團(tuán)組織架構(gòu)不可能以單純的職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式的形式真正存在。大企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)可能會(huì)同時(shí)兼任不同模式的特征,甚至。綜合兩種、多種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)稱作混合式架構(gòu)。集團(tuán)整體組