無縫營(yíng)銷管理企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的基本保證

1、無縫營(yíng)銷管理企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的根本保證20世紀(jì) 80年代以來， 西方企業(yè)尤其是跨國(guó)公司開場(chǎng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)展戰(zhàn) 略性調(diào)整， 紛紛從對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)走向大規(guī)模的合作競(jìng)爭(zhēng)。 企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè) 強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段， 被譽(yù)為 20世紀(jì) 20年代以來最重要的組織創(chuàng)新。 但 以往的理論研究和企業(yè)實(shí)踐沒有將戰(zhàn)略聯(lián)盟與無縫營(yíng)銷管理聯(lián)系起來， 這或許是 許多戰(zhàn)略聯(lián)盟走向失敗的主要原因之一。 在本文中， 筆者將從理論上和實(shí)踐上對(duì) 無縫營(yíng)銷對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的關(guān)鍵作用予以探討。一、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提條件企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的一種必然結(jié)果。 近十幾年來， 企 業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的程度越來越劇烈

2、， 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷開展， 使得任何單個(gè)企業(yè)在 從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)， 都必須面臨世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。 同時(shí)， 由于當(dāng)今科技的 高速開展和產(chǎn)品的日益復(fù)雜化， 無論企業(yè)實(shí)力多么雄厚， 單獨(dú)控制所有產(chǎn)品和所 有技術(shù)的時(shí)代一去不復(fù)返。 而傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中可挖掘的潛力 比方削減費(fèi)用、 減 少管理層級(jí)、重新設(shè)計(jì)流程、改善信息系統(tǒng)及辦公自動(dòng)化等越來越少，向組織 內(nèi)部尋找有效的生產(chǎn)力提高的來源越來越困難了， 而組織之間通過團(tuán)結(jié)合作、 合 力創(chuàng)造價(jià)值， 充分利用網(wǎng)絡(luò)資源， 挖掘組織間的生產(chǎn)潛力， 就可以協(xié)助企業(yè)獲得 前所未有的獲利能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟正是在這一背景下產(chǎn)生的。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上看， 企業(yè)間建

3、立戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了在市場(chǎng)交易中尋求一種 節(jié)約交易本錢的制度安排， 企業(yè)間通過合作可以穩(wěn)定交易關(guān)系， 進(jìn)而減少交易費(fèi) 用，矯正市場(chǎng)缺陷，同時(shí)又可以抑制交易的 “內(nèi)部化傾向， 從而防止組織失靈； 從營(yíng)銷學(xué)角度上看， 企業(yè)間的合作不僅能夠節(jié)約相互之間的交易費(fèi)用， 而且可以 通過獲取合作伙伴的互補(bǔ)性資產(chǎn)， 擴(kuò)大企業(yè)運(yùn)籌外部資源的邊界， 聚合彼此的在 不同價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的核心能力， 合作創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值。 無論從哪個(gè)角度上看， 其結(jié)論是一致的， 即企業(yè)間通過聯(lián)盟合作建立伙伴關(guān)系， 要能夠合理分工的根底 上，在相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中相互配合，降低其中的協(xié)調(diào)本錢，增加共享受益， 從而獲取更多的“凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)

4、間合作的條件主要有兩點(diǎn)：1、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的共享企業(yè)的資源根底理論Resource-basedTheory認(rèn)為，各個(gè)企業(yè)之間的資源 具有很大的差異性， 而且不能完全自由流動(dòng)， 當(dāng)一個(gè)企業(yè)擁有一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不 具有的特殊資源時(shí)， 這種特殊資源就可能會(huì)為企業(yè)帶來潛在的比擬優(yōu)勢(shì)。 格蘭特R M Gromt等人的研究進(jìn)一步認(rèn)為，任何企業(yè)不可能在所有資源類型中 都擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)， 即使同一資源在不同企業(yè)中也表現(xiàn)出極強(qiáng)的異質(zhì)性， 從而構(gòu)成 了企業(yè)資源互補(bǔ)融合的物質(zhì)根底。 特別是某些異質(zhì)性資源已經(jīng)固化在企業(yè)組織內(nèi) 部，不可完全流動(dòng)交易，如獨(dú)特的生產(chǎn)工藝、 R&D 能力、營(yíng)銷渠道、市場(chǎng)經(jīng)歷、 知名品牌等

5、無形資源， 不便通過市場(chǎng)交易直接獲取， 獲取對(duì)方的這些獨(dú)特的資源 必須通過與之建立起合作關(guān)系， 以實(shí)現(xiàn)雙方的共享和互補(bǔ)。 例如，美國(guó)葛蘭素公 司推出新藥善胃得時(shí)， 他在美國(guó)市場(chǎng)上缺乏行銷能力， 通過與羅氏藥廠建立合作 關(guān)系，格蘭素很快就擁有了一只 1100人的銷售大軍。企業(yè)間的合作是企業(yè)運(yùn)用資源的范疇從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部， 在更大程度上 更大范圍內(nèi)促進(jìn)了資源的合理配置，從而帶來資源的節(jié)約并提高了其使用效率。 能夠?qū)崿F(xiàn)雙方資源的共享，是企業(yè)進(jìn)展合作的第一個(gè)條件。2、能實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力的互補(bǔ)根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾 Prahalad and Hamel 的定義， 核心能力是“組織 中的積累性學(xué)識(shí)，特

6、別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的 學(xué)識(shí)。普拉哈拉德和哈默爾將企業(yè)的戰(zhàn)略理論置于熊彼特的創(chuàng)新理論框架之 中，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性關(guān)鍵在于企業(yè)創(chuàng)新能力的積累。 例如，聯(lián)邦快遞公 司的核心能力是按時(shí)交遞， 它是由條碼技術(shù)、 無線通訊、 網(wǎng)絡(luò)管理和路線規(guī)劃等 多方面的技能集合而成的。 摩托羅拉的快速生產(chǎn)周期核心能力也是建立在許多根 本根底之上的。 核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底， 是將技能、 資 產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自組織能力， 是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交 易性戰(zhàn)略的根底。企業(yè)核心能力是自身各種技能的復(fù)合體， 決定了它的獨(dú)特性和異質(zhì)性， 這構(gòu) 成了彼此互補(bǔ)

7、的根底。 同時(shí)企業(yè)核心能力又是遵照某種特定的 “路徑依賴積累 而成，使相互之間不可能在短期內(nèi)仿制對(duì)方的核心能力。 但企業(yè)在開拓新的市場(chǎng) 領(lǐng)域過程中，彼此需要對(duì)方互異的核心能力， 以形成更大的合力。 哈默爾1991 注意到 ，企業(yè)合作可以通 過學(xué) 習(xí)和內(nèi)部化合作伙伴的默會(huì)的 知識(shí) tacit knowledge技能而獲得優(yōu)異的績(jī)效，同時(shí)，企業(yè)通過合作可以影響其知識(shí)資產(chǎn) 的積累而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)租金。 這就促使雙方建立相互合作關(guān)系， 聚合彼此的核心能力。 因?yàn)閱螒{自身有限的能力和專長(zhǎng)， 缺乏以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位。 用聯(lián)想集 團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志的話說就是 “瞎子背瘸子。 例如，日本的本田公司擁有一流的 汽

8、車生產(chǎn)制造技術(shù)，而英國(guó)的羅弗公司卻擁有較強(qiáng)的生產(chǎn)能力， 并熟悉歐洲市場(chǎng)。 雙方通過聯(lián)盟合作， 從而實(shí)現(xiàn)了雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 合作的各方能夠?qū)崿F(xiàn)在各自核 心能力上的互補(bǔ)，是企業(yè)進(jìn)展合作的第二個(gè)條件。因此，對(duì)合作伙伴的選擇從原那么上來說應(yīng)該符合以上兩個(gè)要求。 一個(gè)企業(yè) 在建立合作關(guān)系以前， 必須明確知道自己需要什么樣的合作伙伴。 只有在全面分 析了潛在合作伙伴的各個(gè)方面并確定其是真正適合自己的合作伙伴后， 與其合作 才有可能到達(dá)預(yù)期的成功。二、無縫營(yíng)銷管理是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運(yùn)行的根本保證企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的就在于通過合作， 有效節(jié)約交易費(fèi)用， 聚合彼 此不同價(jià)值鏈上的核心能力， 合作創(chuàng)造更大的

9、價(jià)值和形成更強(qiáng)的群體競(jìng)爭(zhēng)力， 即 挖掘企業(yè)之間的生產(chǎn)力源泉。 但要真正實(shí)現(xiàn)這一目的， 就必須在合作過程中有效 實(shí)施“無縫營(yíng)銷管理。 戰(zhàn)略聯(lián)盟如果與無縫營(yíng)銷管理相脫節(jié)， 那么企業(yè)之間的 生產(chǎn)力和利潤(rùn)源就會(huì)成為一句空話。 而以往企業(yè)聯(lián)合的最大缺陷也就在于此。 我 們運(yùn)用價(jià)值鏈理論來分析這一問題。1、企業(yè)在價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上的合作需要無縫營(yíng)銷管理價(jià)值鏈Value Chai n的概念是由麥克爾波特教授創(chuàng)造的。根據(jù)價(jià)值鏈理 論，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程分解為一系列相互關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)， 其中各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng) 營(yíng)管理活動(dòng)之間相互影響， 并共同決定整條價(jià)值鏈的收益。 在某些價(jià)值增值環(huán)節(jié) 上，本企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)，在另外一些環(huán)節(jié)上，

10、其他企業(yè)可能擁有優(yōu)勢(shì)。每個(gè)企業(yè)通 過結(jié)聯(lián)盟調(diào)整自身的增值活動(dòng)以適應(yīng)鏈上的其他公司， 從而使擁有互補(bǔ)戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 的企業(yè)之間在聯(lián)盟中發(fā)揮出強(qiáng)大的整合優(yōu)勢(shì)。 通過和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的上游或下游合 作伙伴建立合作聯(lián)盟， 使雙方各自將自身的主要資源集中于價(jià)值鏈中的核心戰(zhàn)略 環(huán)節(jié)，從而進(jìn)展互補(bǔ)生產(chǎn)合作創(chuàng)造更大的價(jià)值。 企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合便是這種合作 的典型形式。既然企業(yè)之間在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)展合作， 那么只有各個(gè)成員企業(yè)之間積極地進(jìn)展相互的協(xié)調(diào)， 整個(gè)價(jià)值鏈才不至于成為一團(tuán)散沙， 不至于在相互侵壓中 喪失系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。 這就要求成員企業(yè)之間通過利益調(diào)整， 協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存、 物 料采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和貨運(yùn)方案， 使企

11、業(yè)之間產(chǎn)品和信息的流動(dòng)以盡量少的時(shí)間、 盡量小的費(fèi)用得以實(shí)現(xiàn)， 企業(yè)之間的交易 “縫隙縮到最小化， 實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)體 系的快速重組，即實(shí)現(xiàn)“無縫營(yíng)銷。這樣才能發(fā)揮出價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 同時(shí)也能保證各個(gè)企業(yè)都能從這一價(jià)值鏈共同體的運(yùn)營(yíng)中獲得效益。2、價(jià)值鏈群之間的競(jìng)爭(zhēng)需要無縫營(yíng)銷管理。在技術(shù)進(jìn)步速度不斷加快、 消費(fèi)需求變化越來越迅速、 市場(chǎng)范圍不斷擴(kuò)大的 情況，社會(huì)生產(chǎn)分工不斷深化， 許多產(chǎn)品或效勞的價(jià)值增值過程被分解為更長(zhǎng)更 細(xì)的鏈條。 這一價(jià)值鏈的延伸細(xì)化過程就導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式根本性演變： 企業(yè)之 間的競(jìng)爭(zhēng)， 更多的表現(xiàn)為企業(yè)所在價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)， 即價(jià)值鏈群的競(jìng)爭(zhēng)。 在價(jià) 值鏈群的競(jìng)爭(zhēng)中

12、， 整個(gè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮， 不僅取決于整個(gè)鏈條中單個(gè)企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平， 而是取決于整個(gè)鏈條中所有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量， 取決于鏈 條中各個(gè)企業(yè)之間信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及其運(yùn)用的效率， 取決于網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)企業(yè)之間合 作關(guān)系的耦合程度。 而這一切， 又都離不開無縫營(yíng)銷管理。 企業(yè)之間只有通過對(duì) 需求信息、存貨狀況、生產(chǎn)時(shí)間安排、開工方案、促銷方案、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和貨運(yùn)時(shí) 間安排等諸多信息資訊的共享， 才可以明了整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值增值空間。 在明晰 了可以改良的環(huán)節(jié)后，各個(gè)企業(yè)才能通過營(yíng)銷的整合防止成員企業(yè)過高的庫(kù)存、 緩慢的市場(chǎng)回應(yīng)速度和錯(cuò)誤的生產(chǎn)銷售方案， 才可以采取措施改良整個(gè)價(jià)值鏈的 效績(jī)。我國(guó)企業(yè)對(duì)

13、通過價(jià)值鏈的合作生產(chǎn)， 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)還缺乏充分認(rèn)識(shí)。 大多數(shù) 企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)后首先想到的是擴(kuò)建生產(chǎn)線， 從而陷入固定資產(chǎn)投資過多、 資 金周轉(zhuǎn)不靈的困境。 就是實(shí)行了價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上聯(lián)合的企業(yè)， 也沒有將無縫營(yíng) 銷管理納入其關(guān)注范圍， 企業(yè)之間仍然各自為政， 缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合， 企業(yè)間 的交易本錢并沒有大幅度降低， 追求合作生產(chǎn)力也只是一句空話。 這應(yīng)引起我們 足夠的重視，否那么，我們企業(yè)間的聯(lián)合只能是外表文章。三、無縫營(yíng)銷要求企業(yè)與聯(lián)盟共同開展無縫營(yíng)銷的思想，就是中國(guó)傳統(tǒng)文化中“和的思想，即合作與協(xié)調(diào)。而在 戰(zhàn)略聯(lián)盟中， 企業(yè)如何協(xié)調(diào)與聯(lián)盟中其他企業(yè)關(guān)系， 是能否確保合作的長(zhǎng)期性和 穩(wěn)固

14、性的關(guān)鍵。國(guó)外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐說明： 戰(zhàn)略聯(lián)盟從本質(zhì)上講是不穩(wěn)固的， 聯(lián)盟的平均生命周期僅為 7 年史占中， 2001。如何解決這一問題呢？筆者以 為，企業(yè)只有樹立聯(lián)盟共同開展的理念， 并在實(shí)際中切實(shí)加以實(shí)施， 才是長(zhǎng)期穩(wěn) 定合作的保證。具體來說，聯(lián)盟中的企業(yè)應(yīng)盡量做到以下幾點(diǎn)：1、強(qiáng)調(diào)共同利益 影響聯(lián)盟穩(wěn)定性的因素有很多， 其中最主要的是雙方合作過程中的短期行為 導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系的瓦解。 因?yàn)樵诼?lián)盟中雙方的增值構(gòu)造總是不對(duì)稱的。 聯(lián)盟雙方的 收益構(gòu)造有一局部是共享的， 其他局部那么不能共享。 共享收益可能與獨(dú)立收益 存在著此消彼長(zhǎng)的關(guān)系， 這時(shí)一方或雙方便有犧牲共同利益而讓獨(dú)立局部利益最 大化

15、的動(dòng)機(jī)， 從而造成雙方關(guān)系緊張。 如廣州汽車集團(tuán)和法國(guó)標(biāo)致在廣州的合資 企業(yè)組建過程中， 法國(guó)標(biāo)致公司在向合資企業(yè)提供零部件時(shí)， 面臨兩種選擇： 或 者把轉(zhuǎn)移價(jià)格定得很高， 從而單獨(dú)在法國(guó)獲利； 或者把價(jià)格定得較低， 同廣州汽 車集團(tuán)在合資企業(yè)中共享利潤(rùn)。結(jié)果法國(guó)標(biāo)致選擇了前者，造成合作關(guān)系緊張， 最終導(dǎo)致雙方分手。 在合作聯(lián)盟中共同利益的實(shí)現(xiàn)需要合作各方的齊心協(xié)力。 為 了共同利益，聯(lián)盟中的參與者不應(yīng)該再僅僅以對(duì)自己是否有利來選擇合作策略， 而是以對(duì)整個(gè)聯(lián)盟是否適宜來作出選擇。這需要雙方都著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益， 求大同存小異， 減少短期利益沖突。 因此只有通過建立共享利益愿景， 確立共同 開

16、展目標(biāo)，才有利于合作關(guān)系的開展，才能在合作過程中強(qiáng)化各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、企業(yè)之間的互動(dòng)應(yīng)是長(zhǎng)期的且不斷重復(fù)的在合作聯(lián)盟中， 企業(yè)關(guān)心的不應(yīng)再僅僅是單一活動(dòng)工程中自己得到多少， 或 是自己的比擬收益如何， 而應(yīng)該是合作聯(lián)盟對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期生存開展的作用。 在合作 聯(lián)盟中，合作應(yīng)該被參與者視為自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略安排， 而不再僅僅是一種短期策 略。前幾年風(fēng)行我國(guó)企業(yè)界的橫向聯(lián)合， 主要是因?yàn)楹献鬟^程中缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略目 標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，使這種橫向聯(lián)合難以開展為戰(zhàn)略聯(lián)盟。3、合作的企業(yè)之間應(yīng)加強(qiáng)相互信任信任是合作聯(lián)盟穩(wěn)固的重要根底。 如果聯(lián)盟的一方在保護(hù)自己的知識(shí)和能力 不泄露給對(duì)方的同時(shí)努力學(xué)習(xí)對(duì)方的知識(shí)和能力

17、， 或在學(xué)習(xí)到對(duì)方的知識(shí)和能力 之后就馬上終止聯(lián)盟。 這種時(shí)機(jī)主義行為， 實(shí)際上是把聯(lián)盟看成是一次性知識(shí)交 易，而不是基于長(zhǎng)久合作的知識(shí)和能力分享。 對(duì)于合作聯(lián)盟而言， 知識(shí)轉(zhuǎn)移的效 果需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能表現(xiàn)出來。 而且在聯(lián)盟中的學(xué)習(xí)效果往往是不對(duì)稱的， 聯(lián) 盟一方努力學(xué)習(xí)對(duì)方的知識(shí)與能力， 而另一方卻所獲不多。 顯然，這將使聯(lián)盟不 穩(wěn)定，知識(shí)和信息轉(zhuǎn)移難以成功，更談不上通過聯(lián)盟來創(chuàng)造新的知識(shí)。因此，企 業(yè)之間只有通過逐步建立起的相互信任， 才能夠降低協(xié)調(diào)本錢， 減少漂浮本錢出 現(xiàn)的概率，從而提高聯(lián)盟的資源合成能力，使得合作具有更高的生產(chǎn)率。4、要注重對(duì)關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源的維護(hù) 關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源是合作聯(lián)盟參與者在參與聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)后所獲得的獨(dú)特優(yōu) 勢(shì)。這些資源構(gòu)成了聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)獨(dú)特的、 具有生產(chǎn)性的異質(zhì)性資源， 而且這些資 源也是別的企業(yè)難以模仿與抄襲的。 換言之，聯(lián)盟不僅是對(duì)已有資源的重新安排， 而且能夠產(chǎn)生新的資源，這些資源一經(jīng)產(chǎn)生便具有一定的穩(wěn)定性和相對(duì)的獨(dú)立 性，既可以被企業(yè)共享來發(fā)揮作用， 也可以被企業(yè)單獨(dú)運(yùn)用來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 因 此，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該特