國外學(xué)者論降低員工流動率

1、第23卷第6期外國經(jīng)濟與管理Vol.23 No.62001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1001-4950(2001)06-0025-03國外學(xué)者論降低員工流動率鄧桂枝(中山大學(xué)管理學(xué)院,廣東廣州510275)摘要:員工的高流動率一直是困擾企業(yè)的一個難題。要解決這個問題,我們首先要分析影響員工流動的因素,分析如何降低員工流動率,留住優(yōu)秀員工。本文概述國外學(xué)者有關(guān)影響員工流動因素的研究,同時闡明應(yīng)該如何留住優(yōu)秀人才。關(guān)鍵詞:員工流動;流動率;流動因素安德維爾和馬宏(Ann Denvir and

2、 Frank Mc Mahon,1992)指出,員工流動(turnover)是指人們被一個組織雇用或者離開這個組織的行為。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and StevenW. Thornburg,2000)指出,員工流動包括自愿流動和非自愿流動,其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職,而自愿流動則是出自員工個人的原因。貝文(Bevan,1987)指出,員工流動會造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失,會嚴重影響企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率。過高的員工流動率會給企業(yè)帶來嚴重的影響。安德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高員工流動率會導(dǎo)致產(chǎn)

3、品和服務(wù)質(zhì)量下降、生產(chǎn)效率下降、顧客和員工忠誠度下降;高員工流動率還會削弱管理效果,同時會影響人員管理、培訓(xùn)質(zhì)量和員工團隊凝聚力,由于員工和顧客間的交往決定于顧客的滿意程度,因此最終又會影響企業(yè)的成功。美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業(yè)子公司進行了一次大型調(diào)研。結(jié)果顯示,如果員工流動率降低10%,顧客流失率就可以降低1-3%,營業(yè)額就可增加5-15美元。調(diào)研結(jié)果又非常令人震驚地顯示,即使將員工流動引起的損失按最低數(shù)額估計,員工流動率降低10%,這兩個公司每年節(jié)省的費用可超過利潤總額。汪純孝等(1999)指出,員工隊伍的穩(wěn)定會直接影響顧客的滿意程度,員工在企業(yè)工作的時間越長,學(xué)到

4、的知識和技能就越多,就越了解顧客的需要,越熟悉企業(yè)的經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)工作,也就越能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。由于顧客并不直接接觸管理人員,而是通過第一線員工的服務(wù)與企業(yè)接觸并與這些員工建立起信任關(guān)系。員工跳槽后,顧客與企業(yè)的關(guān)系也會隨之破裂。企業(yè)就必須再花費大量的時間、精力和經(jīng)費來招徠新顧客。員工流動不僅給企業(yè)帶來了巨大的成本,企業(yè)必須為此付出高額的招聘費用,同時也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此,如何降低員工流動率是很多企業(yè)收稿日期:2001-04-18作者簡介:鄧桂枝(1978-),女,中山大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生。25所面臨的一個重要問題。希金和崔喜(Timothy R.H

5、inkin and J.Bruce Tracey,2000)認為,員工的流動使企業(yè)增加了五大類成本:分離成本、招聘成本、選拔成本、雇傭成本以及生產(chǎn)損失成本,這五類成本每類又是由幾部分組成,詳見表1。表1員工流動的成本類型分離成本:招聘成本:選拔成本:雇傭成本:生產(chǎn)損失成本:辭職面談成本廣告成本面試費用(包括多次面試)行政管理費用工作安排費用空缺成本離職前的生產(chǎn)損失成本各種手續(xù)成本付給中介機構(gòu)的費用對應(yīng)試者的學(xué)歷和資格的檢查費用上崗培訓(xùn)成本新手的失誤和浪費帶來的成本對員工的補償費等申請者及招聘人員的車馬費體檢費正式培訓(xùn)成本管理混亂帶來的成本費用等雜費等行政管理費用等制服成本等資料來源:Corne

6、ll Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000將員工流動的成本進行量化是很困難的,但是上述模型可以讓我們看到,員工流動帶來的成本不僅包括可見成本,如招聘成本和選拔成本;同時還包括很多不可見成本,如生產(chǎn)損失成本等。由此可見,員工高流動會給企業(yè)造成巨大的損失,減少員工流動勢在必行。一、影響員工流動的因素關(guān)于影響員工流動的因素,許多學(xué)者從不同角度進行了研究,著述很多。貝文(Bevan,1987)認為,對于員工流動,公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工的流動,而且員工作出離開企業(yè)的決定是基于離開的愿望和流動的容易程

7、度。崔喜(Tracey,2000)認為,員工之所以跳槽,首先是企業(yè)對他們不信任,他們對自己做的工作沒有自主權(quán);其次是工作條件差,而工作要求又很高;最后是報酬低。漢姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)對這個問題進行研究,發(fā)現(xiàn)了幾個與流動率密切相關(guān)的因素,包括:(1)性別;(2)年齡;(3)家庭負擔;(4)對工作的滿意程度;(5)對工作的期望;(6)物質(zhì)補償;(7)業(yè)績和提升機會;(8)工作的復(fù)雜程度;(9)企業(yè)的激勵措施等。根據(jù)美國財產(chǎn)與災(zāi)害保險業(yè)1991年進行的一次調(diào)查,30%表示不滿的員工表示他們會離開本企業(yè)。與滿意的員工相比,不滿的員工離開企業(yè)的可能性要高3倍。這說明

8、員工對企業(yè)是否滿意是決定他是否離開的重要因素之一?？夏岬虾透７鹛?David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)認為,影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素,其中明顯因素包括:(1)年齡;(2)收入;(3)工作性質(zhì);(4)個人發(fā)展事業(yè)的決心;(5)預(yù)期未來的發(fā)展前途;(6)員工調(diào)動工作的態(tài)度等。而不明顯因素包括:(1)性別;(2)種族;(3)婚姻狀況;(4)家庭人數(shù);(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前調(diào)動工作的經(jīng)驗等。希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影響員工流動的因素包括:(1)工作報酬;(2)工作的挑戰(zhàn)性;(3)培訓(xùn)

9、和提升機會;(4)社會經(jīng)濟狀況;(5)工作時間安排;(6)工作責任;(7)工作自主權(quán);(8)工作保障和職業(yè)發(fā)展機會等。26迪瑞(Margaret A.Deery,1997)則發(fā)現(xiàn),影響員工流動的因素,除了報酬、工作預(yù)期等因素外,管理人員與員工之間缺乏交流以及企業(yè)文化(員工流動文化)也是影響員工流動的重要原因。所謂員工流動文化,是指企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀。二、如何降低員工流動率在如何降低員工流動率的問題上,阿洛茲(Claudio Fernandez Araoz,1999)認為,招聘適合企業(yè)的員工是關(guān)鍵。從招聘開始就應(yīng)該注意盡量挑選那些優(yōu)秀的、愿意長久呆在企業(yè)的員工是

10、防止員工流動的最好辦法。他指出,目前的招聘工作存在10個缺陷:(1)招聘方式被動,經(jīng)常不是根據(jù)工作需要而是根據(jù)前任職員的特征來招聘新員工;(2)盲目追求高素質(zhì),一方面拒絕了大量合適的員工;另一方面,員工進來后往往覺得難以發(fā)揮自己的優(yōu)勢,最后還是選擇離開;(3)以偏概全的評估方式,員工某一個方面不行,就會遭到全面否定;(4)以表面現(xiàn)象為依據(jù);(5)過分相信履歷,而沒有經(jīng)過嚴格的驗證;(6)招聘人員有個人的感情因素,即“光環(huán)效應(yīng)”,如“他很像我”;(7)招聘人員不是根據(jù)企業(yè)客觀需要而是根據(jù)上司的個人偏好來招聘員工;(8)面試的問題設(shè)計不合理,沒有針對企業(yè)需要的能力素質(zhì)來提問;(9)重視智商,而忽視

11、情商;(10)任人唯親,將自己熟悉的人而不是有能力的人招進來。迪瑞(Margaret A.Deery,1997)也承認招聘的重要性,并認為,要留住員工,必須改善招聘甄選的過程,包括個性測試等,找出更合適本企業(yè)的員工。希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住員工,企業(yè)必須做到以下幾點:(1)企業(yè)要明白硬留住員工是不可能的;(2)將吸引和留住員工當作最重要的管理決策;(3)制定企業(yè)政策,擴大本企業(yè)在員工市場的吸引力;(4)讓一線管理人員負責吸引和留住自己需要的員工;(5)創(chuàng)造正確的員工價值觀,摸清員工在這里工作看重的是什么;(6)給員工提供學(xué)習和自我發(fā)展的機會,輔

12、以職業(yè)發(fā)展計劃,對員工的提拔應(yīng)根據(jù)他對公司的貢獻,而不是他本身的素質(zhì);(7)對員工的自我發(fā)展提供信息和支持,幫助員工評估自身的價值;(8)提供現(xiàn)實的工作預(yù)期,為新員工提供正確的信息,降低雇傭初期的流動率;(9)給員工創(chuàng)造挑戰(zhàn)和增加工作經(jīng)驗的機會,這是很多員工所看重的;(10)培養(yǎng)、挑選人力資源管理人員應(yīng)該具有四個能力:對戰(zhàn)略資源的管理能力、人員政策和經(jīng)營管理能力、人員配置管理能力和應(yīng)對各種變化的管理能力;(11)在企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)秀的員工隊伍,利用職位晉升計劃,對新產(chǎn)生的工作崗位要多從內(nèi)部招聘和提升。蘭考和陳貝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)認為

13、,對新員工進行傳幫帶是留住員工的重要措施,傳幫帶是指對員工專門指定導(dǎo)師進行各方面的指導(dǎo)。導(dǎo)師可起到三個作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他們發(fā)現(xiàn),曾經(jīng)受過傳幫帶的員工比沒有受過傳幫帶的員工更關(guān)心企業(yè),對企業(yè)的工作更滿意,更愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作。因此,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置正式和非正式的傳幫帶程序,同時還要設(shè)計各種反饋和評估系統(tǒng),高層管理人員應(yīng)給予支持。伯特勒和華爾特魯伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)則認為,職業(yè)塑造是留住員工的一個好辦法。所謂職業(yè)塑造是指企業(yè)管理人員根據(jù)每個員工的不同特點和追求來安排員工的工作,設(shè)計員工的職

14、業(yè)發(fā)展道路。他們認為,有能力、現(xiàn)時工作做得出色的員工不一定滿意自己的工作,而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動,所以管理人員應(yīng)該了解員工的追求,根據(jù)他們的追求來進行職業(yè)設(shè)計,降低員工流動率。以上這些論述大多是國外學(xué)者對此問題的一些看法,中國的企業(yè)有其特(下轉(zhuǎn)第43頁)27國家醫(yī)療生育(1)傷殘(2)養(yǎng)老金(3)工傷和職業(yè)病(4)失業(yè)補助(5)家庭補助(6)不專門用于某個特殊部門的繳費(7)英國E:0%(周收入75歐元)3%(75歐元周收入135歐元)5%(136歐元周收入190歐元)7%(191歐元周收入259歐元)S:0%(周收入75歐元)2%75歐元+10%(周收入-75歐

15、元)(周交納費)P:沒有實物補助幾乎全部由稅收提供稅收交納,已包括在(1)、(2)和(3)中稅收沒有注釋:E:雇主繳納的社會保障稅;S:雇員繳納的社會保障稅;P:年封頂額。*保險費因行業(yè)風險而異。資料來源:轉(zhuǎn)引自法國參議院報告歐洲的稅收競爭,第157-159頁,No483,1998-1999。注釋:法國的普遍化社會捐稅和償還社會債務(wù)捐稅是從20世紀90年代初開征的,其目的是要克服只有二分之一的家庭才交納個人所得稅的弊病和增加財政收入而針對幾乎所有人的全部收入開征的一種比例稅。通常被認為是法國社會保障稅的附加稅,其稅率為毛收入的76%。根據(jù)2000年8月出臺的新減稅計劃,到2003年時,領(lǐng)取法定

16、最低工資者將不再交納普遍化社會捐稅(CSG)和償還社會債務(wù)捐稅(CRDS)。(上接第27頁)殊性,所以不能照搬國外的做法,但是這些看法可以作為我們管理人力資源的參考,對于研究適合中國企業(yè)特色的減少員工流動的方法起到拋磚引玉的作用。參考文獻1Ann Denvir and Frank McMahon. Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effectiveness of Preventative Measures JInternational Journal of Hospitality Management, 1992, (2):143-15

17、42Timothy Butler and James Waldroop. Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best PeopleJHarvard Business Review,1999,(9/10):144-1523Timothy R. Hinkin and J. Bruce Tracy. The Cost of Turnover JCornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,2000,(6):14-214Melenie J.Lankau and Beth G. Chung. M

18、entoring for Line(level Employees JCornell Hotel and Restaurant Administra-tion Quarterly, 1998,(12):14-195Margaret A.Deery. An Exploratory Analysis of Turnover Culture in theHotel Industry in Australia JInternational Journal ofHospitality Management, 1997,(4):375-3926Foorence Berger and Ajay Ghei. Employment Tests: A Facet of Hospitality Hiring JCornell Hotel and Restaurant Adminis-tration Quarterly, 1995,(12):28-357J.Bruce Tracy and Michael J.Tews. Training Effectiveness: Accounting for Individual Ch