豐田生產(chǎn)方式華制國際

1、1 / 62豐田生產(chǎn)方式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理 大野耐一第一章 出自需要為石油沖擊所喚醒昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會上好像開始強烈地 關(guān)心起豐田生產(chǎn)方式來了。無論怎么說，石油沖擊對于政府、企業(yè)和個人生活全都產(chǎn)生了巨大影響。第二 年，日本經(jīng)濟下降到無增長的狀態(tài)，整個產(chǎn)業(yè)界陷入了恐怖的深淵。就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r候，豐田雖然收益有所減少，確保住了 大于其他公司的盈利，因此引起了社會上的注意，人們說，豐田這家企業(yè)采用著足 以對付沖擊的生產(chǎn)方法。我在石油沖擊以前很早的時候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技 術(shù)，什么是豐田的生產(chǎn)方式?？墒?，當(dāng)時人們對此不

2、太感興趣。石油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年（一九七五年） 、五十一年（一九七六年） 、五 十二年（一九七七年） ，豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的距離，于是豐 田生產(chǎn)方式開始受到重視了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本經(jīng)濟一直保持高速度的增長。在那 個時代， 企業(yè)可以采用美國的生產(chǎn)方式。 但是，高速度增長一停止， 增長率一降低， 美國式的有計劃大量生產(chǎn)方式就行不通了。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計，全都一直是仿效美國的。偶然也有過兩位 數(shù)的增長率。那時候采用有計劃大量生產(chǎn)是非常合適的。2 / 62但是，到了高速度增長停止并減產(chǎn)的時候，采用歷來的大量生產(chǎn)方式不合算， 這一點顯著的表現(xiàn)出來

3、了。戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零） 、二十六（一九五一）年，我們想也沒想過 汽車的數(shù)量會象現(xiàn)在這樣的多起來。在那以前很久，在美國，汽車種類少，便發(fā)明 了大量生產(chǎn)的方法來降低成本。這種方法漸漸地成了美國的一個特點?？墒牵毡?并非如此。當(dāng)時我們的課題是，怎樣才能夠創(chuàng)造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來降低 成本。從昭和三十四年（一九五九） 、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在 經(jīng)濟方面實現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L，因此，采用和美國一樣的做法，也在各個方面 表現(xiàn)出大量生產(chǎn)的相當(dāng)好的效果。但是，我們從昭和二十五年（一九五零） 、二十 六（一九五一）年起就開始認識到，不加取舍地單純模仿美國式的大量生產(chǎn)方式是

4、危險的。多品種、少量而又便宜地制造-這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。并且，我們一直認為，日本人所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系理應(yīng)能夠超過所謂大量生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式，就是能夠多品種、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品種 大量制造，那就更好?？傊?，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟低速增長時代，由 于要解決怎樣將低成本的 - - - - - -重視?！暗退僭鲩L”可怕石油沖擊以后，社會上廣泛地流行“穩(wěn)定增長”或者“低速度增長”的說法。 我冷靜的對待這些說法。在從前高速度增長時代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。接連三年繁 榮的情況也有過。我想，所謂“低速度增長” ，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著

5、比 這更嚴(yán)重的時代。我現(xiàn)在認為，我們已經(jīng)闖入了一個新時代。在這個時代里，我們3 / 62在精神上必須有這樣的準(zhǔn)備：經(jīng)濟增長率百分之六到十的繁榮頂多半年到一年，有 兩三年是百分之幾的微增長，弄不好，有一兩年會下降到比無增長還低的水平。汽車工業(yè)也是這樣?？墒牵毡镜漠a(chǎn)業(yè)界已經(jīng)完全習(xí)慣于造出來就賣的出去的 時代了。因此，許多經(jīng)營者總是只考慮數(shù)量的作用。在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“馬克西 . .西爾弗斯通曲線”這個術(shù)語。生產(chǎn) 成本的降低當(dāng)然是有個限度的，而產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降 低下去。這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已經(jīng)得到充分證實，并已滲透 到汽車工業(yè)界人士的思想中。

6、但是，現(xiàn)在進入了經(jīng)濟低速度增長時代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)會帶來好 結(jié)果即“多多益善”的想法。盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式，已經(jīng)行不通了。譬如拿沖床的活 動這一件事情做例子，用同一個模子在單位時間內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式 行不通了?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)進入了這樣一個時代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不 僅行不通，而且造成了各種浪費?！摆s上美國”我并非說仿效美國全是不行的。 我們從汽車王國美國哪里學(xué)來的東西很多。 QCQC （質(zhì)量管理）和 TQCTQC （綜合質(zhì)量管理）等高超生產(chǎn)管理技術(shù)。經(jīng)營管理技術(shù)，是美 國創(chuàng)造出來的。 日本把他們引進來， 取得了成果。 IEIE（INDUSTRIA

7、LINDUSTRIAL ENGINEERINGENGINEERING） 即經(jīng)營管理工程學(xué)也是如此。但是我想，日本人一定要明確地認識到，這些技術(shù)始終是從美國的國情中產(chǎn)生 的，也就是說這些技術(shù)式美國人根據(jù)本國的條件經(jīng)過努力才創(chuàng)造出來的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是日本 走上新道路的時刻。當(dāng)時的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一 九五二年）說： “要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來。 ”為此， 我們必須了解美國。我們一定要4 / 62向美國學(xué)習(xí)。昭和十二年（一九三七年）左右，當(dāng)時我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我 聽一個人講，日本的工業(yè)

8、生產(chǎn)率和美國比是 一比九 。起先，那個人說，他去德國時，德國人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來他從德國到 美國去，知道了德國和美國在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國相比較，就成了一 比九。我現(xiàn)在都記得，當(dāng)時我聽說用九個日本人才做一個美國人所作的事以后，大 為震驚。昭和二十年（一九四五年） ，在美國進駐軍登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我 們說，日本的生產(chǎn)率是美國的八分之一。我想，那就是說，在戰(zhàn)爭期間由九分之一變成了八分之一。總之，豐田喜一郎 總經(jīng)理說，三年趕上。 用三年時間把生產(chǎn)率提高八倍、 九倍， 這是非常困難的事情。 這不就是要十個人去做一百個人做的事情，不然就不行嗎？而且，八分之一或九分之一，到底只是

9、個平均數(shù)，如果和美國最發(fā)達的汽車工 業(yè)相比較，當(dāng)然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美國人在體力上用了十 倍的力氣。日本人肯定在什么地方做著浪費很大的事情。我認為，只要杜絕這種浪 費，生產(chǎn)率就會提高九倍，而這個想法正是現(xiàn)在的豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕浪費” 。而且，有兩根貫穿這一基本思 想的支柱：1 1)非常準(zhǔn)時( JUSTJUST ININ TIMETIME )2 2)自働化所謂“非常準(zhǔn)時”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數(shù)量到達生產(chǎn)線的旁邊。我認為，如果在全公 司實現(xiàn)了這5 / 62

10、種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財務(wù)上給經(jīng) 營造成困難的“庫存”問題接近于解決。從生產(chǎn)管理方面來說，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個零件組 成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會得出一個龐大的數(shù)字。要是這一切工序的 生產(chǎn)計劃都保持一絲不亂的“非常準(zhǔn)時”狀態(tài)，那是極其困難的工作。生產(chǎn)現(xiàn)場的計劃好像是為了改變才訂立的。 而生產(chǎn)計劃改變的原因， 考慮起來 是非常多的，譬如預(yù)測不準(zhǔn)，事務(wù)管理不善，有差錯或者更改，設(shè)備出故障，出勤 狀況有變化，等等。如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品， 不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計劃。無視這樣的

11、現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計劃，就會發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn) 零件時不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫存堆積如山，其中還有次 品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)?；蛘?對異常狀態(tài)處理遲緩，或者事實上由于人多而造成了，卻又改進不了。因此，我考慮，為了滿足“非常準(zhǔn)時” -在必要的時刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品 - 的條件，如果仍然采用歷來的管理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)計劃，由前一道工序向后一道工序運送零件，不是反而搞不好嗎？運用超乎一般常識的考慮6 / 62要的東西呢？我喜歡把事物倒過來思考。生產(chǎn)的流

12、程就是物的移動。于是，我試著 倒過來考慮物的運送問題了。歷來的考慮是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)物件” 。在汽車的生產(chǎn)線上，材 料經(jīng)過加工成為零件， 零件組合起來成為一套部件， 在流向最后的裝配線的過程中， 也就是隨著生產(chǎn)工序由前一到進到后一道，汽車的樣子就形成了。我倒過來觀察了生產(chǎn)的這個流程，我想：如果“由后一道工序在必要的時刻去 向前一道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的、必要的東西” ，行不行？那樣做的話，不就是“前 一道工序只要生產(chǎn)夠領(lǐng)取的數(shù)量就行了”嗎？不是只要明確的提出“某種東西需要 多少”，就可以作為把許多道工序聯(lián)系起來的手段嗎？總之是，這樣一個設(shè)想 - 用巡視各道工序的辦法控制產(chǎn)量也即需要量行不行？我把這種手段叫做“傳票卡” 。我們進行了種種試驗，最后決定采用這樣的做法：以生產(chǎn)工序的最后一道“總 裝配線”為起點，只給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零件運送方法，也從 迄今又前一道工序向后一道工序運送的方式，改為“由后一道工序在必要的時刻到 前一道工序去領(lǐng)取必要數(shù)量的、 必要的東西， 前一道工序則只生產(chǎn)夠領(lǐng)取的數(shù)量。這種做法會滿足非常準(zhǔn)時的要求的。就是說，如果采取由后一道工序領(lǐng)貨的運 送管理方法- 向最后的裝配線提出生產(chǎn)計劃，發(fā)出希望在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的、必要的車種，使