績效管理——人力資源管理的核心環(huán)節(jié)(三)(共8頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上績效管理人力資源管理的核心環(huán)節(jié)（三）如何做好績效管理工作？企業(yè)績效管理存在的問題與對策一、績效管理的基本原則績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程。在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門及企業(yè)的整體效益的目標?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高

2、員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。二、績效管理在人力資源中的作用1.選拔人才的依據(jù)?？冃Э己耸桥袛鄦T工道德素質、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。2.激勵人才的有效手段。對員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，所以績效管理是激勵人才的有效手段。3.調配人員的依據(jù)?？冃Ч芾沓丝梢詤^(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分員工對于其所處崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調配人員的依據(jù)。三、績效管理存在的問題1.績效管理空于形式。很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，

3、只是簡單地在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發(fā)給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內在含義。2.過分強調“業(yè)績”。這里的“業(yè)績”就是指為企業(yè)帶來的直接經濟效益，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情。有點員工由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，有的員工雖然很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。3.主觀隨意性大。作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的整個工作表現(xiàn)進行考核評價。這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的

4、可信度。四、針對上述問題的改進措施1.建立良好的績效管理考核制度。人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關聯(lián)及促進。2.提高員工對績效管理的認識。企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重點、難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。3.完善績效管理體系?？冃Ч芾眢w系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短

5、、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善，實現(xiàn)業(yè)績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。4.合理科學地運用績效考核結果。績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選拔、評先評模、專業(yè)技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學地運用績效考核結果

6、是人力資源管理中的重要工作。首先，采用績效考核結果來指導員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。其次，績效考核的重點在于員工的業(yè)績、態(tài)度及工作能力，這三個方面能夠客觀公正地反映出每一位員工對企業(yè)做出貢獻的大小，可以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果和績效薪酬掛鉤，進行合理分配?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本。因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學運用績效管理結果，實現(xiàn)人才資源最

7、大化利用。用好績效管理的五個工具工具A：招聘面試的STAR原則招聘面試是經理工作的一項重要內容，每個成功的經理人都必須具備高超的招聘面試技巧，以招聘到合適的人充實到工作團隊中，使合適的人在合適的崗位上，創(chuàng)造崗位員工的高績效。所謂STAR原則，即Situation（背景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）四個英文單詞的首字母組合。在對應聘人員進行面試的時候，你不妨試試STAR原則。STAR原則是面試過程中涉及實質性內容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序。在與應聘人員交談時，首先了解應聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經營管理狀況、所在行業(yè)的特

8、點、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調查（Situation），然后著重了解該員工具體的工作任務（Task）都是哪些，每一項工作任務都是怎么做的，都采取了哪些行動（Action），所采取行動的結果如何（Result）。通過這樣四個步驟，你基本可以控制整個面試的過程，通過策略性的交談對應聘人員的工作經歷與持有的知識和技能做出判斷，招聘到更為合適的人才。SATR原則是經理招聘面試的一個很好的工具，里面蘊涵著大量的細節(jié)性的技巧，經理應該在招聘工作不斷摸索，提高運用能力。工具B：職責清晰的6W1H原則職責清晰是管理工作的基本準則，任何的管理都是從管理職位開始的，其基本的要求就是職責清晰，權責明確。但是，

9、在實際管理中，職責不清，權責不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個高效的經理，必須對這個問題做出更為深入的思考，有效地加以解決，使員工都明確自己的職責所在，在其位謀其政，學會自我負責，自我管理，使經理從繁忙的事務性工作解脫出來。要想使員工的職位說明書更加準確，職責更加清晰，經理就必須再一次復習一下6W1H這個致關重要的原則。所謂6W1H，即是：1. Who工作的責任者是誰2. For whom工作的服務和匯報對象是誰？3. Why為什么要做該項工作？4. What工作是什么？5. Where工作的地點在哪里？6. When工作的時間期限？7. How完成工作所使用的方法和程序？只有對上述問題逐一做出了

10、回答，員工才能對工作更加清楚，才更愿意負責，更敢于負責，在工作中不斷得到鍛煉和提高。進而，你也才能抽出更多的時間對規(guī)劃與發(fā)展的問題做出更多的思考，占據(jù)工作的主動，使未來的工作更有前瞻性。工具C：目標管理的SMART原則目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。所謂SMART原則，即是：1.

11、目標必須是具體的（Specific）；2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）；3. 目標必須是可以達到的（Attainable）；4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）；5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）；無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是你能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。工具D：有效管理的PDCA原則這是產品質量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產品質量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質量和管理質量。所謂PDCA即是計劃（Plan

12、）、實施（Do）、檢查（Check）、調整（Adjustment）的首字母組合。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。對經理來說，這是一個有效控制管理過程和工作質量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展，通過實施并熟練運用，經理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕御工作，獲得更大的成功。工具E：經理職業(yè)化的MKASH原則現(xiàn)代化的管理要求經理必須職業(yè)化，人們不會僅僅因為一紙委任書而信任你，而是更愿意因你的職業(yè)化水平而維護你的權威，接受你的領導。惟有使自己的表現(xiàn)不斷職業(yè)化你才能不斷提高管理效率，

13、創(chuàng)建優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造管理高績效的團隊文化?，F(xiàn)代化的經理必須是職業(yè)化、高效能的經理。所謂MKASH原則，即是：1.動機（Motivation）：動機就像一部汽車車輪的軸心，處于核心的地位，動機的大小和強弱決定了車輪的運轉速度和運行狀況。積極心態(tài)影響下的動機會加速車輪的運轉，從而加速經理的成功；反之，消極心態(tài)影響下的動機則不但對經理的成長不利，反而可能起到很大的破壞作用。所以你必須正確認識積極動機對成功的激勵性作用，不斷調整自己的心態(tài)，以積極的動機面對工作和挑戰(zhàn)，不斷激勵與超越自我，在積極動機的引領下去實現(xiàn)所制定的目標和遠景。2.知識(Knowledge)：知識經濟時代的經理首先必須具備從事那

14、份工作的專業(yè)知識，而且應該比下屬員工更為專業(yè)，職業(yè)化必須以專業(yè)化為基礎和背景。做任何一項工作，首先要具備的就是應對那份工作的專業(yè)知識，要做的好還得具備與其相關的其他知識，以形成完整的知識體系，支持工作的開展和拓展。惟有不斷獲取專業(yè)化的知識，經理才能做到職業(yè)化，才能在激烈的競爭中得到不斷得到認可，獲得更多的發(fā)展機會更大發(fā)展空間。3.技能(Skill)：技能是經理賴以開展工作必要手段。只有知識，沒有技能，也是寸步難行。試想，一個經理如果不具備溝通的技能，怎么與人溝通，怎么開展工作，沒有人際交往技能，怎么與同事合作，怎么和下屬建立和諧的人際關系？技能的鍛煉應該提高到與知識同等的高度，高度重視，不斷將

15、知識轉化為技能，轉化為能力。4.行動（Action）：具備了良好的動機，專業(yè)化的知識，熟練的技能水平是不是就可以了呢？顯然還不夠。高效能的經理還必須具備快速行動的能力，具備強勁的執(zhí)行力。有的人方方面面都比較優(yōu)秀，知識水平很高，能力很強，可就是做不出出色的工作業(yè)績，原因就出在行動能力的欠缺上。湯姆彼得斯說，“快速制定計劃并采取行動應該成為一種修養(yǎng)”。要想成為一個職業(yè)化的人才，就必須改掉猶豫不覺，瞻前顧后，拖拖拉拉的辦事作風，在自己認準的事情上認認真真地采取行動，用行動來證明一切，不斷提高自己的執(zhí)行力。5.習慣（Habit）：習慣決定命運，這句話一點都不夸張。良好的習慣給人好的印象和感覺，能在很大

16、程度上幫助你成功。職業(yè)化的人才必須具備良好的習慣，無論是生活還是工作，都要時刻注意自己的習慣，改掉曾經的不好的習慣，養(yǎng)成職業(yè)化的行為習慣，使你的一舉一動都體現(xiàn)出你職業(yè)的風采。關于成功者應具備的習慣，柯維先生在高效能人士的七個習慣有非常精彩、非常深入的論述，經理不妨拿來一讀，相信收獲一定不匪。以上簡單描述了一些常用的工作準則，不夠深入，還需要我們繼續(xù)在工作當中不斷地加以強化，更加熟練地加以運用，使之成為幫助我們獲取高績效的有效工具。HR在績效管理中應扮演的角色HR該做啥理論研究和實踐經驗都一再證明，績效管理是人力資源管理的核心。人力資源管理是企業(yè)確立競爭優(yōu)勢的有效工具，其中績效管理是至關重要的，

17、對于幫助企業(yè)確立競爭優(yōu)勢具有十分重要的作用。企業(yè)的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，它包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓與開發(fā)、勞動與安全等功能模塊，在這個系統(tǒng)中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在這個系統(tǒng)中居于核心地位，在企業(yè)的發(fā)展過程中起著重要的推動作用。從績效管理與人力資源管理其他功能模塊的關系中，使可看出績效管理的“核心價值”。績效管理與工作分析。工作分析是績效管理的基礎。通過工作分析，可以確定一個職位的工作職責及相應的工作產出，據(jù)此可以制定對這個職位任職者工作業(yè)績進行評估的績效指標，按照這些績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準?？梢哉f，工作分

18、析主要是為績效管理提供基本依據(jù)?？冃Ч芾砼c薪酬體系。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3p模型，即以職位價值決定薪酬、以績效決定薪酬和以任職者的勝任力決定薪酬，以及將這三者進行有機結合。因此，績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對小同性質的職位，不同的薪酬體系，績效所決定的薪酬成分和比例是有區(qū)別的。通常說來，職位的價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中一些變化的部分，如績效工資、獎金等?？冃Ч芾砼c人員招聘選拔。在人員招聘過程中或人員開發(fā)過程中，通常采用各種人才測評手段，包括筆試形式的能力測驗和個性測驗、行為性的面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要是針對人的“潛質”

19、部分進行的，側重考察人的能力傾向或性格與行為特征，借此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為。而績效評估則是對人的“顯質”的評估，側重考察人已經表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。通過績效評估可驗證人員招聘或人員開發(fā)的效果，并為以后的人員招聘或人員開發(fā)提供有益經驗?？冃Ч芾砼c培訓開發(fā)?？冃Ч芾淼闹饕康闹?，是了解員工目前績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改善和提升績效，因此，培訓與開發(fā)的手段是在績效評估之后而開展的重要工作。在績效評估之后，主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀，結合被評估者個人的發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改善計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待

20、改善的方面，設計整體的培訓開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。績效管理與職業(yè)生涯管理及人員接任計劃。通過績效管理，員工可以發(fā)現(xiàn)自己具有潛在優(yōu)勢的領域以及有待提高的地方。一方面，員工可以在具有優(yōu)勢的領域規(guī)劃并發(fā)展自己的職業(yè)生涯；另一方面，員工也可以發(fā)現(xiàn)自己在職業(yè)發(fā)展道路上有哪些地方還應做出努力。另外，績效管理可以為制定人員接任計劃提供有力的依據(jù)，一些績效優(yōu)秀的員工可能會作為某些重要職位的培養(yǎng)對象。但是應該注意的是，一個人在目前的職位上取得優(yōu)秀的業(yè)績，并不意味著他一定能夠勝任更高的職位，還必須結合對其潛在的職業(yè)勝任特質進行評估，然后做出決策，以避免“職業(yè)高原”現(xiàn)象的發(fā)生。角色一：服務者在一

21、個組織中需要不斷培植互為服務的意識和理念，才可能形成團隊與協(xié)作精神。人力資源部門只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工做好必要的服務工作才可能言及所謂“重視”。hr應該做好得諸如此類的事情有：為員工提供良好的行政與后勤服務，如食宿安排、證件辦理、醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉達、員工互助等等；認真履行各項人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調動手續(xù)、保險業(yè)務辦理、薪資計算等等；切入人力資源管理與開發(fā)的基礎工作，如聯(lián)系人才供應商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓設備設施等等。hr如果不能好好地為自己定位，認為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏

22、實地履行這些職責或不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠的想法。角色二：協(xié)調者hr為其他部門和員工提供了良好的服務，令到其可以專心于他的具體業(yè)務，因而也就體現(xiàn)了人力資源管理存在的起碼價值。但人力資源管理的價值遠不止于此，而應進入另一個較高的層面協(xié)調。關于協(xié)調，hr可以做的事情包括：建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調組織與成員之間、勞資雙方之間的關系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、全員參與合理化建議活動等等。盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進入公司業(yè)務的角色，并籍此加強自身對其他部門的正面影響。如降低成本活動、小團隊改善活動、營銷活動等等。hr應該積極主動融入整個組織的管理體系中，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。角色三：政策、規(guī)章的制定者和執(zhí)行者人力資源部在企業(yè)組織中是一個“行政機構”，行政機構鮮明的特征就是服務職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務心態(tài)方面，hr應該遵循“誠心服務”的原則，而管理卻永遠是以權力作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。人力資源管理的第三層境界，就是扮演企業(yè)員工管理的政策、規(guī)章、制度的制定者和執(zhí)行者角色。這就要求hr必須具備客觀、公正的心態(tài)，同時也要求他具有較強的專業(yè)素養(yǎng)。難以想象，一個專業(yè)知識和專業(yè)能力不強的hr能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標的行為。hr必須運用較強的專業(yè)技術不斷制定