重慶協(xié)信流程培訓(xùn)

1、重慶協(xié)信流程培訓(xùn)材料重慶協(xié)信流程培訓(xùn)材料凱捷中國凱捷中國2004年年1月月11日日2 2004 Capgemini - All rights reserved目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法協(xié)信管理流程改善討論協(xié)信管理流程改善討論3 2004 Capgemini - All rights reserved“流程流程”的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源約的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源約束條件下，通過明確的組織、人員執(zhí)行的一系列的管理束條件下，通過明確的組織、人員執(zhí)行的一系列的管理/ /業(yè)務(wù)活動，業(yè)

2、務(wù)活動，產(chǎn)生特定的輸出結(jié)果產(chǎn)生特定的輸出結(jié)果輸入資源輸入資源輸出結(jié)果輸出結(jié)果（目標(biāo)）（目標(biāo)）活動1活動 2活動 5活動 3活動 4流程邊界流程邊界流程流程“流程流程”的六個要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動的六個要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。4 2004 Capgemini - All rights reserved組織和流程體系共同構(gòu)成了公司運營體系中的協(xié)調(diào)控制規(guī)則，兩者之組織和流程體系共同構(gòu)成了公司運營體系中的協(xié)調(diào)控制規(guī)則，兩者之間相互影響間相互影響公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織組織流程流程目標(biāo)目標(biāo)/

3、 /考核考核/ /激勵激勵信息技術(shù)信息技術(shù)/ /系統(tǒng)系統(tǒng)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)控制控制杠杠杠杠導(dǎo)向?qū)蚣罴罡芨芨芨茌斎胭Y源輸入資源公司管理體系公司管理體系資金資源資金資源人力資源人力資源客戶資源客戶資源信息資源信息資源社會資源社會資源5 2004 Capgemini - All rights reserved從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三第三/四級四級流程流程一級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二

4、級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程6 2004 Capgemini - All rights reserved一級流程及相互關(guān)系一級流程及相互關(guān)系7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例舉例7 2004 Capgemini - All rights reserved二、三級流程劃分及定義二、三級流程劃分及定義5 5、產(chǎn)

5、品市場推廣流程、產(chǎn)品市場推廣流程定義定義類別類別5.3市場推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場推廣活動組織流程產(chǎn)品市場廣告策劃、審批、發(fā)布市場推廣活動組織、實施、評估規(guī)范重新設(shè)計制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識培訓(xùn)/考核流程制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實施培訓(xùn)并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市計劃，制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時間，產(chǎn)品知識培訓(xùn)等新建5.1產(chǎn)品市場推廣計劃制定流程5.1.1產(chǎn)品推廣計劃制定流程5.1.2市場推廣計劃制定流程依據(jù)市場推廣費用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：推廣策略、活動計劃、資

6、源配置等新建舉例舉例8 2004 Capgemini - All rights reserved從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程客戶客戶 為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程 為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程 確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程9 2004 Capgemini - All rights re

7、served業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，為客戶提供價值為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務(wù)流程商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)支持流程計劃計劃預(yù)算預(yù)算財務(wù)財務(wù)管控管控績效績效管理管理人力人力資源資源10 2004 Capgemini - All rights reserved目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法協(xié)信管理流程改善的基本思路協(xié)信管理流程改善的基本思路11 2004 Capgemini - All rights reserved常見的流程缺陷：五臟俱全、各

8、自為政、等級森嚴(yán)、逐級上報常見的流程缺陷：五臟俱全、各自為政、等級森嚴(yán)、逐級上報1. 審核2. 取貨3. 發(fā)貨企業(yè)營銷總部省級營銷中心市級營銷中心銷售的傳統(tǒng)模式用戶急需市級營銷中心省級營銷中心（1天）申請1. 收貨2. 上架3. 取貨4. 包裝（5天）（5天）用戶急需市級營銷中心省級營銷中心（1天）1. 包裝2. 發(fā)運3. 結(jié)算（1天）鄰市營銷中心急調(diào)（1天）共需11天共需2天時間雖短，但運費驟增典型案例典型案例等級森嚴(yán)、逐級上報，同一地區(qū)人為劃為兩個部門，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價值！久而久之，在市級站中會自發(fā)產(chǎn)生一個為其他市級站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實屬無奈，但總比通過省中心好！在某些省會里

9、，省級中心往往與市級中心在同一個辦公區(qū)域，然而當(dāng)出現(xiàn)情況時，會出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式：12 2004 Capgemini - All rights reserved常見的流程缺陷：以短期利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)利益常見的流程缺陷：以短期利益為中心、犧牲長遠(yuǎn)利益兩個平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟著想，導(dǎo)致全局受損！A機場B機場AB出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當(dāng)晚修好時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓推遲一天派出工程師飛機停運一天，損失數(shù)十萬美元！同屬一個管理機關(guān)的：典型案例典型案例13 2004 Capgemini - All rights reserved常見的流程缺陷：條框太多，

10、流程部分串行處理常見的流程缺陷：條框太多，流程部分串行處理新藥推出計劃僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準(zhǔn)上市新藥開發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實際結(jié)果研究藥品設(shè)計方案專家逐個審閱逐個面談，招聘愿做實驗的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預(yù)付定金病人實驗對藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費兩年時間獲準(zhǔn)上市典型案例典型案例14 2004 Capgemini - All rights reserved企業(yè)運作中流程的缺陷使企業(yè)認(rèn)識到流程改善的重要性。流

11、程改善以企業(yè)運作中流程的缺陷使企業(yè)認(rèn)識到流程改善的重要性。流程改善以追求效益、質(zhì)量、速度和成本為目的追求效益、質(zhì)量、速度和成本為目的速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：流程改善的目的： 流程設(shè)計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務(wù)時間 流程設(shè)計是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶滿足客戶15 2004 Capgemini - All rights reserved流程改善應(yīng)遵循以下原則（流程改善應(yīng)遵循以下原則（1 / 2）1.1.使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點做出使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點做出在決策點和實際工作點之

12、間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加2.2.部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時間浪費和企業(yè)成本增加3.3.盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則）盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接和重復(fù)4.4.剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快5.5.在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機制在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機制只有

13、工作成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才算完成，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多16 2004 Capgemini - All rights reserved流程改善應(yīng)遵循以下原則（流程改善應(yīng)遵循以下原則（2 / 2）6.6.在工作過程中建立績效考核機制在工作過程中建立績效考核機制提供流程優(yōu)化、運行的動力；7.7.盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念8.8.減少工作過程中的非工作時間減少工作過程中的非工作時間工作過程的等待時間是一種浪費9.9.明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作

14、關(guān)系17 2004 Capgemini - All rights reserved在進(jìn)行流程改善的時候，要注意以下問題是否存在在進(jìn)行流程改善的時候，要注意以下問題是否存在 是否有流程主持人？是否有流程主持人？ 流程設(shè)計中是否有互相推諉的現(xiàn)象？流程設(shè)計中是否有互相推諉的現(xiàn)象？ 是否每項活動都落實到負(fù)責(zé)人？是否每項活動都落實到負(fù)責(zé)人？ 流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人員？流程中是否有多余的環(huán)節(jié)或人員？ 流程中的不同人員是否可以協(xié)調(diào)工作？流程中的不同人員是否可以協(xié)調(diào)工作？ 企業(yè)環(huán)境是否可以促進(jìn)人員積極保證流程運轉(zhuǎn)？企業(yè)環(huán)境是否可以促進(jìn)人員積極保證流程運轉(zhuǎn)？ 流程是否隨著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？流程是否隨

15、著企業(yè)生存環(huán)境的變化而變化？18 2004 Capgemini - All rights reserved如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素2.51.03.03.02.03.0一、消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間一、消除或壓縮流程中的等待和傳遞時間 將串行活動變成并行活動 去除不需要的活動，減少流程步驟 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用 壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限19 2004 Capgemini - All rights reserved如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素二、優(yōu)化流程中的檢查、評審點二、優(yōu)化流程中的檢查、評

16、審點 根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設(shè)置的必要性 取消重復(fù)審批點 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán) 采用窗口式服務(wù)或集中式評審20 2004 Capgemini - All rights reserved如何消除流程中非增值性因素如何消除流程中非增值性因素 ？三、減少流程中的返工三、減少流程中的返工 提高流程中決策點的透明度 定義操作級流程、重要活動的操作規(guī)范、模板 建立經(jīng)驗教訓(xùn)共享知識庫 規(guī)范對流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)21 2004 Capgemini - All rights reserved如何消除流程中非增

17、值性因素如何消除流程中非增值性因素四、優(yōu)化流程中的客戶接觸點四、優(yōu)化流程中的客戶接觸點 盡量統(tǒng)一接口，避免太多不同的人直接與客戶接觸 簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量 整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程活動盡量整合在一起22 2004 Capgemini - All rights reserved目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法協(xié)信流程改善研討協(xié)信流程改善研討23 2004 Capgemini - All rights reserved協(xié)信目前有一整套流程文件，但流程是簡單的按部門設(shè)置來歸集，流協(xié)信目前有一整套流

18、程文件，但流程是簡單的按部門設(shè)置來歸集，流程缺乏體系性、層次性，流程之間的關(guān)系不明晰，同時流程可操作性程缺乏體系性、層次性，流程之間的關(guān)系不明晰，同時流程可操作性不高，存在缺失狀況，這些都造成流程沒有有效執(zhí)行不高，存在缺失狀況，這些都造成流程沒有有效執(zhí)行預(yù)算管理制度績效考評制度. .制度制度體系體系協(xié)信目前流程體系分析協(xié)信目前流程體系分析資料來源：內(nèi)部訪談，凱捷分析具體具體流程流程協(xié)信目前有一整套流程文件，但都是簡單的按部門設(shè)置來歸集，流程缺乏體系性、層次性，流程之間的關(guān)系不明晰相應(yīng)的制度文件與相應(yīng)流程的匹配度不高，也不夠詳細(xì)，流程可操作性不高流程制度存在缺失情況，如計劃預(yù)算調(diào)整流程及制度這造

19、成實際運作中，現(xiàn)有流程并沒有有效執(zhí)行，隨意性較大24 2004 Capgemini - All rights reserved隨著協(xié)信大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，業(yè)務(wù)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，同時，本次協(xié)信隨著協(xié)信大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，業(yè)務(wù)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，同時，本次協(xié)信集團管理模式的變化使集團與下屬公司的職能分工變化很大，組織結(jié)集團管理模式的變化使集團與下屬公司的職能分工變化很大，組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，流程環(huán)境的變化決定了現(xiàn)有流程要相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，流程環(huán)境的變化決定了現(xiàn)有流程要相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化 整合資源整合資源增強能力增強能力統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)有效復(fù)制有效復(fù)制 信息暢通信息暢通有效監(jiān)控有效監(jiān)控服務(wù)支持服務(wù)支

20、持清晰權(quán)責(zé)清晰權(quán)責(zé)財務(wù)財務(wù)中心中心人力資源人力資源中心中心行政行政中心中心研發(fā)策劃研發(fā)策劃中心中心項目營運項目營運中心中心客戶客戶中心中心協(xié)信集團協(xié)信集團管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)功能配置要求功能配置要求組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則說說 明明研發(fā)策劃中心的設(shè)立：研發(fā)策劃中心的設(shè)立：研發(fā)策劃中心作為集團的研究發(fā)展平臺，整合研發(fā)資源、建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、追求產(chǎn)品創(chuàng)新，建立集團核心競爭力項目營運中心的設(shè)立：項目營運中心的設(shè)立：項目營運中心作為集團項目營運管理的規(guī)范制定和實施監(jiān)督機構(gòu)，制定項目營運標(biāo)準(zhǔn)，建立戰(zhàn)略供應(yīng)商管理體系、信息共享管理平臺、及營運監(jiān)控體系，對項目營運進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)

21、客戶中心的設(shè)立：客戶中心的設(shè)立：作為集團統(tǒng)一對外的客戶服務(wù)界面，整合、管理客戶資源，通過為客戶提供專業(yè)服務(wù)和樹立良好的品牌形象，建立并維護忠實客戶群，持續(xù)開發(fā)客戶價值，提升企業(yè)長遠(yuǎn)價值 避免震蕩避免震蕩25 2004 Capgemini - All rights reserved根據(jù)協(xié)信集團提出的的需求，凱捷本次項目將主導(dǎo)戰(zhàn)略、計劃預(yù)算、根據(jù)協(xié)信集團提出的的需求，凱捷本次項目將主導(dǎo)戰(zhàn)略、計劃預(yù)算、投資、財務(wù)和績效五大核心管理流程的改善并指導(dǎo)協(xié)信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程投資、財務(wù)和績效五大核心管理流程的改善并指導(dǎo)協(xié)信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善的改善 主導(dǎo)集團層面的核心管理流程改善主導(dǎo)集團層面的核心管理流程改善 戰(zhàn)略

22、管理流程戰(zhàn)略管理流程 計劃預(yù)算流程計劃預(yù)算流程 財務(wù)管控流程財務(wù)管控流程 投資管控流程投資管控流程 績效管理流程績效管理流程 指導(dǎo)協(xié)信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善指導(dǎo)協(xié)信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善本次項目重點本次項目重點26 2004 Capgemini - All rights reserved考慮到協(xié)信的習(xí)慣和工作上的承接性，本次流程改善凱捷將基本沿用考慮到協(xié)信的習(xí)慣和工作上的承接性，本次流程改善凱捷將基本沿用協(xié)信已有的流程表達(dá)方式協(xié)信已有的流程表達(dá)方式過程離頁符文件表單流決策1 1備注流程圖圖例流程圖圖例27 2004 Capgemini - All rights reserved核心管理流程是由集團核心

23、管理職能決定的。以戰(zhàn)略管理流程為核心，核心管理流程是由集團核心管理職能決定的。以戰(zhàn)略管理流程為核心，形成戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、人力資源管理、財務(wù)管理與項目投資五形成戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、人力資源管理、財務(wù)管理與項目投資五大管理流程閉環(huán)是協(xié)信管理流程改善的目標(biāo)大管理流程閉環(huán)是協(xié)信管理流程改善的目標(biāo)戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程績效管理流程績效管理流程投資管控流程投資管控流程財務(wù)管控流財務(wù)管控流程程計劃預(yù)算管理計劃預(yù)算管理流程閉環(huán)：流程閉環(huán)：各流程形成閉環(huán)閉環(huán)，實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后反饋；目標(biāo)統(tǒng)一：目標(biāo)統(tǒng)一：各流程中的關(guān)鍵決策由集團核心領(lǐng)導(dǎo)層集中、統(tǒng)一制定，以確保各流程統(tǒng)流程統(tǒng)一一于一致的公司

24、戰(zhàn)略目標(biāo)；責(zé)任明確：責(zé)任明確：各流程分別指定總部唯一職能部門唯一職能部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)推動，做到各流程的推進(jìn)實施責(zé)任明確信息共享：信息共享：明確各流程的關(guān)鍵輸入輸出信息，保障信息信息充分和一致充分和一致28 2004 Capgemini - All rights reserved凱捷將根據(jù)現(xiàn)有集團管控模式的要求幫助協(xié)信確定公司核心一二級管凱捷將根據(jù)現(xiàn)有集團管控模式的要求幫助協(xié)信確定公司核心一二級管理流程體系視圖，明確各管理流程之間及與核心業(yè)務(wù)流程之間的接口理流程體系視圖，明確各管理流程之間及與核心業(yè)務(wù)流程之間的接口關(guān)系關(guān)系1 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理3 投資管控投資管控4 財務(wù)管控財務(wù)管控5 績效管理績效管

25、理5.3 績效考核流程1.2 三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃流程5.1 績效指標(biāo)制定5.2 績效輔導(dǎo)/監(jiān)控流程2.1年度計劃預(yù)算制定流程1.1 集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程2.2 計劃預(yù)算調(diào)整流程2.1計劃預(yù)算制定流程投資項目決策流程業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)目標(biāo)4.1 項目資金控制流程4.3 資產(chǎn)管理（處理）流程總體規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)發(fā)展路徑資源分配方向指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃經(jīng)營目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃分解運營資金計劃績效合同調(diào)整后的績效合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控結(jié)果2 計劃預(yù)算計劃預(yù)算4.2 日常營運資金控制流程項目投資計劃項目計劃預(yù)算資產(chǎn)管理計劃運營資金調(diào)整計劃規(guī)劃設(shè)計流程項目管理流程營銷客服流程開發(fā)業(yè)務(wù)流程開發(fā)業(yè)務(wù)流程研發(fā)策劃流程項目預(yù)算制定流程 投資項目

26、計劃 項目估算 項目估算/概算/預(yù)算項目資金預(yù)算 項目可行性研究計劃預(yù)算調(diào)整計劃預(yù)算調(diào)整項目預(yù)算執(zhí)行情況29 2004 Capgemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程的四個關(guān)鍵要素（活動、組織的四個關(guān)鍵要素（活動、組織/權(quán)限、內(nèi)容權(quán)限、內(nèi)容/關(guān)鍵信息和周期關(guān)鍵信息和周期/時間）與時間）與集團各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團決策委員會集團決策委員會行政中心行政中心財務(wù)中心財務(wù)中心人力資源中心人力資源中心總部其他總部其他職能中心職能中心內(nèi)容

27、內(nèi)容/關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息周期周期/特點特點1 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理2 計劃預(yù)算計劃預(yù)算討論審議和批準(zhǔn)子公司高層子公司高層 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算制定計劃預(yù)算調(diào)整討論審議和批準(zhǔn)主持?jǐn)M定集團戰(zhàn)略規(guī)劃參與研討分析主持編制集團年度經(jīng)營計劃預(yù)算 負(fù)責(zé)制定集團計劃預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算及本部門計劃預(yù)算參與研討分析研發(fā)策劃中心具體擬定集團戰(zhàn)略規(guī)劃子公司職能部門子公司職能部門參與研討分析與最終審定集團戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益率等)實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針，各業(yè)務(wù)定位研發(fā)策劃中心擬訂具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其他中心參與支持 參與研討分析與最終審定 參與研討分析負(fù)責(zé)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務(wù)預(yù)算參與研討分析、負(fù)責(zé)人力資

28、源規(guī)劃通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實施計劃為框架來制定圍繞責(zé)任中心(部門/子公司)明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期等)具體的年度資源分配 主持制定子公司計劃預(yù)算各部門制定本部門計劃預(yù)算 討論審議和批準(zhǔn) 討論審議和批準(zhǔn)三年的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃明確的時間性(通常3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西 各部門制定部門計劃預(yù)算，財務(wù)部匯總制定本部門計劃預(yù)算主持年度經(jīng)營計劃預(yù)算調(diào)整 本部門計劃預(yù)算調(diào)整，匯總及分析各部門、子公司預(yù)算調(diào)整方案制定本部門計劃預(yù)算調(diào)整方案各部門制定本部門計劃預(yù)算調(diào)整方案 主持調(diào)整子公司計劃預(yù)算 各部

29、門調(diào)整部門計劃預(yù)算，財務(wù)部匯總量化的年度經(jīng)營計劃調(diào)整目標(biāo)年度資源分配的具體調(diào)整方案通常以半年度為單位，也可以按具體情況調(diào)整圍繞責(zé)任中心(部門/子公司）明確的時間性系統(tǒng)性、程式性定性的框架分析和討論與定量的細(xì)節(jié)分析結(jié)合主持?jǐn)M定滾動戰(zhàn)略規(guī)劃30 2004 Capgemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程的四個關(guān)鍵要素（活動、組織的四個關(guān)鍵要素（活動、組織/權(quán)限、內(nèi)容權(quán)限、內(nèi)容/關(guān)鍵信息和周期關(guān)鍵信息和周期/時間）與時間）與集團各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團各層級部門之

30、間的對應(yīng)關(guān)系(續(xù)）續(xù)）集團決策委員會集團決策委員會行政中心行政中心財務(wù)中心財務(wù)中心研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心總部其他總部其他職能中心職能中心內(nèi)容內(nèi)容/關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息周期周期/特點特點3 投資管理投資管理4 財務(wù)管控財務(wù)管控討論審議和批準(zhǔn)子公司高層子公司高層 投資決策投資項目資金控制 日常營運資金控制資產(chǎn)管理(處置）流程投資決策中的財務(wù)分析、融資可行性分析、參與決策工程營運中心、營銷客服中心參與決策子公司職能部門子公司職能部門參與可行性分析及決策項目投資金額、收益狀況、風(fēng)險因素投資計劃、程序明確的投資周期系統(tǒng)性、程式性精確的定量分析投資決策中的法律風(fēng)險分析研發(fā)策劃中心負(fù)責(zé)擬定項目可行性報告及參與

31、決策參與可行性分析及決策審查預(yù)算的執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示審查資產(chǎn)管理（處置）方案并做相應(yīng)指示項目資金預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整建議項目資金的控制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、分析,項目部、財務(wù)部項目資金預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整建議項目資金 預(yù)算執(zhí)行計劃、執(zhí)行情況分析工程營運中心、營銷客服中心協(xié)助財務(wù)部進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析明確的投資周期系統(tǒng)性、程式性精確的定量分析審查預(yù)算的執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示確保本部門預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明集團各部門、子公司預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控確保本部門預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明確保本部門預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明確保子公司預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明確保子公司預(yù)算的執(zhí)行，對預(yù)算執(zhí)行困難的說明

32、部門及子公司計劃預(yù)算、日常資金 預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行情況以財務(wù)年度為周期計劃性、經(jīng)常性擬定集團資產(chǎn)管理（處置）方案集團資產(chǎn)現(xiàn)狀分析、處置方案通常以財務(wù)年度為周期精確的定量分析31 2004 Capgemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程在此基礎(chǔ)上根據(jù)調(diào)整后的協(xié)信各部門職責(zé)和各職位說明，明確各流程的四個關(guān)鍵要素（活動、組織的四個關(guān)鍵要素（活動、組織/權(quán)限、內(nèi)容權(quán)限、內(nèi)容/關(guān)鍵信息和周期關(guān)鍵信息和周期/時間）與時間）與集團各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系集團各層級部門之間的對應(yīng)關(guān)系(續(xù)）續(xù)）集團決策委員會集團決策委員會行政中心行政中心財務(wù)

33、中心財務(wù)中心人力資源中心人力資源中心總部其他總部其他職能中心職能中心內(nèi)容內(nèi)容/關(guān)鍵信息關(guān)鍵信息周期周期/特點特點5 績效管理績效管理討論審議和批準(zhǔn)績效指標(biāo)體系子公司高層子公司高層 績效指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)監(jiān)控 績效考核分解計劃預(yù)算指標(biāo)制定財務(wù)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與集團討論本部門績效指標(biāo)設(shè)定，簽訂業(yè)績合同子公司職能部門子公司職能部門與集團討論本部門績效指標(biāo)設(shè)定，簽訂業(yè)績合同經(jīng)營計劃預(yù)算、非量化的考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重明確的周期（一年）定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合充分的溝通，達(dá)成對指標(biāo)的一致認(rèn)同與集團討論本部門績效指標(biāo)設(shè)定，簽訂業(yè)績合同主持?jǐn)M定績效考核指標(biāo)體系，推進(jìn)簽訂績效合同參與績效指標(biāo)的確定，與子公司簽訂績效合同

34、審查計劃/預(yù)算的執(zhí)行報告并與下級溝通,確定指標(biāo)調(diào)整及改進(jìn)方案匯報本部門計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與集團領(lǐng)導(dǎo)溝通組織推進(jìn)績效審核/輔導(dǎo)，輔助績效指標(biāo)調(diào)整及改進(jìn)的決策提交預(yù)算執(zhí)行情況分析，輔助績效指標(biāo)調(diào)整及改進(jìn)的決策匯報本部門計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與集團領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報本部門計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與集團領(lǐng)導(dǎo)溝通明確的周期（半年或季度）充分的溝通，達(dá)成對指標(biāo)調(diào)整的一致認(rèn)同計劃預(yù)算的執(zhí)行情況分析調(diào)整及改進(jìn)方案的制定匯報本部門計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況并與子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通明確的周期（半年）充分的溝通組織推進(jìn)績效考核工作，擬定獎懲激勵方案對部門績效進(jìn)行自評為績效考核及獎懲激勵提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持討論審議和批準(zhǔn)績效考核結(jié)果及獎

35、懲方案審查批準(zhǔn)子公司績效考核結(jié)果及獎懲方案對部門績效進(jìn)行自評績效考核結(jié)果獎懲激勵方案行政人力部推進(jìn)績效考核，其他部們對部門績效進(jìn)行自評32 2004 Capgemini - All rights reserved最終得到具體的核心管理流程圖。示例：集團年度計劃預(yù)算流程最終得到具體的核心管理流程圖。示例：集團年度計劃預(yù)算流程依據(jù)依據(jù)提出提出分析分析評審評審集團決策委員會集團決策委員會行政中心行政中心財務(wù)中心財務(wù)中心其它部門子公司其它部門子公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布年度計劃預(yù)算大綱，主持編制年度計劃預(yù)算本部門年度計劃預(yù)算及集團財務(wù)預(yù)算部門/子公司年度計劃預(yù)算/項目預(yù)算召開預(yù)算平衡大會匯總部門年度計劃預(yù)算

36、編制集團年度計劃預(yù)算調(diào)整調(diào)整/編制編制調(diào)整部門/子公司年度計劃預(yù)算評審評審執(zhí)行執(zhí)行各部門執(zhí)行預(yù)算預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控計劃預(yù)算定期審視否決否決同意同意2 233 2004 Capgemini - All rights reserved最終得到具體的核心管理流程圖。示例：年度計劃預(yù)算流程（續(xù)）最終得到具體的核心管理流程圖。示例：年度計劃預(yù)算流程（續(xù)）評價監(jiān)督評價監(jiān)督集團決策委員會集團決策委員會行政中心行政中心財務(wù)中心財務(wù)中心其它部門子公司其它部門子公司1 1年度計劃預(yù)算調(diào)整流程年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)績效考核流程考核考核34 2004 Capgemini - All rights reserved及流程說

37、明附表。示例：年度計劃預(yù)算流程說明附表及流程說明附表。示例：年度計劃預(yù)算流程說明附表流程步驟流程步驟參與部門參與部門責(zé)任責(zé)任責(zé)任人責(zé)任人交付品交付品發(fā)布年度計劃預(yù)算大綱主持編制年度計劃預(yù)算 各部門及子公司編制年度計劃預(yù)算 部門及子公司年度計劃預(yù)算匯總 召開預(yù)算平衡大會 調(diào)整部門年度計劃預(yù)算 集團決策委員會行政中心 集團高層、職能中心負(fù)責(zé)人年度計劃預(yù)算大綱 行政中心擬定、決策委員會審定發(fā)布 集團各中心、子公司 集團各中心、子公司負(fù)責(zé)人部門/子公司年度計劃預(yù)算 行政中心 行政中心負(fù)責(zé)人 全面匯總、初步分析 集團決策委員會、各職能中心、子公司 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，集中評審各部門年度計劃預(yù)算，平衡各部門

38、預(yù)算，保證資源合理配置 集團高層、各職能中心、子公司負(fù)責(zé)人、子公司部門負(fù)責(zé)人 各職能中心、子公司 各職能中心、子公司負(fù)責(zé)人 保證部門、子公司計劃預(yù)算符合集團及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求及計劃的可操作性和易于監(jiān)控 編制集團年度計劃預(yù)算 行政中心、財務(wù)中心 行政中心匯總并擬定業(yè)務(wù)計劃，財務(wù)中心負(fù)責(zé)集團財務(wù)預(yù)算的制定 行政中心企管經(jīng)理、財務(wù)中心主任 集團年度計劃預(yù)算 各部門根據(jù)預(yù)算平衡大會的要求修改部門計劃預(yù)算35 2004 Capgemini - All rights reserved及流程說明附表。示例：年度計劃預(yù)算流程說明附表（續(xù)）及流程說明附表。示例：年度計劃預(yù)算流程說明附表（續(xù)）流程步驟流程步驟參與部

39、門參與部門責(zé)任責(zé)任責(zé)任人責(zé)任人交付品交付品評審 集團年度計劃預(yù)算執(zhí)行 年度計劃預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控 計劃預(yù)算執(zhí)行情況定期審視集團決策委員會最終確定集團年度經(jīng)營計劃集團高層、各中心負(fù)責(zé)人集團年度經(jīng)營計劃各職能中心、子公司職能中心負(fù)責(zé)人、子公司負(fù)責(zé)人、子公司部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行年度計劃預(yù)算財務(wù)中心、行政中心行政中心監(jiān)控各部門計劃執(zhí)行情況，財務(wù)中心監(jiān)控各部門預(yù)算執(zhí)行情況行政中心、財務(wù)中心負(fù)責(zé)人集團決策層、各職能中心、子公司行政中心、財務(wù)中心定期制定計劃預(yù)算執(zhí)行情況報告，集團高層根據(jù)報告對各部門、子公司進(jìn)行指導(dǎo)集團高層、各中心、子公司負(fù)責(zé)人計劃預(yù)算執(zhí)行情況報告 年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)財務(wù)中心、行政中心財務(wù)中心、行

40、政中心負(fù)責(zé)人，行政中心企管經(jīng)理行政中心、財務(wù)中心年終對本年度計劃預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，用于指導(dǎo)下一年度計劃預(yù)算工作，行政中心主持撰寫 年度計劃預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)36 2004 Capgemini - All rights reserved投資決策流程投資決策流程依據(jù)依據(jù)初審初審初步分析初步分析決策決策集團決策委員會集團決策委員會研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心財務(wù)中心財務(wù)中心其它部門其它部門/子公司子公司策劃項目策劃項目執(zhí)行執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃/計劃預(yù)算/項目信息項目初步分析尋找新項目信息初審否通過項目可研流程營運中心營運中心 財務(wù)收益分析/融資分析 工程技術(shù)分析 商業(yè)經(jīng)營分析（商業(yè)地產(chǎn)） 市場研究/項目定

41、位/風(fēng)險分析2決策否通過立項項目報建流程1項目建議書項目策劃書規(guī)劃設(shè)計流程37 2004 Capgemini - All rights reserved項目預(yù)算制定流程項目預(yù)算制定流程開始開始制定制定執(zhí)行執(zhí)行評審評審集團決策委員會集團決策委員會研發(fā)策劃中心研發(fā)策劃中心財務(wù)中心財務(wù)中心其他中心其他中心/子公司子公司制定制定營運中心營運中心前期手續(xù)初步設(shè)計投資概算方案評審非開發(fā)費用規(guī)劃設(shè)計項目立項1 1投資概算書制定制定評審評審方案評審2 2通過否通過否評審評審概算評審?fù)ㄟ^否總控計劃書38 2004 Capgemini - All rights reserved項目預(yù)算制定流程（續(xù)）項目預(yù)算制定流程（續(xù)）制定制定制定制定集團決策委員會集團決策委員會項目運營中心項目運營中心財務(wù)中心財務(wù)中心其他中心其他中心/子公司子公司執(zhí)行執(zhí)行營銷客服中心營銷客服中心評審評審1 1施工圖設(shè)計初步預(yù)算非開發(fā)費用定價調(diào)整評審評審方案評審?fù)ㄟ^否項目預(yù)算預(yù)算評