TFTLCD之庫存管理改善研究與案例探討(共39頁).ppt

1、12 壹、摘要 貳、緒論 叁、文獻回顧 肆、研究方法 伍、案例實証探討 陸、結論學位論文報告大綱3壹、摘要 消費性市場的劇烈變動特性與愈來愈短的產品生命週期衝擊下；不適當?shù)膸齑婀芾韯荼貙⒃斐傻鴥r的損失，反而侵蝕獲利水準。 在傳統(tǒng)供應鏈運作過程，常以預測的方式來決定區(qū)域倉庫的庫存水準，造成區(qū)域倉庫堆積著大的存貨，而卻總是短缺客戶所需要種的問題，屢見不鮮。 有鑑於預測的不確定性對供應鏈運作所造成的干擾，因此，供應鏈策略的擬定有助於企業(yè)掌握供應鏈的整體運作。4 為解決上述問題，本研究將應用限制理論(Theory of Constraints, TOC)觀，以“Demand-pull取代過去以“For

2、ecast生產；以“動態(tài)庫存管理來管控庫存水準，並使用其發(fā)展出來的【Demand-pull 】與【Buffer management 】方式，並以一家光電材料公司的案例，驗證限制理論的庫存管理方式，可以幫助公司低整體的庫存水準以及達到滿足客戶的需要。壹、摘要Continued5 實際驗證結果顯示，以限制理論的庫存管理方式 運作在平均庫存、有效產出天元(Throughput- Dollar-Days, TDD)及存貨天元(Inventory-Dollar- Days, IDD)的績效表現(xiàn)皆優(yōu)於驗證前之表現(xiàn)。 期冀透過理論的探討與實際資料的驗證，希望能 找出一些有助於光電材料公司因應市場景氣波動之

3、對 策，防止產生大的庫存損失，進而提昇企業(yè)之應變 彈性能力，提高獲利。壹、摘要Continued6n一、研究背景與動機n二、研究目的n三、研究限制n四、研究架構與流程貳、緒論7 二十一世紀是全球化經營的時代，企業(yè)的經營版圖將不再侷限於同一地域，而是在全球各地設其營運中心、工廠以及倉庫，然而在策略的考下並非每個地區(qū)會設工廠，當客戶在工廠較遠的地方，且能夠容忍的時間比工廠生產加運送的時間短時，企業(yè)會在接近客戶的地區(qū)備庫存，建構區(qū)域發(fā)貨倉庫以滿足客戶的需求。 但是由現(xiàn)實狀況中，卻發(fā)現(xiàn)每個區(qū)域倉庫的經理人面同樣一個問題，就是區(qū)域倉庫堆積著大的存貨，但卻總是短缺客戶所需要的種。 一、研究背景與動機8一、

4、研究背景與動機 然而，造成此問題是源自於企業(yè)對供應鏈管做錯誤的假設：爲提供佳的供貨服然而，造成此問題是源自於企業(yè)對供應鏈管做錯誤的假設：爲提供佳的供貨服務品質，必須將大局部的庫存盡靠近客戶，因為當大局部的庫存放在客戶較近務品質，必須將大局部的庫存盡靠近客戶，因為當大局部的庫存放在客戶較近的地方時，企業(yè)為滿足客戶的需求會以過去的平均需求作為區(qū)域倉庫的庫存，的地方時，企業(yè)為滿足客戶的需求會以過去的平均需求作為區(qū)域倉庫的庫存，然而需求的變動是可預測的所以會造成實際與平均值有極大的差，而導致缺貨然而需求的變動是可預測的所以會造成實際與平均值有極大的差，而導致缺貨頻繁於是企業(yè)以增高庫存的方式加以保護，但

5、此方法只會提高整體庫存並沒有解決頻繁於是企業(yè)以增高庫存的方式加以保護，但此方法只會提高整體庫存並沒有解決真正的問題。真正的問題。 9一、研究背景與動機維持較維持較庫存水準庫存水準追求最低追求最低成本控制成本控制儘可能賣出儘可能賣出最多的貨品最多的貨品賺錢的公司賺錢的公司維持較維持較庫存水準庫存水準圖1.1 配銷衝突圖10一、研究背景與動機以上所描述的現(xiàn)象，並不是任何廠商所樂見的，但卻又是不斷地在每間公司、每個產業(yè)年年上以上所描述的現(xiàn)象，並不是任何廠商所樂見的，但卻又是不斷地在每間公司、每個產業(yè)年年上演。不是庫存水準過高，造成庫存跌價損失，便是供應量缺乏，將市佔率拱手讓人。究演。不是庫存水準過高

6、，造成庫存跌價損失，便是供應量缺乏，將市佔率拱手讓人。究其原因，其實就是沒能在其原因，其實就是沒能在 “確保銷售需求確保銷售需求 與與 “降低庫存本錢降低庫存本錢 這兩點之間取得平衡這兩點之間取得平衡點。點。在供應鏈不可靠、預測不易準確在供應鏈不可靠、預測不易準確.等因素之下，生管單位為了能等因素之下，生管單位為了能100%確保銷售單位之需求量要確保銷售單位之需求量要求，必須建立較高之庫存水準來因應可能的變動；而愈高的庫存，意味著公司投入了更求，必須建立較高之庫存水準來因應可能的變動；而愈高的庫存，意味著公司投入了更多的資金、未來將可能面對庫存跌價損失，為了公司賺錢，應該設法降低庫存本錢、維多

7、的資金、未來將可能面對庫存跌價損失，為了公司賺錢，應該設法降低庫存本錢、維持較低庫存。所以便落入了應建立高或低庫存的爭議與衝突之中持較低庫存。所以便落入了應建立高或低庫存的爭議與衝突之中 (如圖如圖1-1所示所示)。11一、研究背景與動機 Dr. Goldratt Dr. Goldratt 指出，要解決上述的問題必須改變過去對庫存管理的方式，將傳統(tǒng)指出，要解決上述的問題必須改變過去對庫存管理的方式，將傳統(tǒng)“推式推式(Push)(Push)的管理做法改成以客戶需求為主的管理做法改成以客戶需求為主“式式(Pull)(Pull)的管理觀，以及將庫存的管理的管理觀，以及將庫存的管理控制從靠近客戶的端回

8、溯到生產製造源頭【控制從靠近客戶的端回溯到生產製造源頭【3 3】，透過此觀的移轉，真的可以讓企業(yè)】，透過此觀的移轉，真的可以讓企業(yè)整體的庫存低以及滿足客戶的需求嗎？而面對這樣的狀況，是否有可能找出一個好的整體的庫存低以及滿足客戶的需求嗎？而面對這樣的狀況，是否有可能找出一個好的解決方法，便成本研究之動機。解決方法，便成本研究之動機。 12二、研究目的 Dr. Eli GoldrattDr. Eli Goldratt高德瑞特博士自高德瑞特博士自19861986年提出限制理論年提出限制理論 (TOC (TOC；Theory of Theory of Constraints)Constraints)

9、以來，其思維程序協(xié)助管理者，從一堆問題當中，找出一個或兩個的核以來，其思維程序協(xié)助管理者，從一堆問題當中，找出一個或兩個的核心問題或系統(tǒng)限制，再針對這些問題、限制找出解決辦法，來強化組織最弱的一環(huán)，從心問題或系統(tǒng)限制，再針對這些問題、限制找出解決辦法，來強化組織最弱的一環(huán)，從而提昇整體效能。而提昇整體效能。 希望能以限制理論為本研究基礎，藉由對生產配銷與庫存管理指標的改變，希望能以客戶希望能以限制理論為本研究基礎，藉由對生產配銷與庫存管理指標的改變，希望能以客戶端消耗與庫存變化來對整個供應鏈進行生產調配端消耗與庫存變化來對整個供應鏈進行生產調配(Drum-Buffer-Rope)(Drum-B

10、uffer-Rope)，建一個可能，建一個可能的生產的生產- -銷售銷售- -庫存控管模式。庫存控管模式。13二、研究目的 本研究的目的主要是以一家光電材料公司為研究個案，透過限制理論的方式的運作，來驗證此理論可以真正的實在存貨管理上，並且在平均庫存、TDD及IDD此三項績效衡指標上所得到的結果能優(yōu)於目前公司的存貨管理政策，並進一步探討所衍生出的相關問題，如：限制理論的緩衝庫存對庫存之影響、緩衝庫存調整的大小對庫存之影響、Demand-Pull方式在庫存上是否較傳統(tǒng)的存貨補貨政策好。14二、研究限制 本研究以個案公司為例子做試行驗證，由於本個案公司的本研究以個案公司為例子做試行驗證，由於本個案

11、公司的產品種非常多，以及產品壽命週期短的特性，因此，對研究產品種非常多，以及產品壽命週期短的特性，因此，對研究的個案產品根本上有下各項因素限制：的個案產品根本上有下各項因素限制：1. 1. 本研究範圍僅限於本研究範圍僅限於TFT LCD TFT LCD 玻璃基材公司，其他行業(yè)的應用玻璃基材公司，其他行業(yè)的應用 則不在本研究範圍內。則不在本研究範圍內。2. 2. 本研究之分析對象為本研究之分析對象為 “C “C 公司，並不向其他同業(yè)進行差異公司，並不向其他同業(yè)進行差異 比較。比較。3. 3. 產品銷售據(jù)不足一年，不納入考。產品銷售據(jù)不足一年，不納入考。4. 4. 本研究利用限制理論的思維程序做為

12、研究方法；其目的本研究利用限制理論的思維程序做為研究方法；其目的 在於分析理論在研究對象公司的可行性評估。在於分析理論在研究對象公司的可行性評估。5. 5. 在可行性分析評估，是以具有在可行性分析評估，是以具有100%100%的市場占有率之顧客，為的市場占有率之顧客，為 主要的研究對象。主要的研究對象。15二、研究架構與流程本研究架構分為五章：第一章：敘述研究的背景、動機、目的與限制；第二章：文獻探討，主要在蒐集與彙整與本研究主題相 關的文獻，分為傳統(tǒng)的存貨補貨政策以及TOC存貨 補貨政策。第三章：存貨管理方式之探討。第四章：個案研究與分析；將本研究所探討的情境以個案 公司的資料進行結果的分析

13、與比較，情境包括 公司運作模式與Demand-Pull 模式之探討、緩衝 庫存的建構模式、緩衝庫存的調整模式、Demand- Pull模式與傳統(tǒng)存貨補貨模式的比較及停售產品 的運作模式。 第五章：結論與建議 。16三、文獻回顧3-1.3-1.長鞭效應：長鞭效應：在傳統(tǒng)的供應鏈管理中，有一變異放大的現(xiàn)象，稱之為長鞭效應在傳統(tǒng)的供應鏈管理中，有一變異放大的現(xiàn)象，稱之為長鞭效應(Bullwhip Effect)(Bullwhip Effect)，此，此效應是指供應系統(tǒng)末端的需求，經長串與層層的訊息傳遞之後，其需求變異會逐級放效應是指供應系統(tǒng)末端的需求，經長串與層層的訊息傳遞之後，其需求變異會逐級放大

14、，亦即在一個上、中、下游的供應鏈體系中，下游需求的輕微變動會造成中游經銷大，亦即在一個上、中、下游的供應鏈體系中，下游需求的輕微變動會造成中游經銷商需求的大幅波動，進而造成最上游供應業(yè)者巨額的需求變動；換言之，上游廠商所商需求的大幅波動，進而造成最上游供應業(yè)者巨額的需求變動；換言之，上游廠商所面對之訂單變異會遠大於實際最終需求變異，因而導致存貨本錢激增，整個供應鏈的面對之訂單變異會遠大於實際最終需求變異，因而導致存貨本錢激增，整個供應鏈的總本錢也因而提高，這是一種典型的供應鏈上下游資訊交流的扭曲所造成；要提高經總本錢也因而提高，這是一種典型的供應鏈上下游資訊交流的扭曲所造成；要提高經營的效率，

15、勢必要設法低對長鞭效應或擬出因應之道。營的效率，勢必要設法低對長鞭效應或擬出因應之道。17三、文獻回顧18三、文獻回顧綜合以上各學者的看法，歸納長鞭效應發(fā)生的原因主要包括：綜合以上各學者的看法，歸納長鞭效應發(fā)生的原因主要包括：1.1.被誇大的訂單；被誇大的訂單； ( (如預估的自然消耗過多，訂額過而造成的廢品如預估的自然消耗過多，訂額過而造成的廢品) )2.2.價格變動；價格變動； ( (如多買一點比較廉價就多買一點，可以賣的比較貴就多做一點等如多買一點比較廉價就多買一點，可以賣的比較貴就多做一點等) ) 3.3.資訊回饋的失真且前置時間的延遲；資訊回饋的失真且前置時間的延遲； ( (如比預定

16、時間早完成，剩下的時間就多如比預定時間早完成，剩下的時間就多做一點等做一點等); Forrester (1961); Forrester (1961)4.4.批次訂購；批次訂購； ( (如兩個批次的訂單，就一次做好兩批的，分兩次出貨而造成堆貨如兩個批次的訂單，就一次做好兩批的，分兩次出貨而造成堆貨) )5.5.需求預測；需求預測； ( (這個就是樓上的大大所講的，就是可能會賣的不錯而多做一點這個就是樓上的大大所講的，就是可能會賣的不錯而多做一點) )簡簡單的說是由於供應鏈上游過度反應需求的變化，而引起很多無效率的作業(yè)單的說是由於供應鏈上游過度反應需求的變化，而引起很多無效率的作業(yè)19三、文獻回

17、顧圖3.1.1 長鞭效應示意圖20三、文獻回顧3-2. 3-2. 供應鏈的推與及其策略意涵：供應鏈的推與及其策略意涵：依據(jù)美國資源管理協(xié)會依據(jù)美國資源管理協(xié)會APICSAPICS於其於其20022002年第年第1010版的辭典對供應鏈版的辭典對供應鏈Supply ChainSupply Chain所下的所下的定義如下：定義如下：一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶消費者，它是藉一個整體的網路用來傳送產品和服務，從原始開始一直到最終客戶消費者，它是藉由一個設計好的資訊流，物流和現(xiàn)金流來完成。由一個設計好的資訊流，物流和現(xiàn)金流來完成。當然供應鏈管理必須是顧客導向，也就是要重視

18、所謂需求牽引當然供應鏈管理必須是顧客導向，也就是要重視所謂需求牽引Demand PullDemand Pull式的供式的供應鏈管理。除極少的產業(yè)可歸屬於完全接單生產，如訂購飛機的純式供應鏈結構，應鏈管理。除極少的產業(yè)可歸屬於完全接單生產，如訂購飛機的純式供應鏈結構，絕大多產業(yè)的供應鏈是由推式與式兩部份共同組成的。絕大多產業(yè)的供應鏈是由推式與式兩部份共同組成的。21三、文獻回顧推的供應鏈在上游，是為預期的市場需求，做計劃性的採購、推的供應鏈在上游，是為預期的市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續(xù)市場可能會需要的成品或半成品。拉的供庫存與製造後續(xù)市場可能會需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供

19、應鏈下游，在拉式的供應鏈部份，所有的活動應鏈接在推的供應鏈下游，在拉式的供應鏈部份，所有的活動都是為了要滿足都是為了要滿足fulfill明確的訂單來安排進行。明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推、拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單整個供應鏈在推、拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或穿透點或OPOrder Penetration點點Sharman, 1984。換言。換言之，供應鏈整體結構在之，供應鏈整體結構在OP 點之前是上游的推式供應鏈，在點之前是上游的推式供應鏈，在OP 點之後的是下游的拉式供應鏈，如圖所示。由於供應鏈是上下點之後的是下游的拉式供應鏈，如圖所示。由於供應鏈是上下游與

20、協(xié)力廠商組成的一個網路，實際上劃分推與拉的游與協(xié)力廠商組成的一個網路，實際上劃分推與拉的OP 點之結點之結構非常複雜，圖僅為一個示意圖。構非常複雜，圖僅為一個示意圖。22三、文獻回顧PUSH STRATEGYPULL STRATEGYLow UncertaintyHigh UncertaintyCustomersSuppliers圖3.2.1 供應鏈結構示意圖23三、文獻回顧 24三、文獻回顧階段階段目標成本最小化服務水準最大化複雜性高低焦點資源分配反應力前置時間長短程序供應鏈規(guī)劃訂單履行25三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論是由以色的物理學家

21、高德特限制理論是由以色的物理學家高德特 (Eliyahu M. Goldratt) (Eliyahu M. Goldratt) 博士於博士於19841984年於年於? ?目目標標?(The Goal) ?(The Goal) 一書中所提出，且獨創(chuàng)成為一種企業(yè)持續(xù)改善的方法。他認為每個企業(yè)一書中所提出，且獨創(chuàng)成為一種企業(yè)持續(xù)改善的方法。他認為每個企業(yè)體是一個有機的系統(tǒng)，而各有其追求的目標，系統(tǒng)中必然存在著影響其達成目標之限體是一個有機的系統(tǒng)，而各有其追求的目標，系統(tǒng)中必然存在著影響其達成目標之限制因素。制因素。26三、文獻回顧限制理論即是從瓶頸管理出發(fā)，透過持續(xù)性地去除瓶頸與限制，達到全面營運的

22、改善與最大利益的追求，其最重要的貢獻在於指導企業(yè)如何集中利用系統(tǒng)中有限的資源，把有限資源專注在最重要的地方，解決整個系統(tǒng)的重要的資源限制因素，以求達到系統(tǒng)最大的效益。他將系統(tǒng)或組織比喻為一許多個環(huán)所組成的鏈狀結構。由於任何組織或系統(tǒng)的產出是有限的，因此其中必然存在著某種限制或瓶頸。所以整個系統(tǒng)的強弱應該是決定於最弱的一環(huán)，而不是最強的一環(huán)，因此任何的改善應該從最弱的一環(huán)下手，其餘的改善對整個鏈的強度及其最後的產出並沒有幫助，只要找到最弱一環(huán)並增加它的強度，就可強化整條鏈的強度 (整個系統(tǒng)或組織的產出)。 27三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)從這種整體

23、的角度來看，限制理論認為傳統(tǒng)上強調局部最正確化從這種整體的角度來看，限制理論認為傳統(tǒng)上強調局部最正確化 (Local Optimum) (Local Optimum) 的績效評估，的績效評估，並無助於組織整體的最正確化並無助於組織整體的最正確化 (Global Optimum) (Global Optimum)。但是在產業(yè)界中，我們看到許多組織。但是在產業(yè)界中，我們看到許多組織花許多心力在每個單位的改善，急於解決每個看到的問題，卻忽視真正重要的核心花許多心力在每個單位的改善，急於解決每個看到的問題，卻忽視真正重要的核心問題。問題。 Dr.Goldratt Dr.Goldratt 希望能利用限制

24、理論的思維模式，分析外表問題與隱藏問題之間的邏輯關係，進希望能利用限制理論的思維模式，分析外表問題與隱藏問題之間的邏輯關係，進而找出問題的根因並尋求可能的解決方案，如此一來，就可以強化較弱的環(huán)節(jié)，提高系而找出問題的根因並尋求可能的解決方案，如此一來，就可以強化較弱的環(huán)節(jié)，提高系統(tǒng)整體的有效產出。統(tǒng)整體的有效產出。 28三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述 ： (1) (1) 找出限制找出限制 (Identify the constraint) (Identify the co

25、nstraint)；(2) (2) 充份利充份利用限制資源用限制資源 (Exploit the constraint) (Exploit the constraint)； (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the (Subordinate the constraint)constraint)； (4) (4) 打破資源限制打破資源限制 (Elevate the constraint) (Elevate the constraint)； (5) (5) 假設限制被打破，則回步驟假設限制被打破，則回步驟 (1) (1)。 29三

26、、文獻回顧Raw materialsMarketPLANTPLANTREGIONALWAREHOUSEDISTRIBUTIONWAREHOUSEVendorVendorCustCustSales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8W/hMktgFinanceBudgetingMISHRTrng.30三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述 ： (1) (1) 找出限制找出限制 (Identify the constraint) (Iden

27、tify the constraint)；Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8CustCust瓶頸31三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述 ： (2) (2) 充份利用限制資源充份利用限制資源 (Exploit the constraint) (Exploit the constraint)；in Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8VendorVendorCustCust

28、32三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述 ： (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the constraint) (Subordinate the constraint)；Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8VendorVendorCustCustStrategically place onlyonly where needed to protect fro

29、m variation. Honor customer commitmentsProtect BN from starvation33三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述 ： (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the constraint) (Subordinate the constraint)；Sales10Purch13Prod14QC17Purch12Design18Engr8VendorVendorCustCust34三、文獻回顧3-3. 3-3. 限制理論概限制理論概 (TOC) (TOC)限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述限制理論的思維模式可以以下五大步驟來描述 ： (3) (3) 其它資源充份配合限制資源之所需其它資源充份配合限制資源之所需 (Subordinate the constraint) (Subordinate the constraint)；OKOKZone 3Zone 3WATCHWATCH& PLAN& PLANZone