AIT309公司信息化戰(zhàn)略項目運作管理與控制10

1、文件類別： 一階文件（手冊類） 二階文件（程序類） 三階文件（工作指導(dǎo)書、標準、規(guī)范、說明、計劃書類） 四階文件（表單、記錄類） 外部文件（客戶文件、國家標準、國際標準、外部認證/驗證機構(gòu)文件類）頁 次111版 次1.0項 目部 門職 務(wù)姓 名日 期制 訂IT信息部課長2017.03.12審核/會簽不簽時打“”即可運營分廠運營一廠廠務(wù)經(jīng)理/執(zhí)行副總/201運營二廠廠務(wù)經(jīng)理/執(zhí)行副總/2017.04.11運營三廠廠務(wù)經(jīng)理/執(zhí)行副總/2017.04.14運營四廠廠務(wù)經(jīng)理/執(zhí)行副總/運營五廠廠務(wù)經(jīng)理/執(zhí)行副總/201業(yè)務(wù)部市場開發(fā)部主管/經(jīng)理/總監(jiān) / 201業(yè)務(wù)一部主管/經(jīng)理/總監(jiān)2017.04.

2、08業(yè)務(wù)二部主管/經(jīng)理/總監(jiān) / /2017.04.11業(yè)務(wù)三部主管/經(jīng)理/總監(jiān) / / 2017.04.14業(yè)務(wù)四部主管/經(jīng)理/總監(jiān)/201業(yè)務(wù)五部主管/經(jīng)理/總監(jiān)201業(yè)務(wù)六部主管/經(jīng)理/總監(jiān) 2017.04.08業(yè)務(wù)七部主管/經(jīng)理/總監(jiān)/2017.04.14企管中心綜合管理部課長/部長/總監(jiān)/ /201人力資源部課長/部長/總監(jiān)/ /201客戶服務(wù)部課長/經(jīng)理/總監(jiān) / / 201供應(yīng)管理部課長/部長/總監(jiān)/2017.04.10審計部課長/部長/總監(jiān) /201財務(wù)部課長/部長/總監(jiān) /201企管中心文秘助理/常務(wù)副總/201核準總經(jīng)理室總經(jīng)理 201非受控印章：適用于做參考的文件，可以修

3、改。參考資料電 子 檔受 控 文 件文 件 發(fā) 行受控印章：適用于書面文件，不允許復(fù)印、修改、外傳。受控印章：適用于電子檔文件，不允許打印、修改。文 件 修 訂 頁版 次制(修)訂日期頁 碼修訂主要內(nèi)容1.02017.03.12111原版歷 次 變 更版 次發(fā)行日期編 制核 準1.02017.04.20規(guī)范人力資源管理提升企業(yè)形象ERP/HR3年內(nèi)銷售利潤率增加30%開發(fā)高附加值產(chǎn)品縮短新產(chǎn)品上市時間縮短貨款回收期降低庫存降低成本。協(xié)同開發(fā)/CPC30%并行作業(yè)協(xié)同商務(wù)20%ERPCRM/ERP5%ERP/SCM15%ERP/SCM10%1.目的根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，確立信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，制定項

4、目管理的原則和規(guī)范的流程來實施信息化系統(tǒng)，促使公司應(yīng)用信息化管理工具來不斷實現(xiàn)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、體制/機制創(chuàng)新,保證公司的可持續(xù)健康發(fā)展。2.范圍適用于公司所有信息化項目開發(fā)、實施、及持續(xù)完善部分。3.定義項目管理是通過項目各方關(guān)系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，滿足項目干系人的需求。項目管理的基本要素即項目、關(guān)系人、資源、目標和需要。4.職責(zé)4.1總經(jīng)理負責(zé)審閱可行性報告，確定項目的目標、階段、范圍、進度、資金和人力資源調(diào)配，做最后決策，并責(zé)成籌備組編制作為項目選型洽談、實施、持續(xù)完善的依據(jù)。4.2項目管理委員會由總經(jīng)理主持，項目涉及運作有關(guān)的高層主管組成，主要側(cè)重項目的

5、戰(zhàn)略決策。4.3項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)實施小組成員的工作，向總經(jīng)理與項目管理委員會負責(zé)，指導(dǎo)各個運作部門實施內(nèi)容，同時又是代表公司同軟件商和咨詢公司聯(lián)系的總代表。4.4實施小組組長按照項目管理的原則分解工作內(nèi)容，制定并執(zhí)行實施計劃、編寫階段成果報告、整理實施過程中的有關(guān)文檔、檢查和控制工作進程。5.內(nèi)容5.1戰(zhàn)略規(guī)劃圖與項目組織結(jié)構(gòu)圖根據(jù)公司規(guī)模和項目的性質(zhì)決定，預(yù)設(shè)以下戰(zhàn)略規(guī)劃圖，實施項目范圍包括（企管中心和各運營廠），項目成員同項目經(jīng)理形成一個“距陳型”的項目組織，這個組織有3個層次分別為項目管理委員會、實施小組、和各個主導(dǎo)運作部門。A.戰(zhàn)略規(guī)劃圖: 經(jīng)營戰(zhàn)略 措施 信息化戰(zhàn)略 30% 18%B

6、.項目組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理項目管理委員會項目經(jīng)理專題組長專題組員SCM系統(tǒng)實施組長各運營廠綜合管理部供應(yīng)管理部客戶服務(wù)部審計部HR系統(tǒng)實施組長各運營廠綜合管理部供應(yīng)管理部財務(wù)部審計部CRM系統(tǒng)實施組長各運營廠綜合管理部供應(yīng)管理部客戶服務(wù)部審計部信息中心組長IT信息部財務(wù)部財務(wù)部5.1.2項目實施組織形式環(huán)環(huán)相扣、層層盡責(zé)、全心投入，工作責(zé)任主要按照決策、管理層、執(zhí)行層敘述如下：5.1.3項目管理委員會由總經(jīng)理負責(zé)主持，由項目涉及運作有關(guān)的高層主管組成。主要側(cè)重項目的戰(zhàn)略決策，抓重大問題。如果總經(jīng)理不在時可以任命項目經(jīng)理負責(zé)但決議后需要經(jīng)總經(jīng)理核準。項目管理委員會的工作責(zé)任：1）系統(tǒng)目標的制定和實現(xiàn)

7、；2）資源調(diào)配與各單位溝通協(xié)調(diào)；3）企業(yè)文化推導(dǎo)與優(yōu)化；4）管理改革與運作流程重組；5）效益的實現(xiàn)，按照效益分析的方法定期抽查核算；6）項目管理委員會要指導(dǎo)并考核評議實施小組的工作，研究各項重大管理改革問題（包括運作流程重組和各種激勵機制），排除各種障礙和阻力，審批實施小組提出的各種報告，以及運作流程作業(yè)運作與操作指導(dǎo)書等；7）項目管理委員會對項目的成敗負直接責(zé)任；8）項目管理委員會的組成要精干，人員來自與企管中心各責(zé)任部門的最高主管和相關(guān)的運營廠廠務(wù)經(jīng)理，主要解決實施中不允許耽擱的問題，做出正確的決定，保證項目實施順利進行；5.1.4 項目經(jīng)理起承上啟下的作用，協(xié)調(diào)實施小組成員的工作，向總經(jīng)

8、理負責(zé)；指導(dǎo)各個運作部門實施信息化系統(tǒng)，同時又要代表企業(yè)對外同軟件商和咨詢公司聯(lián)系的總代表。項目經(jīng)理的工作責(zé)任：1）具有強健的戰(zhàn)略性頭腦和眼光，帶領(lǐng)項目實施小組根據(jù)具體的項目實施中的問題和技術(shù)困難程度，有效地去選擇和最先解決對公司發(fā)展和產(chǎn)品贏得市場最重要問題；2）做好員工之間的思想交流與溝通，在一定的基礎(chǔ)上進一步培養(yǎng)正直、誠信、忠實等正面的職業(yè)道德和價值觀，處理問題時能夠?qū)⒐?、團隊、產(chǎn)品、項目的利益放在個人利益之上，在面對困難的決定和利益沖突的問題時能毫不猶豫為公司和項目地成功利益做出正確的選擇；3）時刻知道開發(fā)任何項目的目的，隨時能夠?qū)⒀酃獗３衷凇坝^看總體大圖”的戰(zhàn)略性層面，不被細小或局部

9、的問題擾亂解決重要問題的視線和注意力，知道去推動團隊完成做重要的和正確的事；4）具備技術(shù)和管理上的整體戰(zhàn)略眼光，能夠推動設(shè)計出長期性的，能夠影響到或左右整個業(yè)界甚至整個市場的創(chuàng)造性產(chǎn)品和技術(shù)；5）具備優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)，并能夠有效地根據(jù)不同的具體情況和環(huán)境靈活地調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格以達到最佳團隊管理效益；6）能夠?qū)⒏鞣N客戶和其他團隊成員的建議和思路轉(zhuǎn)換成明確的行動計劃，并推動執(zhí)行。同時能夠清醒指出實施項目目標可能采取的變革措施，要指出實現(xiàn)目標將要采用的可行方法。使全體員工能夠正視現(xiàn)實，樹立信心；5.1.5實施小組應(yīng)當(dāng)是前期階段項目籌備項目的延續(xù)，籌備的工作由項目經(jīng)理與項目有關(guān)的運作部門主管或參與實施部

10、門人員的精英組成，承擔(dān)全部項目應(yīng)用及實施工作。他們的主要工作如下：1）同各種管理運作和軟件公司，咨詢顧問保持密切聯(lián)系；2）承擔(dān)公司內(nèi)部各個層次的培訓(xùn)教員工作；3）完成各個計劃階段的模擬運行；4）研究實現(xiàn)需求分析，提出目標的解決方案；5）提交各個階段的工作成果報告；6）進行必要的用戶化或二次開發(fā)工作；7）推動系統(tǒng)在基層執(zhí)行；8）制定規(guī)范化的工作規(guī)程與工作準則；9）會同公司各個運作部門完成系統(tǒng)切換，負責(zé)系統(tǒng)在公司的推廣應(yīng)用；10）負責(zé)維護和持續(xù)改進。5.1.6實施小組要按照項目管理的原則，分解工作內(nèi)容、制定并執(zhí)行實施計劃、編寫階段成果報告、整理實施過程中的有關(guān)文檔、檢查和控制工作進程。5.2項目運

11、作管理公司實施任何一種信息化系統(tǒng)均需要，遵循項目管理原則和規(guī)范化的流程來實施信息系統(tǒng)；所有參與實施的成員都要遵循項目管理的原則辦事，這是不言而喻的。實施信息系統(tǒng)因涉及公司各主要核心運作的信息化管理系統(tǒng)，各級項目實施成員需要理解項目管理，而且應(yīng)當(dāng)把項目管理作為一種基礎(chǔ)管理知識，在公司內(nèi)普及。項目周期的階段主要分為4個階段：1）前期階段：包括信息化系統(tǒng)原理培訓(xùn)、需求分析、投資效益分析、目標設(shè)定、設(shè)計運作流程模型、分析風(fēng)險和制定防范措施、制定明確的項目定義 、進行軟件系統(tǒng)選型。2）規(guī)劃階段：包括軟件和系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)、工作分解、編制項目計劃、落實項目組織、召開項目啟動動員大會等。3）實施階段：包括所有運

12、作人員培訓(xùn)、數(shù)據(jù)錄入、參數(shù)設(shè)置、原型測試和應(yīng)用模擬、用戶化或二次開發(fā)、運作流程改進。4）交付階段：包括運作人員培訓(xùn)及考核、最后的模擬測試、制定工作操作指導(dǎo)書與工作流程規(guī)范、切換運行、項目評階、驗收。這里要特別強調(diào)：信息化系統(tǒng)與一般的工程項目不同，不是叫鑰匙工程，不是由乙方交付給甲方，也不是項目實施小組交付各公司各級管理人員。它是一種甲乙雙方共同實施，又以甲方為主的合作項目。 項目管理的原則應(yīng)當(dāng)遵循以下幾大步驟，“知理知己知彼原則”如下圖所示，來規(guī)范項目管理運作流程。 高層管理理解ERP管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴ERP實施與評價

13、管理咨詢管理咨詢知已知彼知理知用選型應(yīng)用 學(xué)醫(yī) 診斷 處方 服藥 復(fù)診根據(jù)以上規(guī)范的信息化項目實施流程圖，首先，公司的決策層和項目實施小組成員必須接受所需信息系統(tǒng)的基本原理培訓(xùn)，了解什么是（例如：CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），它能解決什么問題？不能解決哪些問題？這就是“知理”。然后進行公司管理診斷，研究分析公司存在和迫切需要解決的是什么問題，用（例如：CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）是不是能夠解決？在診斷基礎(chǔ)上進行可行性分析（需求分析和投資效益分析），這幾個過程合起來我們稱之為，“知己”。在“知己”的基礎(chǔ)上，對軟件商及其產(chǎn)品與服務(wù)進行充分的調(diào)查評階，然后選擇軟件和硬件。軟件需要提供售后服務(wù)支持，還要選擇提

14、供實施支持的咨詢團隊或顧問師，通常軟件需要提供整合服務(wù)。 我們在選擇軟件商和其他服務(wù)商，就相當(dāng)于孫子兵法的“謀攻篇”中談到“知勝有五”的結(jié)論時提到：“知己知彼，百站不殆。不知彼而知己，一勝一負。不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗?！惫拘枰裱瓕O子兵法的原則精神來選擇適合我們公司所需要的軟件。在正確選型基礎(chǔ)上用好信息化系統(tǒng)，這是選型的最后落腳點，也就是“知用”。我們之所以用了4個“知”字，是為了再次強調(diào)；信息化是一種學(xué)習(xí)，運用和創(chuàng)新知識的過程，同知識傳播和知識管理有著密切的關(guān)系。具體選型步驟：首先由項目實施小組負責(zé)考察，提出選型報告（包括選型調(diào)研過程，是項目管理的重要文檔），有所有項目相關(guān)組織共同商討決定

15、。參與調(diào)研工作的人員應(yīng)當(dāng)包括核心運作的管理人員和公司信息化專業(yè)人員。具體做法，可以參考以下步驟：1）了解行業(yè)用戶的應(yīng)用情況；2）訪問軟件公司；3）觀摩演示；4）訪問軟件公司的用戶；5）請咨詢公司或這方面的專家參謀；6）用公司的現(xiàn)有數(shù)據(jù)舉例上機操練；7）招標和專家評審問題；8）簽約。經(jīng)過如此周密的選型后，公司最高管理者做出決策，選定軟件商和實施顧問師，進入選型的最后階段簽訂合同。注意事項由：1）明確定義；2）尋找合作的互利點；3）友誼不能代替產(chǎn)品；4）如何看待宣傳資料；5）如何評價軟件商的建議書；6）合同條款注意事項。選擇信息化軟件系統(tǒng)要有正確的指導(dǎo)思想，要遵循一定的方法和步驟。既要重視前期工作

16、和決策，更要重視售后服務(wù)與支持。選好軟件關(guān)系到項目的順利進展與成敗，一定要排除各種形形色色的內(nèi)外干擾，選擇公司適用的軟件。公司實施任何項目對所有用戶需要對項目管理規(guī)范流程有所了解，并遵照執(zhí)行，這是一條總的原則。在實施項目之前由負責(zé)管理公司IT信息部的總監(jiān)對參與實施項目成員進行項目管理專項培訓(xùn)，這樣有利于項目周期的縮短。影響項目周期的因素需要注意以下幾點：1）目標是否明確，認識是否統(tǒng)一。認識不統(tǒng)一，步調(diào)就不可能一致，會嚴重影響進度。2）項目定義是否清晰。定義不清，實施過程中會有大量扯皮，嚴重內(nèi)耗，拖延進度。3）項目的范圍有多大，涉及多少應(yīng)用單位。范圍大，實施周期長。4）原有管理基礎(chǔ)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否

17、符合信息化管理的要求，管理基礎(chǔ)扎實，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊備，實施周期短。5）公司的產(chǎn)品品種數(shù)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次、物料總數(shù)量、每天處理各種定單的數(shù)量。這些都是影響準備工作時間長短和實施復(fù)雜性的主要因素。6）是否選配得力的人員參加項目實施工作，尤其是項目實施小組的成員非常關(guān)鍵。人選得當(dāng)、素質(zhì)高、團隊精神強、會加快項目進程。7）實施顧問是否得力。如是否具備我們公司所在行業(yè)和企業(yè)管理知識、對應(yīng)用的軟件熟練程度、項目實施經(jīng)驗、責(zé)任心等。實施指導(dǎo)得力，可以少走彎路。8）全員培訓(xùn)是否到位。如果員工對即將采用的新系統(tǒng)有所認識，并積極參與，會大大加快實施進度。9）是否采取了有效的激勵機制，鼓舞了員工實施系統(tǒng)的積極性。10）

18、公司如果有實施過信息化系統(tǒng)的經(jīng)歷，也會縮短實施信息系統(tǒng)的周期。項目管理的內(nèi)容很多，但就實施市場上普遍信息化系統(tǒng)來說，項目管理的基本內(nèi)容，可以簡要歸納為以下10個方面，如表所示。項 目項目內(nèi)容意義1分析存在問題，找出原因和解決方案為什么要做2確定項目的范圍和目標做到什么程度3建立項目組織，調(diào)配人力資源，明確職責(zé)。誰來做4分解工作，明確工作內(nèi)容、層次和順序做什么？如何做5制定項目計劃、控制進度何時做？先做什么？再做什么？6跟蹤工作進程、評階工作質(zhì)量做得如何7控制項目預(yù)算花多少錢在做8提交工作成果和文檔做了一些什么9審批通過工作成果做的結(jié)果是否滿意10研究下一步工作還要做什么 在項目實施的各個階段，

19、工作性質(zhì)不完全相同。例如：上表中第1、2項是前期階段的工作。第3項在前期階段是組織項目管理委員會，在以后的實施階段是組織多級的實施組織。分解工作是規(guī)劃階段的工作，而項目計劃在規(guī)劃階段完成后，還有可能有修訂和改動。第6-10項，在后3個項目階段又會反復(fù)進行，都屬于項目計劃的執(zhí)行和控制內(nèi)容。工作細分結(jié)構(gòu)確定好軟件項目后的工作分解與項目計劃與控制，項目管理采用工作細分結(jié)構(gòu)方法將各項工作細分項目或子項目，階段和步驟，作業(yè)和任務(wù)，明確項目工作的內(nèi)容、層次和順序。工作分解均采用甘特圖與實施進度表，標注每項作業(yè)的代碼、名稱、內(nèi)容、責(zé)任人、結(jié)合計劃進度，標注開始和完成時間。一項作業(yè)或任務(wù)的跨度極限不要大于80

20、小時，也就是2周。規(guī)定每周要提交一次進度報告，則工作分解的細度應(yīng)當(dāng)約為40小時的工作量。編制項目計劃項目實施計劃編制的原則需要項目管理委員提出，如項目范圍、周期、人力資源和費用的限制，并有項目管理委員會會簽然后由總經(jīng)理理核準后公布執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，如既定計劃未能完成，也要重新修訂后按照新的計劃繼續(xù)執(zhí)行，切忌由于沒有完成計劃變成沒有計劃可循，要始終有一個可執(zhí)行的計劃。任何修訂都必須經(jīng)過項目管理委員會審批通過。制定計劃還需要根據(jù)工作分解的詳細內(nèi)容，考慮原有管理基礎(chǔ)，安排投入人力；根據(jù)投入人力的情況，參考類似項目的經(jīng)驗，最后確定進度。項目管理委員會的主觀愿望要同項目工作的客觀需要結(jié)合起來，要尊重項

21、目實施的規(guī)律。編制項目計劃時要明確每項工作應(yīng)當(dāng)什么時候開始？什么時候完成？并確定各自的最早、最遲的開始和完成日期，說明松弛時間（不影響總體進度的最早和最遲的時間差），保證計劃有一定的彈性。計劃必須既積極又可行；提交工作成果報告的編制時間、評價成果報告的審批時間也都應(yīng)當(dāng)包括在計劃內(nèi)，不要因為等待審批而影響整個進度；運作流程重組或管理改革，也要結(jié)合實施進程列入計劃；培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)針對不同的培訓(xùn)對象，結(jié)合實施工作的進程，一并列入實施計劃?？刂祈椖坑媱潱嚎刂脐P(guān)鍵路線 1）制定計劃要把重點放在關(guān)鍵路線上，關(guān)鍵路線決定項目周期的長度，影響關(guān)鍵路線進度的各項相關(guān)任務(wù)必須嚴格控制，按計劃進行。2）在實施項目過程

22、中，盡管加班加點是常事，但要分析加班加點的原因，盡量把對工作質(zhì)量的要求明確在前，寫成書面文件。減少無效勞動，減少返工。項目成員如果過度疲勞，并不有利于保證項目質(zhì)量。3）項目管理必須能夠有預(yù)見地發(fā)現(xiàn)那些可能發(fā)生的困難和問題，防范風(fēng)險。要做到這點，沒有一定的經(jīng)驗積累是不行的，輔導(dǎo)顧問價值也就在這里。（實施項目只能老老實實、按部就班地開展工作，決不可拔苗助長。）5跟蹤工作進程、評價工作質(zhì)量1）工作計劃在進行中，必須經(jīng)常跟蹤檢查，有了問題及時解決或糾正，決不可等到問題成堆再去處理或返工，造成人力財力和時間上的浪費，挫傷人們的積極性、延誤進度?！皻饪晒牟豢尚埂痹陧椖繉嵤┲惺切枰獣r刻提醒的。計劃執(zhí)行情況的

23、檢查間隔不要大于2周，以便及時調(diào)整計劃，補救預(yù)料之外出現(xiàn)的問題。2）項目實施小組要定期整理和提交工作進程書面報告，由項目管理委員會對工作完成的質(zhì)量進行評階并做適當(dāng)計劃的微調(diào)，項目經(jīng)理可以根據(jù)完成的情況可以提報相應(yīng)的獎懲。6控制項目預(yù)算1）項目經(jīng)理要實時地掌握項目的資金支出狀況，不要超出預(yù)算。嚴格按照預(yù)算支出與支入，避免不能按階段支付必要的服務(wù)咨詢支持費用而延誤實施進度。2）建立項目專用賬戶，對項目費用建立一個可行的支付計劃，?？顚Ｓ谩?提交工作成果和文檔管理1）進行工作結(jié)構(gòu)細分工作的同時，要確定工作階段的劃分，規(guī)定每個階段必須完成的成果，明確用什么形式來說明成果，一般除日常工作記錄外要提交正式

24、的書面報告。5.2.28項目成果評價與審批1）檢查工作成果是否合乎預(yù)期要求，如果不夠完善，必須補課，決不可馬虎通過，不可姑息。如果原計劃有考慮不周之處，也要在這個步驟加以修訂，增加必要的工作內(nèi)容。2）實施項目時要步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印，欲速則不達。審核工作成果時，要特別注意實施過程中是否解決了立項時確定的需要解決的問題，而不是只看系統(tǒng)有沒有走通（所謂的“上線”）永遠把實現(xiàn)項目目標牢牢記在心，要扎扎實實地應(yīng)用系統(tǒng)解決管理中的存在的問題。5.2.29研究下一步工作1）每一個階段的工作完成并驗收通過后，要總結(jié)，以利于改進和提高下一階段的工作，必要時可以修訂計劃中不切實際的部份，邊實施邊調(diào)整運作流程。在整個項目實施完成后，同樣也要研究下一不公司管理信息化應(yīng)用的戰(zhàn)略目標。不斷完善，追求卓越，永無止境。5.3項目持續(xù)改善信息化是一種持續(xù)發(fā)展和變革的過程，同變革管理有著更為密切的關(guān)系。因此，公司必須建立一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用信息技術(shù)的復(fù)合型員工隊伍來駕駛。實施信息化是一場管理革命，因此必須有新的“制度”