六西格瑪管理法導(dǎo)論(標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)教材)

1、 第一部分 六西格瑪簡(jiǎn)介目的 為顧客創(chuàng)造價(jià)值 為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) 為社會(huì)創(chuàng)造效益第1章 六西格瑪概述1、 六西格瑪管理的大背景1）六西格瑪管理最先由MOTOROLA于1987提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門(mén)子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國(guó)際上炙手可熱的管理模式2）現(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法3）中國(guó)進(jìn)入WTO，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國(guó) 際競(jìng)爭(zhēng)力的巨大需求4）“看不見(jiàn)的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格5）大多數(shù)中國(guó)企業(yè)5年以后將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（維迎）6）有遠(yuǎn)見(jiàn)的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪7）研究

2、如何在中國(guó)有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題2、企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)回顧歷史，許多機(jī)構(gòu)都經(jīng)歷過(guò)需要巨大改變才能提升到更高水平的關(guān)鍵時(shí)刻；如果錯(cuò)過(guò)，他們就會(huì)走下坡路。3、 部分得益于六西格瑪?shù)墓尽埃鞲瘳敚┦峭ㄓ秒姎庵两袼捎玫淖钪匾膭?chuàng)新它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。” - 杰克·韋爾奇4、 GE公司實(shí)施六西格瑪?shù)氖找媸孪鹊耐顿Y和持續(xù)的能力帶來(lái)顯著的報(bào)酬1）六西格瑪生產(chǎn)率提高2）顧客滿(mǎn)意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)?。?）成本包括項(xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）5、什么是六西格瑪？ 六西格瑪即6，6 Sigma管理是在提高顧客滿(mǎn)意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)

3、成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。6、 什么是標(biāo)準(zhǔn)差代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的，結(jié)果相對(duì)于期望值的波動(dòng)程度。7、6 SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！假設(shè)我們的生產(chǎn)過(guò)程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測(cè)量每個(gè)產(chǎn)品的長(zhǎng)度，并將測(cè)量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果：Sigma (標(biāo)準(zhǔn)差) ：8、 六西格瑪目標(biāo)：

4、統(tǒng)計(jì)圖示圖示六西格瑪水平： 例如你每天的上班時(shí)間為8:30,同時(shí)允許正負(fù)2分鐘的圍，為了方便，你每天8:12出門(mén)，你的“目標(biāo)”時(shí)間是18分鐘到辦公室。但是實(shí)際上每天上班花多少時(shí)間呢？你收集整理一下你上班時(shí)間的數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的上班時(shí)間有很大的波動(dòng)，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標(biāo)圍，盡管有這樣、那樣的原因。 你可以很容易的用統(tǒng)計(jì)方法算出標(biāo)準(zhǔn)偏差（ ）等于2.7分鐘-意味著你距平均值正負(fù)2分鐘的指標(biāo)小于1個(gè)“西格瑪” 你于是采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車(chē)速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如

5、你能穩(wěn)定的保持這個(gè)圍（通過(guò)有效控制你的上班流程）,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的機(jī)會(huì)幾乎為零。9、 西格瑪水平列表不同西格瑪水平的績(jī)效影響第2章 6西格瑪?shù)闹黝} (一)1、6 s是一種“管理哲學(xué)” 在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持.6 s“管理哲學(xué)”包括：A、 最小的投入，最大的收益;B、 一次就做好;C、 蠻干不如巧干;D、 找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)第3章 6西格瑪?shù)闹黝} (二)1、 真誠(chéng)關(guān)心顧客 6西格瑪

6、把顧客放在第一位。例如在衡量部門(mén)或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。第4章 6西格瑪?shù)闹黝} (三)1、 根據(jù)資料和事實(shí)管理 近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來(lái)構(gòu)筑對(duì)關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。第5章 6西格瑪?shù)闹黝} (四)1、 以流程為重 無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿(mǎn)意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。1） 流程的定義 流程（）的

7、定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。 公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。流程是單個(gè)或一組活動(dòng)，先獲取輸入，再向部或外部用戶(hù)提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬(wàn)的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。 企業(yè)流程有很多種類(lèi)，包括生產(chǎn)、交易、銷(xiāo)售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶(hù)的過(guò)程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷(xiāo)等各種過(guò)程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購(gòu)原材料，整理工資單或處理

8、客戶(hù)訂單等。2） 流程的三個(gè)基本要素SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念與改善 Process 突出Point時(shí)的 核心Process分析手段。3） Six Sigma的焦點(diǎn)4） 流程改進(jìn):尋找解決方案“流程改進(jìn)”是指一個(gè)集中解決方案的策略以消除我們業(yè)績(jī)問(wèn)題的根本原因,是在不改變工作流程的基本結(jié)構(gòu)的同時(shí)試圖解決問(wèn)題。5） 流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù) 80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)門(mén)QM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱”如過(guò)眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術(shù)/顧客要求和競(jìng)爭(zhēng)的變化同步呢? 這就是

9、六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的基本和相互補(bǔ)充的策略.它不是解決流程問(wèn)題,而是新代,它深入到產(chǎn)品和服務(wù)中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務(wù).為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值!6） 流程管理:六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵,也是最先進(jìn)的.它包涵了對(duì)功能仔細(xì)觀察和指導(dǎo)到流程的理解和簡(jiǎn)化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移.在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中是六西格瑪?shù)姆椒ㄅc主旨成為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分； 1.清晰定義和定期更新顧客要求； 2.輸入/流程活動(dòng)/輸出的度量是全面而有意義的； 3.高層和同事(包括流程負(fù)責(zé)人)真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)并采取行動(dòng)以解決問(wèn)題和尋找機(jī)會(huì)； 4.使用DMA

10、IC&DFSS來(lái)持續(xù)提高業(yè)績(jī)水平/競(jìng)爭(zhēng)力/獲利能力。7） 六西格瑪管理法的過(guò)程8） 六西格瑪管理法洋蔥圖第6章 6西格瑪?shù)闹黝} (五)1、 主動(dòng)管理 企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說(shuō)我們都是這么做的。第7章 6西格瑪?shù)闹黝} (六)1、 協(xié)力合作無(wú)界限 改進(jìn)公司部各部門(mén)之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門(mén)活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。第8章 6西格瑪?shù)闹?/p>

11、題 (七)1、 追求完美，但同時(shí)容忍失敗 在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。小結(jié)：六西格瑪管理法六西格瑪模式的本質(zhì)是一個(gè)全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段1、六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對(duì)事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。2、六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來(lái)看待企業(yè)部的各種流程（Processes)。3、利用顧客的要求來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此來(lái)評(píng)估企業(yè)流程

12、的有效性與合理性。4、它通過(guò)提高企業(yè)流程的績(jī)效來(lái)提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。5、通過(guò)貫徹實(shí)施來(lái)整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué)。第二部分 六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ降?章 作為管理模式，六西格瑪?shù)奶厥庵?、系統(tǒng)化的應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具和問(wèn)題的解決方法2、參與其中的成員有明確的角色3、以項(xiàng)目開(kāi)展為主要形式4、強(qiáng)調(diào)突破式改進(jìn)5、強(qiáng)調(diào)結(jié)果第二章 六西格瑪管理原則1、注重顧客2、注重流程3、全員參與4、預(yù)防為主5、數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)依據(jù)的決定6、持續(xù)和突破性改進(jìn)第三章 六西格瑪在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用1、傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式2、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不夠成熟：缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)3、質(zhì)量為本的企業(yè)文化的缺乏4、形式主義：將ISO900

13、0作為一個(gè)品牌，忽視質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的給企業(yè)帶來(lái)的實(shí)質(zhì)性作用5、缺乏量化管理，憑經(jīng)驗(yàn)處理問(wèn)題（現(xiàn)場(chǎng)討論）第四章 六西格瑪和全面質(zhì)量管理1、 六西格瑪與全面質(zhì)量管理在理論上的共同之處1）追求質(zhì)量卓越2）運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)流程、產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)量2、六西格瑪同全面質(zhì)量管理的不同之處1）TQM注重管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；六西格瑪注重業(yè)務(wù)流程整合2）TQM的標(biāo)準(zhǔn)往往是自己定義的；六西格瑪是來(lái)自于顧客的標(biāo)準(zhǔn)3）TQM沒(méi)有注重將質(zhì)量改進(jìn)的任務(wù)有機(jī)的整合到公司的營(yíng)運(yùn)中第5章 六西格瑪和與ISO系列：相輔相成1、 六西格瑪與ISO系列在理論上的共同之處1）追求質(zhì)量卓越2）注重流程2、六西格瑪同ISO系列的不同之處1）ISO系列認(rèn)證使

14、企業(yè)具備經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基本能力2）六西格瑪使企業(yè)追求高水平的績(jī)效3）ISO系列認(rèn)證的主要目標(biāo)之一使取得企業(yè)外部的認(rèn)可六西格瑪管理的推行注重給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)和利益第6章 六西格瑪和與ERP：相輔相成1、 ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）立足于控制企業(yè)的物流、信息流與資金流，核心是提供了全面可靠的信息，這與特長(zhǎng)在于測(cè)量、分析、改進(jìn)的6 Sigma正相配合，所以實(shí)施ERP的企業(yè)再實(shí)施6 Sigma，可達(dá)到事半功倍的效果。第7章 六西格瑪中用到的基本概念1、關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ,Critical To Quality):這是個(gè)非常重要的概念。它指顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。（如交付準(zhǔn)時(shí)、最小周期、準(zhǔn)確等）2、缺

15、陷（Defect):任何不能達(dá)到CTQ所要求標(biāo)準(zhǔn)的圍的事件3、缺陷機(jī)會(huì)（Opportunity):任何可能帶來(lái)缺陷的，可以衡量的事件。4、差異（Variation):任何與確定的標(biāo)準(zhǔn)的背離5、業(yè)務(wù)流程能力（Process Capability):業(yè)務(wù)流程的西格瑪()水平，是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來(lái)計(jì)算的第8章 六西格瑪主要的改進(jìn)區(qū)域1、周期時(shí)間（流程速度、回應(yīng)能力）高效的流程2、輸出物的變差（產(chǎn)品或服務(wù)的直通率、缺陷成本降低，顧戶(hù)滿(mǎn)意升高）品質(zhì)的提升3、營(yíng)運(yùn)效率（更低成本）成本的降低第9章 六西格瑪管理法架構(gòu)第三部分 為什么要推行六西格瑪？Why is 6 sigma?第1章 財(cái)務(wù)收

16、益1、底線收益：縮減企業(yè)的質(zhì)量成本，獲得短期與長(zhǎng)期降低成本而得到的利益2、頂線收益：由于質(zhì)量的提升、信譽(yù)度的提高，營(yíng)銷(xiāo)能力提高等帶來(lái)銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率的提高3、經(jīng)濟(jì)利益一般來(lái)講是企業(yè)應(yīng)用六西格瑪?shù)淖钪匾脑?，低效率的流程浪費(fèi)著時(shí)間和金錢(qián)與其他寶貴的資源4、GE 1999 年直接利益：節(jié)省20億5、Motorola:10年節(jié)省150億美元6、Allied Signal:節(jié)省15億美元實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯菏找?、統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，國(guó)外成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)回報(bào)率多數(shù)在500800之間2、一個(gè)6 Sigma項(xiàng)目可帶來(lái)約820萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)回報(bào)3、每個(gè)訓(xùn)練合格的黑帶每年可以完成46個(gè) 6

17、Sigma項(xiàng)目4、國(guó)已實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)回報(bào)率接近國(guó)外經(jīng)驗(yàn)水平實(shí)施六西格瑪?shù)某杀竞褪找娣治觯撼杀?、導(dǎo)入實(shí)施將會(huì)花費(fèi)的費(fèi)用2、外部咨詢(xún)費(fèi)用3、員工工時(shí)費(fèi)用（全職與兼職)4、培訓(xùn)費(fèi)用5、相關(guān)其他費(fèi)用（差旅、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等等）6、項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用財(cái)務(wù)收益底線收益1、底線收益來(lái)自于質(zhì)次成本減少COPQ2、COPQ -產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量低下造成的不應(yīng)發(fā)生的成本質(zhì)量成本：COPQ 冰山的一角質(zhì)量成本與流程：誤區(qū)：質(zhì)量越高，成本越高1、很多人認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量越高，所花費(fèi)的成本越高2、現(xiàn)代科技使得低成本的投入得到近乎完美的質(zhì)量3、六西格瑪注重流程能力的提高，削減生產(chǎn)成品所使用的檢驗(yàn)和返工費(fèi)用傳統(tǒng)質(zhì)量模型新的質(zhì)量模型：六

18、西格瑪如何會(huì)降低成本第2章 顧客滿(mǎn)意1、關(guān)注于顧客絕對(duì)是企業(yè)的根本所在2、顧客需求（顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素）是六西格瑪改進(jìn)運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與顧客的需求期望結(jié)合起來(lái)3、在不同的組織中的許多事實(shí)證明了六西格瑪可以提升顧客滿(mǎn)意的績(jī)效的能力，在任何一個(gè)流程、產(chǎn)品和服務(wù)中，都有潛力去更好的滿(mǎn)足顧客第3章 企業(yè)文化的塑造者1、 文化是水，戰(zhàn)略是舟：水既能載舟，亦能覆舟2、六西格瑪塑造出企業(yè)高質(zhì)量的人力資源3、全員參與：六西格瑪需要每個(gè)員工的參與；不光是黑帶和綠帶，每個(gè)員工都?jí)虬l(fā)揮作用 4、激發(fā)創(chuàng)新和改進(jìn)：六西格瑪?shù)臋C(jī)制使每個(gè)員工都會(huì)受到鼓舞去給他們身邊的企業(yè)流程提供意見(jiàn)建議，有價(jià)

19、值的意見(jiàn)就會(huì)得到承認(rèn)六西格瑪塑造出企業(yè)文化和敬業(yè)態(tài)度，它強(qiáng)調(diào)從顧客的角度來(lái)看待流 程、產(chǎn)品和服務(wù)5、六西格瑪促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展6、固化企業(yè)文化案例：GE的價(jià)值觀1、對(duì)顧客充滿(mǎn)熱忱 以顧客的成功衡量我們的成功 永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神2、褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?、培養(yǎng)精英人才 為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)、讓他們不斷成長(zhǎng)并實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想3、增長(zhǎng)為本、放眼世界4、珍視每個(gè)員工、每個(gè)創(chuàng)意5、主動(dòng)出擊6、不懈追求更快、更好7、讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大第4章 企業(yè)品牌的塑造者1、把質(zhì)量作為企業(yè)的生存根本有著巨大的有形的和無(wú)形的價(jià)值和影響。2、形成企業(yè)高尚品牌和形象，這種無(wú)形資產(chǎn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)“軟”銷(xiāo)售（Soft S

20、ell),往往比“硬”銷(xiāo)售更有功效3、完美無(wú)暇的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)給員工帶來(lái)成就感，團(tuán)隊(duì)士氣高揚(yáng)更加悉心維護(hù)企業(yè)的形象與品牌第四部分 六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)第1章 六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色第2章 六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)第3章 六西格瑪角色與職責(zé)1、商業(yè)理念和技能2、變革管理技能3、教練技能4、咨詢(xún)技能5、職業(yè)化演示技能6、項(xiàng)目管理技能7、教授技能8、團(tuán)隊(duì)工作技能9、組織技能第五部分 怎么導(dǎo)入六西格瑪？How to 6 sigma?第1章 實(shí)施領(lǐng)域第2章 六西格瑪推行步驟第3章 建立項(xiàng)目跟蹤系統(tǒng)第4章 運(yùn)營(yíng)計(jì)分卡系統(tǒng)第5章 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的特質(zhì)1、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)就是為你達(dá)到那些目標(biāo)

21、而服務(wù)的2、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)衡量和量化流程的績(jī)效3、對(duì)于營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的選擇反映出你的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀4、你的觀念會(huì)影響到整個(gè)組織。你應(yīng)把營(yíng)運(yùn)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)層次，把這些指標(biāo)直接與個(gè)人掛鉤；這是對(duì)你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)思想最好的傳遞。第6章 運(yùn)營(yíng)指標(biāo)例第7章 具體實(shí)施步驟第8章 實(shí)施六西格瑪，有勁何處使？1、訂立一個(gè)SMART目標(biāo) Specific:一個(gè)好的目標(biāo)必須簡(jiǎn)單明了 Measurable:一個(gè)好的目標(biāo)，結(jié)果必須是可度量的 Aggressive:沒(méi)有挑戰(zhàn)性目標(biāo)不是好目標(biāo) Business Related:必須與當(dāng)前的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān) Timing:好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)下訂立，在適當(dāng)?shù)?/p>

22、時(shí)限實(shí)現(xiàn)2、評(píng)估你的圍 組織中那一部分可以或者應(yīng)該牽涉進(jìn)6西格瑪體系中？3、確定你的時(shí)間表 收益期過(guò)長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)挫敗感，實(shí)際上時(shí)間因素對(duì)于6西格瑪啟動(dòng)階段具有強(qiáng)烈的影響。第9章 綠帶培訓(xùn)流程第10章 黑帶培訓(xùn)流程第11章 黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第一、二周黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：第三、四周第六部分 DMAIC 方法論第1章 六西格瑪（DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟第2章 應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)解決問(wèn)題第3章 DMAIC 12步第4章 改進(jìn)方法1、 DMAIC定義1）要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和疇；2）確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ)；3）導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程；4）定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)；5）表述

23、項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組；第5章 核心方法論1、 DMAIC測(cè)量1）導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求2）根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距3）開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類(lèi)型4）找出造成這些缺陷的所有可能的原因2、 DMAIC分析1）分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖、決定造成缺陷的根本原因2）確立解決根本問(wèn)題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運(yùn)作指標(biāo)3）提出初始的解決方案3、 DMAIC改進(jìn)1）找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案2）計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平3）實(shí)施解決方案4、 DMAIC控制1）設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制2）收集計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)3）文件化新的流程與相關(guān)的制度要求4）

24、通過(guò)系統(tǒng)和組織的修正、使改進(jìn)制度化第6章 改進(jìn)路線圖(DMAIC)第7章 六西格瑪重要應(yīng)用工具1、質(zhì)量功能展開(kāi)（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)2、魚(yú)骨型圖/因果圖（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)3、柏拉圖法則（PARETO CHART)4、失敗模式和影響分析（FMEA)5、統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC)6、防錯(cuò)法（MISTAKE PROOFING)一、QFD:質(zhì)量功能展開(kāi)鑒別客戶(hù)需求，將其量化并排序，并體現(xiàn)到產(chǎn)品、服務(wù)與流程設(shè)計(jì)中使用步驟： 1.歸納客戶(hù)需求、將其變成產(chǎn)品與服務(wù)特征 2.將服務(wù)特征量化、變成可評(píng)估性需求 3.將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)變成流程設(shè)計(jì)特征

25、 4.將流程設(shè)計(jì)特征變成流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2、 魚(yú)骨形圖/因果圖：CAUSE & EFFECT DIAGRAM對(duì)效果根源進(jìn)行鑒別，分類(lèi)與排序的方法由40年代早期日本川崎（Kawasaki)鋼廠的石川首創(chuàng)使用步驟： 1、確認(rèn)主要原因類(lèi)型：機(jī)器、人員、方法、測(cè)量、材料、環(huán)境 2、利用頭腦風(fēng)暴法對(duì)每類(lèi)原因進(jìn)行細(xì)分 3、對(duì)每個(gè)原因的重要性加以權(quán)重評(píng)定3、 柏拉圖法則：PARETO CHART1、根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的理論命名的，他指出社會(huì)重等收入分配是不均勻的。即80的財(cái)富由20的人所掌握。同樣的在流程部分的缺陷經(jīng)常是由相對(duì)較少的原因造成的。2、造成缺陷的原因可能很多，可以改進(jìn)的也很多但是知道從

26、哪里入手做好并不容易，而可以幫助你分類(lèi)并隔離出最重要的因素。4、 失敗模式和影響分析（FMEA)1、 FMEA是一種為避免失誤發(fā)生而做出計(jì)劃的戰(zhàn)略。1）FMEA鑒別潛在的風(fēng)險(xiǎn)模式，并分配以權(quán)重級(jí)別2）FMEA對(duì)于事故的發(fā)生原因和探測(cè)事故發(fā)生可能性的能力給出客觀的評(píng)價(jià)3）FMEA對(duì)有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)行排序并著重于測(cè)的清除隱患2、FMEA的類(lèi)型1）系統(tǒng)FMEA：在系統(tǒng)的概念形成早期對(duì)系統(tǒng)與子系統(tǒng)進(jìn)行分析。2）設(shè)計(jì)FMEA:在某產(chǎn)品/服務(wù)投入生產(chǎn)之前進(jìn)行的分析3）流程FMEA:用于分析生產(chǎn)、裝配和交易型的流程分析五、6西格瑪實(shí)踐尋寶圖第七部分 六西格瑪設(shè)計(jì) DFSS第1章 六西格瑪設(shè)計(jì)第2章 導(dǎo)致

27、新產(chǎn)品失敗的主要原因：1、市場(chǎng)調(diào)查不充分2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)/生產(chǎn)問(wèn)題3、缺乏有效的市場(chǎng)開(kāi)拓4、高于預(yù)期的成本第三章 為什么使用六西格瑪設(shè)計(jì)方法?何時(shí)采用 六西格瑪設(shè)計(jì)方法？1、推出新的產(chǎn)品或服務(wù)2、過(guò)程中斷或過(guò)程不存在3、過(guò)程達(dá)到了預(yù)期能力第四章 與 DMAIC 的關(guān)系第5章 何時(shí)采用DFSS方法第6章 成功要素1、 定義2、 測(cè)量測(cè)量概論1）要理解客戶(hù)而不是一味進(jìn)行客戶(hù)調(diào)查 重要的一點(diǎn)是，目前大部分這樣的工作是正確的。 采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù) (如記分卡,客戶(hù)投訴信息等）2）請(qǐng)客戶(hù)參加設(shè)計(jì)階段的各個(gè)步驟。 解釋將要采取的行動(dòng) 實(shí)時(shí)通訊和信息反饋 如果不能滿(mǎn)足CTQs我們將采用什么步驟? 同客

28、戶(hù)討論擇重問(wèn)題和折衷方案。3）弄清什么是缺陷?4）不要錯(cuò)過(guò)任何可以獲得有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的機(jī)會(huì)，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。概念和行動(dòng)3、 分析分析概論1）從客戶(hù)需要或CTQ中提煉設(shè)計(jì)需要 但需要了解市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 沒(méi)有一成不變的事物2）對(duì)“世界水平”的產(chǎn)品進(jìn)行定義 早日明確水平對(duì)比伙伴 水平對(duì)比過(guò)程是需要時(shí)間的3）誠(chéng)實(shí)地對(duì)能力差別進(jìn)行評(píng)估。 了解客戶(hù)折衷方案和擇重問(wèn)題。 進(jìn)行選擇時(shí)需要采用信息技術(shù)。4）關(guān)注主要的過(guò)程 延伸 QFD 可以對(duì)我們有所幫助 走出圈圈的限制, 基于CTQ方法5）設(shè)計(jì)是重復(fù)性的工作。4、 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)概論1）不能任意對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)格進(jìn)行改動(dòng) 對(duì)變更采用階段性的方法 不要根據(jù)

29、一個(gè)不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。2）K.I.S.S. 減少過(guò)程 對(duì)過(guò)程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 (采用技術(shù))3）只對(duì)可以控制的過(guò)程制定計(jì)劃 如果可以控制，則只考慮外包的形式4）模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時(shí)間， 但前提是你可以熟練地使用這種工具。5）開(kāi)始認(rèn)真考慮實(shí)施的問(wèn)題 作用、任務(wù)、變化管理等。5、 驗(yàn)證驗(yàn)證概論1）不能躍過(guò)試運(yùn)行階段。2）在測(cè)試前，明確成功的驗(yàn)證含義。 在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達(dá)成一致。3）對(duì)采用了真實(shí)數(shù)據(jù)的模擬模式進(jìn)行驗(yàn)證4）對(duì)所有的測(cè)試結(jié)果和控制步驟進(jìn)行記錄 對(duì)操作和功能過(guò)程人員進(jìn)行培訓(xùn)。5）同高層管理人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行最終回顧 建立新產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)關(guān)系。第八部分 DMAIC案例分

30、析第1章 要確定項(xiàng)目的目標(biāo)和疇客戶(hù)的反映1/我們對(duì)貴公司做為供應(yīng)商深感滿(mǎn)意. 當(dāng)然我們需要從你們那得到低成本,可靠性高的組件.這一切你們看來(lái)都做得非常好.2、 但你們的交貨期卻有很大問(wèn)題! 你們經(jīng)常遲發(fā)貨. 如果你們過(guò)早的發(fā)貨同樣會(huì)給我們帶來(lái)很大麻煩.我們實(shí)在沒(méi)有能力去處理此類(lèi)事情.如果我們不按客戶(hù)制定日期發(fā)貨,我們的客戶(hù)會(huì)選擇其他的供應(yīng)商.所以準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問(wèn)題. 然后是成本, 再是可靠性.但是這三樣中的任何一樣都不能不注意.第2章 確認(rèn)項(xiàng)目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)第3章 導(dǎo)出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程1、問(wèn)題所關(guān)注的測(cè)量特征可轉(zhuǎn)化為:2、實(shí)際到貨時(shí)

31、間與客戶(hù)要求到貨時(shí)間的差值3、這就要求了解客戶(hù)所認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)(客戶(hù)所能容忍的最大限度?)4、定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì) 通過(guò)進(jìn)一步了解與客戶(hù),可了解到客戶(hù)所能容忍的最大限度是: 早到10天;晚到20天.(即在要求時(shí)間10天前到,和要求時(shí)間20天后到都為缺陷.)第4章 改進(jìn)方法DMAIC1、評(píng)估2、導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求3、根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。找出差距4、開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。確定缺陷和度量的類(lèi)型5、找出造成這些缺陷的所有可能的原因 第五章 導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求第6章 改進(jìn)方法DMAIC1、改進(jìn)2、找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案3、計(jì)

32、算實(shí)施解決方案后流程能力的水平4、實(shí)施解決方案第九部分 六西格瑪項(xiàng)目模版第1章 DD1 項(xiàng)目背景D2 問(wèn)題述 定量的說(shuō)明選擇該項(xiàng)目的理由,你為什么認(rèn)為它是個(gè)問(wèn)題?（是通過(guò)與同行業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿比較知道的，還是與以前的最佳表現(xiàn)比較知道的？還是與理論最佳值比較？）它比其他問(wèn)題嚴(yán)重嗎? （可以考慮用Pareto圖） 說(shuō)明該問(wèn)題造成的后果有多嚴(yán)重？或不做會(huì)有什么后果？ 該問(wèn)題發(fā)生在何時(shí)？最近三個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間里該問(wèn)題的表現(xiàn)如何？（可以考慮使用時(shí)序圖或柱狀圖表示過(guò)去的趨勢(shì)，取每月的平均值展示）。D3 戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)D4 項(xiàng)目圍 - SIPOCD5 Y 和缺陷定義D6 目標(biāo)述D7 財(cái)務(wù)收益預(yù)估D8 團(tuán)隊(duì)成員D9 項(xiàng)目計(jì)劃D10 項(xiàng)目可行性和財(cái)務(wù)效果收益預(yù)估第二章 MM1 Y的數(shù)據(jù)真實(shí)性驗(yàn)證M2 Y的現(xiàn)狀分析M3 工藝流程圖詳細(xì)過(guò)程圖魚(yú)骨圖(可選)M4 因果矩陣M5 FMEA潛在失效模式與后果分析M6 快贏措施1主要的快贏措施：改善了哪個(gè)X,對(duì)哪個(gè)Y有改善？快贏措施2M7 第2次潛在失效模式與后果分析M8 項(xiàng)目指標(biāo)現(xiàn)況針對(duì)X采取快贏措施后，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的持續(xù)關(guān)注，項(xiàng)目的指標(biāo)近況如下：M9 測(cè)量階段小結(jié)M10 測(cè)量階段小結(jié)經(jīng)過(guò)過(guò)程圖，因果矩陣