產(chǎn)品質(zhì)量管理

1、產(chǎn)品質(zhì)量管理 質(zhì)量的含義質(zhì)量是符合出廠標(biāo)準(zhǔn)？ 質(zhì)量含義質(zhì)量：滿(mǎn)足顧客需求賣(mài)出去才是硬道理 質(zhì)量含義質(zhì)量對(duì)社會(huì)的最小損失企業(yè)返修等所花費(fèi)的人力物力和財(cái)力顧客聯(lián)系維修的時(shí)間、精力以及產(chǎn)品不良帶來(lái)的后果等“質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。 克勞士比“好、優(yōu)秀、美麗、獨(dú)特等術(shù)語(yǔ)都主觀的和模糊的?？藙谑勘取百|(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場(chǎng)上最有用的產(chǎn)品。戴明“質(zhì)量無(wú)須驚人之舉。戴明 質(zhì)量含義質(zhì)量即符合要求，而不是好。質(zhì)量的定義就是符合要求而不是好。好、卓越等描述都是主觀和模糊的。原那么二:質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的？預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，不是檢驗(yàn)。檢驗(yàn)是在過(guò)程完畢后把不符合要求的

2、挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。檢驗(yàn)告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷已經(jīng)產(chǎn)生，不能產(chǎn)生符合項(xiàng)。預(yù)防發(fā)生在過(guò)程的設(shè)計(jì)階段，包括溝通、方案、驗(yàn)證以及逐步消除出現(xiàn)不符合項(xiàng)的可能性。通過(guò)預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費(fèi)在問(wèn)題的查找和補(bǔ)救上面。質(zhì)量管理開(kāi)展歷程世界著名的管理咨詢(xún)公司麥肯錫(McKinsey & Company，Inc)公司，對(duì)167家日本、歐洲和美國(guó)的企業(yè)進(jìn)展了一項(xiàng)跟蹤調(diào)查，以考察質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的影響(參見(jiàn)?質(zhì)量爍金?京特。隆美爾著 中國(guó)大百科全書(shū)出版社出版)。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明，按這些企業(yè)的質(zhì)量管理水平及其對(duì)應(yīng)的質(zhì)量績(jī)效水平，可將他們分為四個(gè)等級(jí)。這四個(gè)等級(jí)對(duì)

3、應(yīng)著明顯的管理特征和質(zhì)量績(jī)效的區(qū)別如下： 質(zhì)量管理開(kāi)展歷程產(chǎn)品檢驗(yàn)質(zhì)量控制 全面質(zhì)量管理 質(zhì)量管理體系(從不良品中挑選出良品)質(zhì)量檢驗(yàn)質(zhì)量保證預(yù)防不良的發(fā)生預(yù)防控制持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理 四個(gè)等級(jí)一級(jí)水平一級(jí)水平-檢查，通過(guò)檢驗(yàn)保證產(chǎn)品的質(zhì)量檢查，通過(guò)檢驗(yàn)保證產(chǎn)品的質(zhì)量 1. 通過(guò)檢驗(yàn)保證質(zhì)量通過(guò)檢驗(yàn)保證質(zhì)量. 缺乏質(zhì)量意識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)缺乏質(zhì)量意識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí); 對(duì)質(zhì)量的要求僅限于廢品率對(duì)質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率和返工率;高層管理層不參與質(zhì)量活動(dòng)，通常只介入重要顧客意見(jiàn)的處理過(guò)程高層管理層不參與質(zhì)量活動(dòng)，通常只介入重要顧客意見(jiàn)的處理過(guò)程;二級(jí)水平二級(jí)水平保證，通過(guò)質(zhì)量保證部門(mén)管理質(zhì)量保證，通過(guò)質(zhì)量

4、保證部門(mén)管理質(zhì)量認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量的重要性，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量部門(mén)的作用，通過(guò)生產(chǎn)部門(mén)的協(xié)調(diào)控制質(zhì)認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量的重要性，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量部門(mén)的作用，通過(guò)生產(chǎn)部門(mén)的協(xié)調(diào)控制質(zhì)量，質(zhì)量管理職能與其他職能別離，幾乎由質(zhì)量保證部獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。量，質(zhì)量管理職能與其他職能別離，幾乎由質(zhì)量保證部獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。三級(jí)水平三級(jí)水平預(yù)防，保證質(zhì)量問(wèn)題在預(yù)防，保證質(zhì)量問(wèn)題在“源頭得到根本解決源頭得到根本解決 管理層認(rèn)識(shí)到管理層認(rèn)識(shí)到“設(shè)計(jì)對(duì)質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開(kāi)發(fā)階段并投入大量人設(shè)計(jì)對(duì)質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的，注重開(kāi)發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，采用了力物力提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，采用了“質(zhì)量設(shè)計(jì)和質(zhì)量設(shè)計(jì)和“預(yù)防措施。預(yù)防措施

5、。四級(jí)水平四級(jí)水平持續(xù)改進(jìn)，每一位員工都意識(shí)到持續(xù)改進(jìn)，每一位員工都意識(shí)到“質(zhì)量對(duì)企業(yè)的重要性，并為之努質(zhì)量對(duì)企業(yè)的重要性，并為之努力力高層管理者設(shè)定了及其嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，如：高層管理者設(shè)定了及其嚴(yán)格的質(zhì)量目標(biāo)，如：“零缺陷。質(zhì)量問(wèn)題不可或零缺陷。質(zhì)量問(wèn)題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程缺地被列入高層管理者的議事日程; 每一個(gè)職能部門(mén)和層次都制定了各自具體的質(zhì)每一個(gè)職能部門(mén)和層次都制定了各自具體的質(zhì)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的話(huà)，產(chǎn)品即可到達(dá)量目標(biāo)，如果這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的話(huà)，產(chǎn)品即可到達(dá)“零缺陷質(zhì)量零缺陷質(zhì)量;全體員工，包括全體員工，包括最高管理者，參與最高管理者，參與“質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。質(zhì)量改進(jìn)活

6、動(dòng)成為日常工作的一個(gè)組成局質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)成為日常工作的一個(gè)組成局部。質(zhì)量改進(jìn)不僅針對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等一線(xiàn)部門(mén)，而且擴(kuò)展到所有部門(mén)。部。質(zhì)量改進(jìn)不僅針對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等一線(xiàn)部門(mén)，而且擴(kuò)展到所有部門(mén)。 問(wèn)題的定義什么樣的質(zhì)量才是好的質(zhì)量呢？首先那么要從質(zhì)量的五大要素談起，即：質(zhì)量，本錢(qián)，交付期，效勞，平安!當(dāng)一位消費(fèi)者在談?wù)撃骋患a(chǎn)品的質(zhì)量好，其實(shí)在他們的心理面正是對(duì)這幾個(gè)方面的權(quán)衡.1)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？2)它的本錢(qián)是否合理？3)供貨商的效勞是否優(yōu)良？4)這個(gè)產(chǎn)品使用起來(lái)是否平安？5交期？所以那些真正物美價(jià)廉，符合消費(fèi)者標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，才是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量！。 好的產(chǎn)品是人人說(shuō)好對(duì)于一個(gè)公司，

7、那么要如何經(jīng)營(yíng)他們的產(chǎn)品質(zhì)量呢？樹(shù)立怎樣的質(zhì)量理念呢？一 預(yù)防大于治療 俗話(huà)說(shuō)：預(yù)防重于治療，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往無(wú)視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費(fèi)少許的錢(qián)去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場(chǎng)告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時(shí)候花費(fèi)超過(guò)預(yù)防本錢(qián)十倍甚至更多的本錢(qián)去圍堵那個(gè)漏洞！ 下面的列子，正是那些品管經(jīng)理的寫(xiě)照，只是那個(gè)主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認(rèn)識(shí)到預(yù)防的重要性。 案例 有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說(shuō)，煙囪要改曲，木材須移去，否那么將來(lái)可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽(tīng)了沒(méi)有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的

8、鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功績(jī)，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對(duì)主人說(shuō)：“如果當(dāng)初聽(tīng)了那位先生的話(huà)，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒(méi)有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ 主人頓時(shí)醒悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來(lái)吃酒。 扁鵲論醫(yī)一次周王召見(jiàn)扁鵲說(shuō)：“寡人得知，當(dāng)今世上你名氣最大，還有誰(shuí)的醫(yī)術(shù)比你高的？扁鵲說(shuō)：“我家世代為醫(yī)，論醫(yī)術(shù)我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后。周王不解，“為啥你的名氣最大？扁鵲答說(shuō)：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他

9、事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見(jiàn)的都是我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國(guó)。 故事體會(huì)事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。二 效勞質(zhì)量重于產(chǎn)品質(zhì)量 曾經(jīng)有這么一個(gè)故事：在美國(guó)有一個(gè)家庭主婦買(mǎi)了一包新上市的麥片，第二

10、天嘗了之后，感覺(jué)不滿(mǎn)意，于是他就以美國(guó)消費(fèi)者保護(hù)法，對(duì)于這種不滿(mǎn)意的產(chǎn)品要求退款，在她抱怨信寄給麥片公司后，她又在嘗了一次，發(fā)現(xiàn)其實(shí)也還可以，但在這個(gè)時(shí)候麥片公司卻寄來(lái)了一張退款支票。并附上了很誠(chéng)懇的抱歉信，為他們的產(chǎn)品不合口味而抱歉，并歡送繼續(xù)使用其它產(chǎn)品。這樣一來(lái)她倒是感覺(jué)不好意思，又在寫(xiě)了一封信告訴麥片公司，她現(xiàn)在蠻喜歡這個(gè)產(chǎn)品的，并且也退回了退款支票。然而麥片公司卻寄來(lái)了更多免費(fèi)的新產(chǎn)品，同時(shí)征求她把這個(gè)情況登載在公司的刊物上。如此一來(lái)麥片公司保住了一位老顧客，卻又因這位老顧客的故事，吸引了更多的新顧客。 故事體會(huì)所以說(shuō)，不光是產(chǎn)品的質(zhì)量要好，效勞的質(zhì)量也要跟上，我們的產(chǎn)品，才有時(shí)機(jī)在

11、市場(chǎng)上成為知名產(chǎn)品有經(jīng)歷的品管理專(zhuān)家一致認(rèn)為，質(zhì)量是拉住客戶(hù)最有效的利器。事實(shí)上道理很簡(jiǎn)單，客戶(hù)購(gòu)置我們的產(chǎn)品，她要得也是利益，而有能力提供穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，事實(shí)上也是等于提供給客戶(hù)穩(wěn)定可靠的利益。 市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈劇烈，質(zhì)量一詞以使大家均有的共識(shí)，然而對(duì)質(zhì)量的期待早已不再局限于產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)于效勞質(zhì)量，甚至于企業(yè)形象的質(zhì)量，已經(jīng)形成了企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的最重要條件。三 創(chuàng)新最重要 21世紀(jì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常劇烈的世紀(jì)，是一個(gè)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)，是一個(gè)創(chuàng)新質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)！創(chuàng)新質(zhì)量將是成敗的關(guān)鍵。科技，尤其近代科技更是日新月異！有人曾經(jīng)作過(guò)統(tǒng)計(jì)，最近10到20 年出現(xiàn)的新名詞，新知識(shí)，幾乎是過(guò)去的那些年代總和

12、的幾倍。人們的需求已經(jīng)越來(lái)越多樣化！如何制造出滿(mǎn)足不同層次，不同需求，出奇制勝的產(chǎn)品至關(guān)重要！案例有一個(gè)游戲很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，游戲是這樣的：那是一個(gè)一共有120人參加的室內(nèi)游戲，每一個(gè)人都必須通過(guò)一個(gè)約15米長(zhǎng)的通道，要求每位選手的通過(guò)方式必須不同！當(dāng)然現(xiàn)場(chǎng)氣氛是競(jìng)爭(zhēng)異常熱烈，因?yàn)橐?20種方法通過(guò)同樣的通道談何容易，尤其是越往后，越是困難。但是有的人卻不為然，因?yàn)樗麄冇凶约禾赜械慕^技，是別人所無(wú)法模仿的！試想如果你的產(chǎn)品有不同于別人的獨(dú)特創(chuàng)新，你將立于不敗之地，即使市場(chǎng)千變?nèi)f化，你也將神情自假設(shè)！如果一個(gè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)者能夠時(shí)時(shí)關(guān)注質(zhì)量預(yù)防，質(zhì)量創(chuàng)新，做好效勞，定將基業(yè)常青！四、質(zhì)量沒(méi)有折扣 降

13、落傘的真實(shí)故事 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的平安度不夠完美，即使經(jīng)過(guò)廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)到達(dá)了99.9%，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難到達(dá)。但是美國(guó)空軍卻對(duì)此公司說(shuō) No, 他們要求所交降落傘的良品率必須到達(dá)100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專(zhuān)程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)？因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠到達(dá)這個(gè)程度已接近完美了，沒(méi)有什么必要再改。當(dāng)然美國(guó)空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒(méi)有折扣。 找到解決的良策 后來(lái)，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)

14、，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。 從此故事您得出什么結(jié)論？ 故事體會(huì)1提高質(zhì)量，總是有方法！2許多人做事時(shí)常有“差不多的心態(tài)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶(hù)所提出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺(jué)得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿(mǎn)！認(rèn)為差不多就行,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題。3或許我們應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度想一想：買(mǎi)回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味??？我們也許會(huì)說(shuō)：10萬(wàn)或10億袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對(duì)我們來(lái)說(shuō)是十萬(wàn)分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯(cuò)

15、藥事件；每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。看了這些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。 機(jī)某首長(zhǎng)接父親到軍區(qū)來(lái)度假，白天帶父親盡興游玩，晚上回到軍區(qū)，首長(zhǎng)打 叫廚師把父親喜歡吃的菜燒好，一一端過(guò)來(lái)，味道不錯(cuò)，還 通知侍衛(wèi)買(mǎi)五糧液。老頭子玩得吃得很開(kāi)心，臨走時(shí)，首長(zhǎng)問(wèn)老頭子，喜歡拿點(diǎn)什么東西，老頭子說(shuō)：“我什么也不要，只要 機(jī)?！澳銥槭裁匆?機(jī)呢？“你不是要什么有什么 故事體會(huì)1不能生搬硬套2

16、ISO9000僅僅是一種工具，我們所要的是理解其中的精神，達(dá)成目標(biāo)。質(zhì)量管理是什么？只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)只有解決，沒(méi)有解釋。只有完善，沒(méi)有完美。沒(méi)有考核的管理等于不管理。落而不實(shí)等于不抓，沒(méi)標(biāo)準(zhǔn)，不考核。打破固化的思想，進(jìn)展不斷創(chuàng)新，持續(xù)的改進(jìn)建立文件和記錄不是目的，而是建立能夠預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)的管理機(jī)制 一改一防二減少：1.持續(xù)改進(jìn)2.缺陷預(yù)防3.減少變差4.減少浪費(fèi)。終歸于質(zhì)量本錢(qián)降低，企業(yè)業(yè)績(jī)的提高。 質(zhì)量重在執(zhí)行 日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘終究是什么？著名質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評(píng)價(jià)是：“日本的 經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命。其實(shí)也就是執(zhí)行的革命. 執(zhí)行力如此重要，我們應(yīng)

17、如何保障執(zhí)行力呢？我想，我們的質(zhì)量管理體系就是最好的保障。 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)包括四個(gè)環(huán)節(jié)：方案Plan、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、措施(Action)。PDCA是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，系統(tǒng)的每一次循環(huán)，都是為了保證方案預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。 PDCA循環(huán)本身就是一個(gè)很好的執(zhí)行力保證系統(tǒng)。 質(zhì)量重在執(zhí)行方案：從事任何事情都必須先有方案，一定要做方案做的事。 執(zhí)行：按照方案嚴(yán)格執(zhí)行，不做方案外的事情。 檢查：對(duì)方案執(zhí)行情況進(jìn)展監(jiān)視檢查。 措施：如果檢查發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力，預(yù)期結(jié)果與方案有差異，必須立即采取措施，保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或者調(diào)整方案目標(biāo)。 質(zhì)量重在執(zhí)行 ISO9000的精華是：該說(shuō)的要說(shuō)到，說(shuō)

18、到的要做到，做到的要見(jiàn)到。 “該說(shuō)的要說(shuō)到，其含義是：要求員工做到的一定要形成制度、指令，一切按照標(biāo)準(zhǔn)的要求來(lái)運(yùn)作。 “說(shuō)到的要做到，其含義是：但凡形成的標(biāo)準(zhǔn)、制度，一定要不折不扣地執(zhí)行。 “做到的要見(jiàn)到，其含義是：執(zhí)行結(jié)果一定要留下記錄，“沒(méi)有記錄就沒(méi)有發(fā)生。 ISO9000是一套國(guó)際社會(huì)公認(rèn)的嚴(yán)密管理體系，表達(dá)了“通過(guò)體制保證執(zhí)行力的理念。如此可見(jiàn)，執(zhí)行力的上下同時(shí)也表達(dá)一個(gè)企業(yè)質(zhì)量體系的運(yùn)行情況，一個(gè)企業(yè)的整體實(shí)力。質(zhì)量興企，重在執(zhí)行。 亭的故事最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國(guó)人的：“中國(guó)的留德大學(xué)生見(jiàn)德國(guó)人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們?cè)谙噜彽膬蓚€(gè) 亭上分別標(biāo)上

19、了“男“女的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼的德國(guó)人到底會(huì)怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到 亭打 的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無(wú)怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭這邊運(yùn)動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得何以“呆到這份上。 面對(duì)大學(xué)生的疑問(wèn)，德國(guó)人平靜地聳聳肩說(shuō)：“規(guī)那么嘛，還不就是讓人來(lái)遵守的嗎？ 故事體會(huì)德國(guó)人的刻板可以讓我們開(kāi)心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋?zhuān)沧阋宰屇承┮回灍o(wú)視規(guī)那么的“國(guó)產(chǎn)大能人笑掉大牙。但是在開(kāi)心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)那么已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)那么約束的人不僅是“死心眼，簡(jiǎn)直是“缺心眼。

20、規(guī)那么是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)那么套住呢？ 正是因?yàn)檫@樣，我們才會(huì)落后人家好多年。SAP是德國(guó)人做的，在學(xué)習(xí)SAP的過(guò)程中，也感覺(jué)到他們的嚴(yán)謹(jǐn)，但是如果我們?cè)谝院蟮膱?zhí)行過(guò)程中，漠視制度，那么SAP在實(shí)際應(yīng)用時(shí)會(huì)不會(huì)有障礙呢？ 制度就是讓人來(lái)遵守的！請(qǐng)大家牢記這一點(diǎn)！ 猴子香蕉與培訓(xùn)有6只猴子關(guān)在一個(gè)實(shí)驗(yàn)室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個(gè)水龍頭，猴子看到香蕉，很開(kāi)心去拉香蕉，結(jié)果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后換一只新猴子進(jìn)去，就有5只老猴子一只新猴子，新來(lái)的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉會(huì)被水淋，都制止它，過(guò)了一些時(shí)間，新來(lái)的猴子也不再問(wèn)

21、，也不去碰香蕉。然后再換一只新猴子，就這樣，最開(kāi)場(chǎng)的6只猴子被全部換出來(lái)，新進(jìn)去的6只猴子也不會(huì)去碰香蕉。 故事體會(huì)我認(rèn)為這個(gè)故事反映的是培訓(xùn)的重要性和無(wú)條件的執(zhí)行制度1.培訓(xùn)的重要性：把好的經(jīng)歷做好培訓(xùn)，讓大家共享，培訓(xùn)好了，可以少犯錯(cuò)誤，少走彎路，大家都會(huì)向同一個(gè)方向，也是正確的方向使力，這樣的團(tuán)隊(duì)或公司會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝的。2.制度就是要無(wú)條件執(zhí)行的。因?yàn)橹贫仁墙?jīng)歷的總結(jié)。不遵守制度是要犯錯(cuò)誤或受懲罰的。 質(zhì)量重在執(zhí)行海爾集團(tuán)總裁說(shuō)：“制度規(guī)定每天擦桌子6遍，日本人每天會(huì)堅(jiān)持擦6次，而中國(guó)人第一天擦6次，隨后5次，到最后可能一次都不擦了作為一個(gè)企業(yè)能不能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中生存、開(kāi)展、取勝，質(zhì)量將成為

22、企業(yè)生死存亡的決定力量，但什么又決定質(zhì)量呢？如何提高質(zhì)量呢？執(zhí)行！執(zhí)行！還是執(zhí)行！執(zhí)行，這個(gè)“質(zhì)量文化中最重要的一環(huán)，是質(zhì)量最有力的發(fā)動(dòng)機(jī)，它發(fā)動(dòng)著質(zhì)量的改進(jìn)，發(fā)動(dòng)著企業(yè)開(kāi)展。 質(zhì)量重在執(zhí)行 質(zhì)量管理體系中提到的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程中沒(méi)有工作的韌性，那么這個(gè)改進(jìn)就是失敗的，和沒(méi)做一樣；也有可能取得一定的成果，但是我們更要看到我們的那點(diǎn)進(jìn)步是否就滿(mǎn)足不了客戶(hù)要求的提高，同時(shí)也要看到我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步速度。就明港公司許振超而言，他在思考他為什么會(huì)成功，是因?yàn)樗恢眻?jiān)持不懈地努力，二十幾年堅(jiān)持不懈地努力。這便是成功的方法，這便是成功的路，這便是縮短成功道路的捷徑。因?yàn)槿绻皇菆?jiān)持不懈地、二十幾年如一日的努

23、力，可能他要三十年才能成功，或者是四十年，或者是一直未獲得成功。而也正是徐振超這種決心和韌性使整個(gè)明港公司改變。 質(zhì)量重在執(zhí)行 人，執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵要素。在其組建成執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)時(shí)，畢會(huì)奉獻(xiàn)更大的力量。人在社會(huì)中也不可能單獨(dú)生活，現(xiàn)在的社會(huì)是一個(gè)聯(lián)系，融合的社會(huì)，人與人的交流與合作也到達(dá)一個(gè)前所未有的程度，但個(gè)人的執(zhí)行力是有限度的，其作用也是有范圍的，只有形成一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)精神與執(zhí)行文化，才能最大范圍的，最大力度的執(zhí)行，才可能談到真正的執(zhí)行力。東北一家國(guó)有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來(lái)讓人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人來(lái)了，卻什么都沒(méi)有變。制度沒(méi)變

24、，人沒(méi)變，機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)決不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，全體無(wú)條件地執(zhí)行。 質(zhì)量重在執(zhí)行 日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見(jiàn)血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。 那么企業(yè)的本質(zhì)是什么？ 是領(lǐng)導(dǎo)者按市場(chǎng)需求預(yù)設(shè)一個(gè)目標(biāo)，然后組織人員對(duì)此目標(biāo)予以堅(jiān)決的操作實(shí)現(xiàn)。更簡(jiǎn)約地說(shuō)，企業(yè)的本質(zhì)就是執(zhí)行，全員的執(zhí)行。顯然，在目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果這一企業(yè)根本流程中，目標(biāo)的制定是高層在“很久很久以前就敲定的事；結(jié)果的好壞，那也是一個(gè)財(cái)年或“很久很久以后才能統(tǒng)計(jì)出來(lái)的數(shù)字；而企業(yè)在一年365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業(yè)目標(biāo)不斷奔忙、不斷努力完成任務(wù)的那個(gè)過(guò)程。 這才是企業(yè)生生不息的原因。 所以一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。解讀一個(gè)奉行執(zhí)行文化的企業(yè) 質(zhì)量重在執(zhí)行 日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘終究是什么？著名質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評(píng)價(jià)是：“日本的 經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命。其實(shí)也就是執(zhí)行的革命. 執(zhí)行力如此重要，我們應(yīng)如何保障執(zhí)行力呢？我想，我們的質(zhì)量管理體系就是最好的保障。 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)包括四個(gè)環(huán)節(jié)：方案Plan、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、措施(Action)。PDCA是一個(gè)閉環(huán)