沃爾瑪嘗試新形式

1、沃爾瑪嘗試新形式多角化發(fā)展是美國大企業(yè)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后大企業(yè)為尋求擴張和抓住新的增長 點時常用的一種戰(zhàn)略。當企業(yè)原本所處行業(yè)已基本飽和，或已形成某種競爭均勢時，再想保 持高速增長同時又避免陷入惡性競爭，就不得不將目光移向別處了。另一方面，現(xiàn)代急劇變 動的經(jīng)營環(huán)境又不斷出現(xiàn)新的市場機會，如果捷足先登，很可能抱到個比過去更大的"金娃 娃”；如果落后一步，則很可能眼睜睜地看著昔日的手下敗將由此一步登天，因此許多企業(yè)都十分看重多角化。不過，貿(mào)然闖入多角化經(jīng)營，自身實力、財力不足，導致經(jīng)營失敗者也不 乏先例。因此，何去何從，還得企業(yè)根據(jù)自身具體情況斟酌定奪。7 0年代，山姆曾試開過“家

2、庭購物中心”和“房屋裝修中心”，但都不太成功，很快就關閉了。80年代初山姆又開始著手嘗試新零售形式，雖說不上是進入其他行業(yè)，但在零售業(yè)內(nèi)來說，仍是進入一些自己不熟悉的領域，可稱為有限的多角化經(jīng)營。對山姆來說，他對零售以外的行業(yè)不感興趣，而在零售業(yè)內(nèi)，凡看到別人成功的經(jīng)驗，他都想試一試，而且要比別人干得更好。當年經(jīng)營5分-1角商店是這樣，后來開折扣百貨 店也是這樣，80年代嘗試倉儲俱樂部、特級市場、超市中心，仍是循著這樣一種沖動。此 外，山姆還不能忍受許多生意自己沒能做到。沃爾瑪折扣百貨店的銷售額不是通常只占當?shù)乜偭闶垲~的1 0%-20%嗎？為什么不能更多些？尤其是人們?nèi)粘Ｙ徺I量大且頻繁的食 品

3、，為什么不該經(jīng)營？他還希望進入大一些的城市和都會區(qū)，特別是希望將經(jīng)營折扣百貨業(yè) 成功的理念、方法和策略推廣到其他零售領域。初試新零售形式8 0年代初，一直是沃爾瑪?shù)膬蓚€最大趕超目標，也是競爭對手的西爾斯公司和凱瑪特 公司也轉向多角化經(jīng)營以支撐它們自7 0年代后期即增長不振的業(yè)務。西爾斯將自己的業(yè)務 幾乎完全重組：一部分從事保險業(yè)；另一部分從事不動產(chǎn)金融服務；第三部分繼續(xù)從事零售 業(yè)，三部分在公司內(nèi)享有平等地位，西爾斯從此也不再主要是零售公司，雖然西爾斯這個名 稱很可能在零售業(yè)中更赫赫有名。凱瑪特也開始從折扣百貨業(yè)中撒出部分資金投入專業(yè)店零售。例如，1 9 8 4年，沃爾 瑪新開了 2 0 0余

4、家新店，凱瑪特卻只開了3 0家，其高層主管把時間花在了購并全國最大 零售書店沃登圖書連鎖公司、一家建材倉儲連鎖公司和西北地區(qū)最大的藥店連鎖公司上了。8 0年代專業(yè)店在美國獲得了較大發(fā)展，但這時的專業(yè)店當然已不是10 0年前城市中 心區(qū)小專業(yè)店的簡單翻版，這時的大型專業(yè)店不如說更像專業(yè)百貨公司或專業(yè)折扣百貨店。 它通常專營某一大類商品，但品種非常齊全，超過百貨公司同類產(chǎn)品，如玩具、辦公用品、 建材、家用電器、運動商品；同時又實行類似折扣百貨的經(jīng)營方式：加價更低，開架售貨， 面積大，位于地價便宜的郊區(qū)或購物中心附近，主要經(jīng)營全國品牌商品?？梢哉f，這種專業(yè) 店實際上是折扣百貨經(jīng)營理念的延伸，只不過在

5、專業(yè)商品 組合上比經(jīng)營綜合商品的折扣百貨店更深。消費者對折扣百貨業(yè)經(jīng)營理念的認同現(xiàn)在使新型 專業(yè)店受益，它們經(jīng)營的商品8 0年代在綜合商品市場銷售中占有的份額上升。這時的山姆也開始對多角化經(jīng)營產(chǎn)生興趣，特別是對將使沃爾瑪成功的折扣經(jīng)營理念 運用到其他領域深感興趣。而且，在小鎮(zhèn)市場日趨飽和的情況下，他也急于探索一些接近較 大城市地區(qū)的經(jīng)營形式。歸根結底，為了使沃爾瑪繼續(xù)快速成長，超過西爾斯、凱瑪特，成 為全美第一，必須探索新路。山姆最先看中的是藥店、工藝品店和食品業(yè)。1 9 8 3年底，沃爾瑪在艾奧瓦州開了 第一家2 0 0 0多平方米的藥店，經(jīng)營傳統(tǒng)藥店的各種保健衛(wèi)生品。公司認為，隨著美國人

6、口的老齡化，老年人對藥品和保健商品的需求將增加，何況在沃爾瑪?shù)恼劭郯儇浀昀锉緛砭?有醫(yī)藥衛(wèi)生品部。但在努力了幾年，開了2 0多家分店后，這項業(yè)務并不成功，最終在19 9 0年初被賣掉。不過，公司還是認為，這段嘗試增加了公司在藥品業(yè)務和專業(yè)折扣經(jīng)營方 面的經(jīng)驗，并堅定了保留并發(fā)展沃爾瑪折扣百貨店中藥品部業(yè)務的信念；經(jīng)營藥品不僅僅是 著眼于它本身是否有利可圖，還因它能帶來更多、更忠實的顧客一一那些需要某種藥品的顧 客會定期光顧本店。結果是，80年代初，藥品部銷售只占沃爾瑪總銷售額的1%；80年 代末，上升至4%,營業(yè)額達8.25億美元。工藝品店開業(yè)于1 9 8 4年底， 命名為“海倫工藝品店”，位

7、置在密蘇里州的春田市，約1 5 0 0平方米，經(jīng)營與工藝美術相關的各類商品。公司原本希望將這種商店打入城市，但 經(jīng)營不太成功，畢竟與公司主業(yè)相差太遠。最后三家藝術品店在1 9 8 8年被賣掉。進入城 市市場還需探索新路。其中，食品業(yè)對山姆的誘惑最大。畢竟這是一個需求巨大又周轉很快的市場，很適合 運用折扣業(yè)的基本經(jīng)營理念。在美國的行業(yè)分類中，食品和一般商品商店分屬兩大類。前者中超級市場是典型的綜合 型食品店，此外還有肉店、蔬菜水果店和糖果店等；一般商品商店典型的有傳統(tǒng)百貨公司、 折扣白貢店和雜貨店。所以，典型的超市一般不經(jīng)營百貨商品，而百貨公司和折扣百貨店也 不經(jīng)營食品。食品對山姆和沃爾瑪都是新

8、領域。在這個新領域中，山姆主要嘗試了兩種新形式：倉儲俱樂部和特級市場，結果是前者 獲得了極大成功；而后者以失敗收場。大獲成功的山姆倉儲俱樂部倉儲俱樂部在美國的開山之父是索爾普萊斯。從1 9 7 5年起，他在南加州開了第 一家倉儲俱樂部店，名為普萊斯俱樂部。典型的倉儲俱樂部營業(yè)面積在1萬平方米以上，商 品組合從食品到一般商品，可以說幾乎無所不包，如食品中包括谷物、食用油、新鮮果萊、 奶制品、鮮肉、熟肉、海產(chǎn)品、新鮮面包、罐頭食品、軟飲料、糖果煙酒、調料等；一般商 品更是從服裝鞋帽、美容保健品、清潔用品、珠寶樂器、家庭用具、手工工具到汽車零配件、 辦公設備、家用電器、圖書音像制品等，一應俱全。目的

9、是滿足消費者一次購齊的愿望。同 時，倉儲俱樂部的銷售毛利又空前地低，平均只有1 0%13%，不但比傳統(tǒng)百貨公司、 食品超市低，甚至比折扣百貨店的銷售毛利率還低一半，因此商品價格格外便宜。保證商品種類齊全、價格又特別便宜的訣竅在于只經(jīng)營每大類商品中那些需求最多、 銷量最大的品種、規(guī)格或品牌，有時甚至只限制在最好賣的一兩種。如涂料只賣杜邦牌；輪 胎只賣米其林牌；鞋只賣耐克；彩電只賣2 1英寸的；相機只賣奧林帕斯、美能達幾種規(guī)格 的傻瓜機等。而且很多商品的最小銷售包裝要比一般商店大得多，尤其是食品，如食用油， 一桶至少3 0磅；巧克力、口香糖，都只能按大盒買；就是開心果，一個包裝也得3磅5 磅。這些

10、措施使得同樣商品在倉儲俱樂部買能比在普通零售店便宜3 0%4 0%，因此大 大提高了對顧客的吸引力，銷售量大，速度又快，庫存周轉速度有時能達到1年2 0次，許 多商品在到貨30天內(nèi)就賣掉了。補償成本和穩(wěn)定顧客的另一措施是實行會員制，從淵源上說，倉儲俱樂部原本的目標顧 客是購買批量較大、從事小生意的顧客，如小餐館、小食品店、加油站、小旅館等，后來為 增加客源和銷售額，才開始吸收個人消費者作為會員，而這類會員也多限制在聯(lián)邦政府雇員，學校、醫(yī)院、金融機構雇員或退休人員的范圍內(nèi)，兩類會員都要交年費10美元一30美元，然后就可享受按批發(fā)價購買商品的優(yōu)惠。這種做法雖在利潤上有些損失，如個人消費者占了 會員

11、數(shù)的8 0%以上，購買量卻不足4 0%,但節(jié)省 了廣告宣傳費用，擁有了一批忠實顧客，且付費制可刺激會員經(jīng)常光顧商店。倉儲俱樂部極低的毛利率要求它有很高的單店銷售規(guī)模，最低也要幾千萬美元，高的 達上億美元，因此只有設在人口4 0萬-50萬以上的較大城市；低成本、高客流所需的停 車空間又使它只能設在地價便宜的郊區(qū)。經(jīng)營倉儲俱樂部要求有極高的效率，如幾乎沒有售 貨人員，上萬平方米的營業(yè)場地僅用三四十位員工。商品在店內(nèi)搬運完全由機械完成，并用 升降叉車將貨物送到高層貨架；店內(nèi)幾乎完全沒有裝飾；商品直接從制造商處訂購，因銷售 規(guī)模大、品種單一，商品往往直接從制造商處發(fā)送到商店，明顯降低了配送成本。由于以

12、上種種優(yōu)點，倉儲俱樂部被專家們看作是折扣百貨店之后最具創(chuàng)新、最有潛力 的商業(yè)經(jīng)營形式，可看作是批發(fā)和零售的一種完美結合。正如山姆在進入折扣百貨業(yè)之初以凱瑪特為楷模一樣，在倉儲俱樂部業(yè)，他學習的對 象是該行業(yè)的先鋒和老大普萊斯俱樂部。早在8 0年代初，山姆曾被邀請投資一家倉儲俱樂 部，他研究了一家倉儲商店的財務分析后就對這種形式產(chǎn)生了興趣。后來有一次他由索爾普萊斯本人陪同參觀了普萊斯商店，他的興趣就更大了，但當時他并沒表示也要照著干。19 8 3年的一天，趁到西海岸開會之便，山姆又拜訪了普萊斯，并且告訴他自己正打算仿效他 的做法，也經(jīng)營倉儲俱樂部。普萊斯后來回憶這件事說：這不足為奇。眾所周知，他

13、喜歡找 一些別人在做的事情，然后經(jīng)營得更好，成為同業(yè)中最好的?；貋砗?，山姆馬上在俄克拉何馬城找了一幢舊建筑，以大約每平方米9.7美元一1 0.2美元的價錢租下來，重新整修之后，找了一批在沃爾瑪表現(xiàn)不佳的新人來管理，僅僅 做點規(guī)劃，就在4月份開業(yè)了。山姆后來回憶說，第一家倉儲俱樂部開業(yè)，感覺上既混亂又 興奮，就像沃爾瑪早期經(jīng)營時的情況。商店被命名"山姆批發(fā)俱樂部”，后在1 9 9 0年改為簡潔的"山姆俱樂部”，因為在北卡羅來納州的一次法律訴訟中，稱山姆俱樂部的顧客多為個人消費者，而非為轉售購買的 零售商，法院因此判決公司違反了該州法律對使用批發(fā)名稱企業(yè)的要求一一必須是僅向零售

14、 商或轉售者銷售商品。第一家山姆俱樂部實為試驗性質，很多方面是跟著普萊斯學，如在哪兒卸貨，怎樣碼 貨，怎樣加強安全，提高效率，以及結帳過程等。甚至曾萊斯在店門口放有一大排葡萄酒， 山姆店也照樣擺上了一排。但很快，兩家公司就顯出了各自的不同，首先，普萊斯幾乎同樣 重視不動產(chǎn)的經(jīng)營，只要可能，就以低價買下暫時還用處不大的地皮，然后開發(fā)為購物中心 或建倉儲店，因此，他的店幾乎都是自建的；而山姆俱樂部全部靠租賃用房，這樣就便每店 的初始投資降到了只需4 0 0萬美元，大大加快了發(fā)展速度。其次，山姆俱樂部更強調非耐 用品的經(jīng)營，而且將會員范圍擴大到所有沃爾瑪股票持有人。再次，山姆俱樂部仍遵循沃爾 瑪以往

15、的經(jīng)驗，盡量避開與其他倉儲商店競爭，因此傾向于進入人口較少的城市，大約10 萬20萬人口的城市，而不是40萬50萬人口的大都會區(qū)。上述那排葡萄酒后來也被 撤去，因為他們發(fā)現(xiàn)中西部的人與西海岸的人不同，不大喝葡萄酒。很快，沃爾瑪又在堪薩斯市和達拉斯各開了一家倉儲店，在休斯頓開了兩家。經(jīng)營獲 得了很大成功。這5家立穩(wěn)腳跟后，山姆知道可以繼續(xù)做下去了。他的興奮和勁頭就好像又 回到了當年，因為他再度面臨挑戰(zhàn)，而且像當年的沃爾瑪那樣是一項大有希望、可能成就非 凡的事業(yè)。他在重新創(chuàng)設一家公司，因此凡事盡量親自參與。1 9 8 5年，山姆店開到了 2 3家；1 9 8 6年，49家；1 9 8 7年，84家

16、，該年 增加得那么快，是因為買下了一家總部在路易斯安那州的倉儲俱樂部公司，它有2 1家店， 在10個城市與山姆店處于直接競爭狀態(tài)。到1 9 8 8年，已有105家山姆俱樂部在21 個州營業(yè)；1 9 8 9年，增至10 5家店，年銷售額已近4 0億美元。所有的山姆俱樂部幾 乎都是立刻成功，并對母公司沃爾瑪?shù)某砷L做出巨大貢獻：1 9 8 3年開始組建，19 8 6 年銷售已占整個公司的14%,達12億美元；1 9 8 9年在公司總銷售額中的份額已升至 18.8%，增長速度大大快于折扣百貨店。從1 9 9 0年起，山姆俱樂部就占據(jù)了美國倉儲俱樂部業(yè)態(tài)銷售收入第一的地位，當 然也超過了它的先生普萊斯。

17、山姆店的單店規(guī)?？赡懿蝗缙杖R斯和另一家超大型倉儲俱樂部 卡斯柯，但它采取的是集中戰(zhàn)略，即通過迅速進入新地區(qū)，在一地開盡可能多的連鎖店求得 發(fā)展，靠領先于潛在競爭對手獲得的忠實會員贏得先入為主的優(yōu)勢。例如，1 9 9 2年，僅 在得克薩斯山姆俱樂部就開了4 5家分店，其中10家在達拉斯，12家在休斯頓，可見其 集中程度。當然，實施這種戰(zhàn)略會因著眼于長期市場占有率而放棄個別分店的銷售收人和利 潤，以及平均較小的單店規(guī)模。山姆店對母公司的另一重要貢獻是明顯降低的費用率和明顯高的每平方米銷售額。山 姆店的銷售毛利率僅13%，沃爾瑪?shù)?3%;山姆店每平方米銷售額4 3 0 0多美元，沃 爾瑪2 6 0

18、0多美元；山姆店庫存周轉年均16次18次；沃爾瑪?shù)陜H5次。這樣高的效 率大大幫助了整個沃爾瑪穩(wěn)定費用率，不斷降低成本，降低價格，從而保持對競爭者的巨大 優(yōu)勢，并信守對顧客的諾言一一每日最低價。山姆俱樂部和折扣百貨店是沃爾瑪?shù)膬纱罄?，它們并不矛盾，相互不存在競爭，它?是為不同市場設計的，滿足不同顧客的不同需要，在實踐中相互補充：折扣百貨店主要在小 鎮(zhèn)，山姆俱樂部在較大城市的郊區(qū)；折扣百貨店經(jīng)營品種7萬多種，基本屬于百貨業(yè)，山姆 店經(jīng)營品種僅3 0 0 0多種，雖門類齊全，但食品占到銷售額的一半以上，其他商品每類只 有那些需求非常集中的少數(shù)品種，包括大量的季節(jié)性商品，因此存貨經(jīng)常變化，而折扣百

19、貨 店商品組合的延續(xù)性和穩(wěn)定性就嚴格得多；折扣百貨店相 對于傳統(tǒng)百貨公司雖嫌簡陋，但畢竟有商品展示、店堂布置，而山姆店根本沒有商品展示， 鋼制貨架從水泥地板直達近10米高的天花板，商品就在打開的包裝盒內(nèi)或成包裝地堆在貨 架上。但盡管購物環(huán)境簡陋，卻有擋不住的誘惑一一高品質、全國品牌產(chǎn)品，價格卻比任何 地方都至少低1 0%3 0%。當然，顧客也不得不“樂于”成包裝地購買，這自然增加了 他們每次購買的錢數(shù)。山姆俱樂部也是先在沃爾瑪?shù)幕匚髂喜亢湍喜慷际袇^(qū)開店，80年代中開始沿中西 部向北開拓，80年代末，準備進入東北地區(qū)，第一家店開在了新澤西，甚至比第一家沃爾 瑪?shù)赀M入該地區(qū)還早，因東北區(qū)是美國人

20、口和城市最密集的地區(qū)，公司認為倉儲俱樂部的形 式更適合這里，計劃兩年內(nèi)至少再在該地區(qū)開19家倉儲店。不過，此時另外幾家主要的倉儲俱樂部公司也都看中了東北地區(qū)的機會，它們本來在 各自的地盤上發(fā)展，現(xiàn)在東北地區(qū)相遇并展開激烈競爭，特別是山姆俱樂部和普萊斯這兩大 巨頭。倉儲俱樂部的經(jīng)營特點決定了其巨大的單店規(guī)模，這種規(guī)模使該行業(yè)的壟斷集中達到 了空前程度，不但小公司，甚至中型公司都難逃被兼并的命運。80年代，業(yè)內(nèi)4家領先公 司的年銷售額都超過了10億美元，當時最大的還是普萊斯，年銷售額4 9億美元，40多 家分店中3 0多家都在加州。80年代中，它的子公司開始進入東海岸。普萊斯的單店銷售 額超出山姆

21、店的一倍還多，平均為1億美元以上；每平方米銷售額1.2萬美元，幾乎是山 姆 店的3倍；年周轉19.5次，也比山姆店快，有分析家稱普萊斯是“所見過的最訓練有素 的零售組織”。山姆俱樂部數(shù)第二。位居第三的是卡斯柯，基地在西北部沿太平洋地區(qū)，建于19 8 3年，到8 0年代末，有6 2家分店，年銷售額約3 0億美元。第四位的佩斯建于19 8 2 年，總部在科羅拉多州的丹佛，到1 9 8 9年已有4 7家分店，年銷售額15億美元。該年 11月，凱瑪特以3.23億美元的價格買下了佩斯，進入倉儲俱樂部業(yè)。當時其余的主要 公司還有批發(fā)俱樂部、普萊斯塞弗斯等。對這些零售業(yè)巨頭來說，它們各自生長的區(qū)域市場已發(fā)展

22、到頭了，甚至整個美國市場 也都顯得十分有限。80年代，全美也只有10 0個人口超過5 0萬的大都會區(qū)，而這樣一個 市場只能容下一兩家倉儲店。因此，與其他行業(yè)不同，第一家進入市場的店通常就占據(jù)了統(tǒng) 治地位，使新來者難以進入。為獲得競爭優(yōu)勢，后進入的公司通常不得不采取提高顧客服務 水平、延長營業(yè)時間、在更方便顧客的位置開店等做法以提高對顧客的吸引力，但這些策略很可能增加了經(jīng)營成本，從而喪失倉儲俱樂部這種經(jīng)營形式的低價特色。進入9 0年代，倉儲俱樂部已成為美國零售業(yè)中發(fā)展最快的部分，年增長率達到30%。事實證明，沃爾瑪?shù)倪@班車是趕對了。1 9 9 0年底，沃爾瑪以價值1 .72億美元 的股票和現(xiàn)金買下了一家在中西部州有27家分店的大型倉儲俱樂部公司。此次購買使山姆 俱樂部的分店總數(shù)達到了16 8家，銷售額也幾乎超過了最大競爭對手1倍，分店數(shù)則至少 3倍于任何其他公司。在各公司爭先恐后地為獲得區(qū)域性霸主地位搏斗之時進行的這次購買 是很 精明的，沃爾瑪不是一次只開一兩家店，而是一下子買下了自己鄰近區(qū)域的2 0多家店，且