用戰(zhàn)略開發(fā)與整合推動企業(yè)的良性增長

1、用戰(zhàn)略開發(fā)與整合推動企業(yè)的良性增長    【編者按】     在淘汰戰(zhàn)中將面臨生存和發(fā)展雙重壓力的企業(yè)，如何理性地拓展和整合事業(yè)領(lǐng)域，從而使自己做強(qiáng)做大是當(dāng)今，更是今後極爲(wèi)重大且嚴(yán)峻的課題。    一、序    言     隨著上個世紀(jì)90年代市場化和工業(yè)化的逐步成熟，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從短缺經(jīng)濟(jì)，過渡到當(dāng)今商品極大豐富的過剩經(jīng)濟(jì)，人們逐漸明白了“工業(yè)化+市場化=過?！钡慕?jīng)濟(jì)學(xué)道理。由於過剩導(dǎo)致的有效需

2、求不旺，給許多企業(yè)帶來了前所未有的壓力，於是“過?！背闪藨以趲缀跛衅髽I(yè)頭頂?shù)摹斑_(dá)摩克利之劍”。     回顧中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，企業(yè)之間的競爭在經(jīng)歷了價格戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)之後，已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)爭奪市場份額的淘汰戰(zhàn)。淘汰戰(zhàn)比以往的競爭來得更持久、更殘酷，更讓人難以忍受。有的企業(yè)抱希望於加入WTO來緩解這種壓力，可強(qiáng)大的跨國公司也要通過世界市場消化自身的過剩，全球市場同樣面臨過剩的競爭。因此，大部分企業(yè)已經(jīng)遭遇“成長上限”，應(yīng)認(rèn)識到這種不景氣的過剩經(jīng)濟(jì)是社會發(fā)展的必然，等和靠往往帶來的是泡沫，是失望。     企業(yè)面

3、臨“成長上限”，在市場不景氣中尋求生存和發(fā)展空間，猛然地發(fā)現(xiàn)事業(yè)拓展和整合成功的機(jī)會越來越少了，那種憑膽子去拓展和整合事業(yè)的時代將一去不復(fù)返了。據(jù)可靠資料和專家分析，現(xiàn)今新事業(yè)拓展的成功率僅有4%，就有近96%的新事業(yè)流産失敗，風(fēng)險之大可想而知。在淘汰戰(zhàn)中將面臨生存和發(fā)展雙重壓力的企業(yè)，如何理性地拓展和整合事業(yè)領(lǐng)域，從而使自己做強(qiáng)做大是當(dāng)今，更是今後極爲(wèi)重大且嚴(yán)峻的課題。競爭的日趨激烈和尖端復(fù)合技術(shù)的不斷革新，迫使企業(yè)必須理性地思考、拓展和整合事業(yè)領(lǐng)域，這就意味著要揚(yáng)棄和改變過去傳統(tǒng)、隨意和經(jīng)驗(yàn)式的拓展事業(yè)的操作方法，科學(xué)、專業(yè)和系統(tǒng)的方式方法必須登上事業(yè)拓展的時代舞臺。  

4、;   反觀目前企業(yè)在拓展和整合事業(yè)領(lǐng)域時，大都表現(xiàn)出極大的隨意行爲(wèi)：盲目投資、盲目并購、盲目上市、盲目多元化。例如有些企業(yè)，甚至原來較爲(wèi)優(yōu)秀的國內(nèi)産品經(jīng)營型企業(yè)，因缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營的理念和方法，不顧自身對事業(yè)的整合能力，吸納并購很多陌生領(lǐng)域的企業(yè)，進(jìn)行捆綁上市，進(jìn)行資本運(yùn)作，造成事業(yè)專案難以整合協(xié)調(diào)和推動，結(jié)果被ST、PT，從而陷入困境。     盲目投資、盲目擴(kuò)張、捆綁上市，一方面造成企業(yè)的大而不強(qiáng)核心能力不能集中整合，缺乏競爭力；另一方面造成企業(yè)的強(qiáng)又不好資源配置極不合理，缺乏核心競爭力。其結(jié)果不是給企業(yè)的增長帶來良性的增長，而是非

5、良性的增長，甚至是惡性的增長。     我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)專家楊霈庭先生曾把企業(yè)發(fā)展階段分爲(wèi)四個，即合理化把企業(yè)做好；集約化把企業(yè)做強(qiáng)；集群化把企業(yè)做大；國際化把企業(yè)做壯。不好就不能強(qiáng)，不強(qiáng)就難以大，不大何以爲(wèi)壯?做好這四個字：好、強(qiáng)、大、壯，必須理性、科學(xué)、系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)和整合。     二     、企業(yè)增長的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和性質(zhì)     1、企業(yè)增長的基礎(chǔ)     自然增長：産業(yè)自身的

6、增長所帶來的增長，是無戰(zhàn)略意識的增長。很多成長中的企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，大多屬於自然增長的結(jié)果，然而這種增長會隨著産業(yè)的成熟而逐漸達(dá)到成長上限，甚至?xí)醒杆偎ネ说目赡?，對此中國企業(yè)應(yīng)該樹立危機(jī)意識，應(yīng)該對戰(zhàn)略增長予以必要的重視。     戰(zhàn)略增長：産業(yè)不再增長，企業(yè)通過戰(zhàn)略導(dǎo)入所形成的增長。如格蘭仕的發(fā)展就一種轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略增長（格蘭仕原不是電器生産商）。衆(zhòng)多企業(yè)面對的市場是不斷成熟的市場，僅靠自然成長很難促使其持續(xù)發(fā)展，目前還很少能夠意識到戰(zhàn)略增長價值，這對企業(yè)來說是很危險的，這些企業(yè)必須通過戰(zhàn)略變革來實(shí)現(xiàn)其持續(xù)發(fā)展的目的。   

7、;  2、企業(yè)增長的內(nèi)涵     （1）資源投入性增長與知識技術(shù)性增長     資源投入性增長：僅僅投入的是某種自然資源，其增長是具有限制性的。如石油，其本身的增長很容易受到其儲量的限制。中國很多企業(yè)的增長大部分來自於資源投入性的增長，譬如原材料的投入、生産設(shè)備和土地的投入、人力的投入等，缺乏對知識技術(shù)性投入的重視。     知識技術(shù)性增長：投入是知識、智力、技術(shù)性的可轉(zhuǎn)移的軟性資源，該資源可使其增長無限制。如深圳華爲(wèi)公司的投入主要就是知識和技術(shù)，其增長級數(shù)可以在短

8、時間內(nèi)迅速擴(kuò)大。而有些企業(yè)在知識技術(shù)性投入方面不大重視，譬如沒有建立産品和技術(shù)的研究開發(fā)體系，在培育管理人才和營銷人才方面沒有給予足夠的重視等等。     （2）規(guī)模增長、效益增長與價值增長     規(guī)模增長：增加設(shè)備和産量投入的增長，目前很多企業(yè)都比較重視規(guī)模和産能的擴(kuò)大，甚至用規(guī)模增長單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)增長，而造成大而不強(qiáng)。     效益增長：通過開源和節(jié)流來提高效益，通過效益實(shí)現(xiàn)增長，國內(nèi)較爲(wèi)優(yōu)秀的企業(yè)都比較重視效益增長。    

9、 價值增長：通過塑造企業(yè)品牌形象和實(shí)力展示，增加客戶和社會對企業(yè)的信任和認(rèn)可程度，在資本市場上提高企業(yè)的市場價值。國際優(yōu)秀企業(yè)大都以價值增長來衡量企業(yè)增長。這是一種具有巨大潛力的增長方式，其表現(xiàn)是迅速地進(jìn)行資本積累和實(shí)現(xiàn)財富迅速增長。     3、企業(yè)增長的性質(zhì)     管理大師彼得     德魯克曾一針見血地論述企業(yè)增長的性質(zhì)肌肉的增長、脂肪的增長和癌瘤的增長。作爲(wèi)領(lǐng)導(dǎo)者，必須分清企業(yè)增長是屬於哪一類的增長，肌肉的增長是健康的增長，脂肪的增長是無害的增長，而癌瘤的增長是威脅

10、生命的增長良性增長：其增長對企業(yè)的長期發(fā)展有利的增長。就像人體肌肉的增長，是良性的，所以叫良性增長。對中國企業(yè)來說，其良性增長主要表現(xiàn)在通過知識技術(shù)性的增長來實(shí)現(xiàn)的增長。譬上一頁       如必須通過建立研發(fā)體系，重視管理和營銷人才的培育，重視學(xué)習(xí)型組織建設(shè)等。這些都是公司良性增長的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，必須予以充分重視。     非良性增長：其增長對企業(yè)的長期發(fā)展無用或有害的增長。就像人體的脂肪的增長和癌瘤的增長一樣，是無效或有害的增長。譬如有些公司爲(wèi)了包裝上市，不惜代價，傷了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的元?dú)?，?/p>

11、而使企業(yè)在上市後一度陷入困境。又如有些企業(yè)爲(wèi)了追求效益增長，不惜環(huán)境的污染和破壞，造成難以弭補(bǔ)的後果。如果企業(yè)在自身增長方面，僅僅是致力於規(guī)模的增長，很可能因爲(wèi)自身的産業(yè)成熟或衰退而成爲(wèi)多馀的“脂肪”類的增長；如果企業(yè)盲目進(jìn)行多元化，會因缺乏戰(zhàn)略整合能力的多元化而喪失其基本的核心能力，很有可能是“癌瘤”的增長。     三、企業(yè)良性增長：戰(zhàn)略開發(fā)     優(yōu)秀的跨國公司，其持續(xù)成長的秘訣就是其不斷進(jìn)行的增長戰(zhàn)略開發(fā)，并通過戰(zhàn)略開發(fā)不斷致力於産業(yè)升級和更新，從而保證其事業(yè)不斷成長。譬如惠普公司，從普通辦公用品的經(jīng)營，

12、升級到計算器、打卡機(jī)，到電腦、雷射印表機(jī)，再到辦公網(wǎng)路化工程和諮詢服務(wù)，就是一個突出的典型。中國企業(yè)想持續(xù)成長，同樣也必須依靠不斷的戰(zhàn)略開發(fā)來推動。     戰(zhàn)略開發(fā)的基本步驟如下：     1、經(jīng)營設(shè)想研討，明確發(fā)展思路：企業(yè)今日的成功是因爲(wèi)過去把握了成功的一些關(guān)鍵要素，企業(yè)未來的成功要在今天把握哪些成功的不同要素?對企業(yè)進(jìn)行從過去到未來的分析，目的是理清當(dāng)前企業(yè)主要的經(jīng)營設(shè)想，明確以後的發(fā)展思路和發(fā)展方向。     2、事業(yè)機(jī)會探索，候補(bǔ)領(lǐng)域界定：企業(yè)未來成功的事業(yè)領(lǐng)域是

13、什麼?對事業(yè)機(jī)會的探索，目的是圍繞企業(yè)目前的事業(yè)領(lǐng)域和核心能力，展開未來事業(yè)發(fā)展機(jī)會的探索，并根本發(fā)展思路及本公司資源，界定公司可能的事業(yè)候補(bǔ)領(lǐng)域。     3、産業(yè)市場研究，需求趨勢把握：對産業(yè)市場進(jìn)行研究，目的是對所界定的候補(bǔ)事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行特性研究，把握産業(yè)的需求與發(fā)展趨勢，以找出其未來行業(yè)成功的關(guān)鍵要素。     4、競爭力量評估，位次策略選擇：競爭是決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素，對欲進(jìn)入的事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行競爭分析，目的通過對産業(yè)市場的研究，對主要競爭對手的競爭能力進(jìn)行評估，從而制定基本的競爭戰(zhàn)略，以確定自身最基本

14、的游戲規(guī)則和位元次策略。     5、公司資源盤點(diǎn)，結(jié)構(gòu)配置優(yōu)化：公司資源和能力是公司構(gòu)建未來的基礎(chǔ)，對本公司全部資源進(jìn)行盤點(diǎn)分析，目的是根據(jù)公司戰(zhàn)略方向、事業(yè)領(lǐng)域、産業(yè)市場狀況、競爭對手情況，進(jìn)行資源的重新配置，使其達(dá)到優(yōu)化水平，從而在長期的競爭中獲得優(yōu)勢地位。     6、增長戰(zhàn)略設(shè)計，拓展事業(yè)規(guī)劃：通過以上的基本探討，對公司的增長戰(zhàn)略方案進(jìn)行全面設(shè)計，并制定可選方案和新事業(yè)拓展規(guī)劃。     上一頁      

15、 7、榘陣技術(shù)整合，戰(zhàn)略清晰描述：通過對戰(zhàn)略要素的榘陣整合，進(jìn)行戰(zhàn)略性的SWOT分析，目的是在明確公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部的機(jī)會與威脅基礎(chǔ)上，對公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃（總體戰(zhàn)略、發(fā)展和競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略）進(jìn)行體系化的清晰描述。     8、風(fēng)險評估規(guī)避，脆弱對策制定：對可能采取的戰(zhàn)略方案進(jìn)行風(fēng)險評估，對可能進(jìn)入的新事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行脆弱分析，以制定一系列規(guī)避風(fēng)險、解除脆弱的一系列對策。     9、構(gòu)筑發(fā)展體系，組建精英團(tuán)隊：戰(zhàn)略開發(fā)并不是一次性的解決方案，而是持續(xù)性的發(fā)展體系。這就要求把企業(yè)對成長的研究開發(fā)提到經(jīng)常

16、性的企業(yè)經(jīng)營活動上來，形成企業(yè)發(fā)展體系職能，而這種職能作用的發(fā)揮必須依靠打造精英團(tuán)隊，并通過專案管理來實(shí)現(xiàn)。     四、企業(yè)良性增長：戰(zhàn)略整合     1、原領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略增長     （1）資源優(yōu)化型戰(zhàn)略     原領(lǐng)域的優(yōu)化帶來的增長，即所謂“把企業(yè)做好”。主要內(nèi)容：資源優(yōu)化與工作改善。對於中國企業(yè)，通過導(dǎo)入“專業(yè)化管理”在原領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化，必定是生存與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。     資源優(yōu)化

17、0;    A、目標(biāo)體系的優(yōu)化配置（使命、價值觀、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略與規(guī)劃）；    B、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)體系的優(yōu)化配置（資金、組織、技術(shù)、市場和管理五大基本結(jié)構(gòu)）；    C、流程體系的優(yōu)化配置（主、子工作流程體系）；    D、執(zhí)行體系的優(yōu)化配置（以組織管理爲(wèi)基礎(chǔ)，績效管理爲(wèi)核心，以激勵爲(wèi)導(dǎo)向的人力資源管理）。     工作改善     A、通過環(huán)境優(yōu)化進(jìn)行改善（以5S爲(wèi)主

18、的環(huán)境改善）；    B、通過消除浪費(fèi)進(jìn)行改善（以JIT/TQM爲(wèi)主的現(xiàn)場管理）；    C、通過流程改進(jìn)進(jìn)行改善（以流程設(shè)計和改進(jìn)推動的改善）。     （2）資源整合型戰(zhàn)略     原領(lǐng)域的延伸帶來的增長，即所謂“把企業(yè)做強(qiáng)”。主要內(nèi)容：資源整合的集約化（縱向整合與橫向整合）。企業(yè)如果想在原有的事業(yè)領(lǐng)域持續(xù)成長，必須通過探索延伸，進(jìn)行資源整合的“集約化”來實(shí)現(xiàn)，如打造上下游産業(yè)鏈，或者進(jìn)行産品系列的橫向延伸等。  

19、;   A、市場資源    市場硬資源：銷售網(wǎng)路、渠道、客戶群、人員與廣告的市場投入等；    市場軟資源：營銷管理知識、策略和方法等可轉(zhuǎn)移的知識型資源。     B、人力資源    上一頁       人才培育資源的整合與轉(zhuǎn)移，如技術(shù)類、管理類人才崗位培訓(xùn)與工作輪換。     C、協(xié)作資源  &#

20、160; 協(xié)作組織：戰(zhàn)略合作夥伴，如供應(yīng)商、銷售代理、大客戶等；政府及社會團(tuán)體；智囊和諮詢機(jī)構(gòu)；專業(yè)技術(shù)研究所和行業(yè)協(xié)會等。     D、資本資源    富馀現(xiàn)金、融資渠道和融資能力。     E、技術(shù)資源    技術(shù)關(guān)系圖：前向復(fù)合化技術(shù)與後向精細(xì)化技術(shù)；    技術(shù)、産品榘陣：核心技術(shù)的剝離與培育。     F、形象與品牌資源 

21、60;  形象資源：理念、行爲(wèi)與視覺整合；    品牌資源：定位度獨(dú)特、鮮明與一致性；     知名度影響、名聲與注意力；     美譽(yù)度信任、商譽(yù)與親和力。     2、新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)增長     （1）專業(yè)化選擇型戰(zhàn)略     新領(lǐng)域轉(zhuǎn)移帶來的增長，即企業(yè)的專業(yè)化選擇。有些企業(yè)所從事的産業(yè)已經(jīng)日趨老化，已經(jīng)沒有發(fā)展?jié)摿?，或者自身的競爭力?/p>

22、足以在本行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢，重新選擇新的産業(yè)也許是最佳的結(jié)果。譬如格蘭仕選擇進(jìn)入電器行業(yè)，從而推動自身的迅速成長。     轉(zhuǎn)移內(nèi)容    A、通過資本投資進(jìn)行的轉(zhuǎn)移；    B、通過市場資源整合的轉(zhuǎn)移；    C、通過技術(shù)資源整合的轉(zhuǎn)移；    D、通過協(xié)作資源整合的轉(zhuǎn)移。     選擇轉(zhuǎn)移的方式：獨(dú)立轉(zhuǎn)移、兼并轉(zhuǎn)移、協(xié)作轉(zhuǎn)移。