人力資源管理問題分析報告

1、澳思制衣有限公司人力資源管理問題分析報告 及人力資源規(guī)劃、工作發(fā)展具體執(zhí)行內(nèi)容刖 H 1第一部分：人力資源狀況綜述 21.1 公司背景 21.2 公司的人力資源現(xiàn)狀 21.2.1 中高層管理人員 21.2.2 技術(shù)人員 21.2.3 一線生產(chǎn)人員 2第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷 32.1 概述 32.2 公司人力資源管理方面存在的問題 32.2.1 公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)識到人力資源管理工作的重要性32.2.2 未樹立全員參與的人力資源管理理念 42.2.3 人力資源管理部門存在問題 42.2.4 組織結(jié)構(gòu) 42.2.5 人力資源規(guī)劃 52.2.6 工作分析52.2.7 招聘與選拔 72.2.8 員

2、工培訓(xùn)及開發(fā) 92.2.9 績效考核 112.2.10 薪酬 132.2.11 企業(yè)文化 16第三部分：人力資源部規(guī)劃、工作發(fā)展與具體執(zhí)行內(nèi)容 173.1 人力資源規(guī)劃 173.1.1 明確職能、職責(zé)，進(jìn)行定崗、定編、定員管理 173.1.2 優(yōu)化流程，減少管理層級，組織扁平化發(fā)展，降低監(jiān)控成本183.1.3 精簡組織，減少跨部門的溝通障礙，提升工作效率 183.1.4 有效減少人治環(huán)節(jié)，做到法治管理，確保制度的可行性和有效性183.2 招聘 183.2.1 規(guī)范招聘流程制度，建立人才聘用標(biāo)準(zhǔn)，確定公司人才觀183.2.2 招聘渠道的選擇管理 183.2.3 人才梯隊的建設(shè) 193.2.4 人

3、才庫的建立 193.2.5 招聘管理 193.3 培訓(xùn) 193.3.1 梳理現(xiàn)有制度，進(jìn)行流程優(yōu)化，構(gòu)建澳思培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)檔案庫 193.3.2 培訓(xùn)資源的合理利用，將培訓(xùn)與運營管理進(jìn)行互融互通，實行學(xué)分制管理機(jī)制，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情 193.3.3 培訓(xùn)前、中、后管理要與公司的實際需求相適應(yīng)，確保培訓(xùn)資源的投入與產(chǎn)出比，強化培訓(xùn)過程的管理，按系統(tǒng)、職級、崗位建立學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，編制崗位學(xué)習(xí)教材 203.3.4 培訓(xùn)師資隊伍的建設(shè)，配套學(xué)習(xí)教材的開發(fā)，要逐步形成理論與實踐相結(jié)合的培訓(xùn)模式，維持現(xiàn)有的理論、實操教學(xué)，同時開發(fā)多媒體教學(xué)，提升培訓(xùn)的實際效果 203.3.5 打牢培訓(xùn)基礎(chǔ)，形成學(xué)習(xí)氛圍

4、，深入學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，打造成澳迪“商學(xué)院” 203.4 薪酬 203.4.1 整理現(xiàn)有薪酬制度，完善薪酬體系的規(guī)劃 203.4.2 按系統(tǒng)、按職級對薪資進(jìn)行職級、等級、層級的分類管理213.4.3 薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計調(diào)整，滿足法規(guī)的監(jiān)督管理要求，體現(xiàn)對員工的激勵213.4.4 構(gòu)建發(fā)展成長型薪酬標(biāo)準(zhǔn)，完善薪酬調(diào)整的機(jī)制，優(yōu)化薪酬的審批流程213.5 績效管理 213.5.1 績效激勵體系的建設(shè)，明確績效激勵標(biāo)準(zhǔn) 213.5.2 優(yōu)化績效激勵管理，將績效激勵管理工作常態(tài)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化213.5.3 績效激勵考評機(jī)制、流程的完善，考評方式實行評分制、述職式、 實操式、考試制、擂臺式、技能競賽式開展

5、 223.5.4 績效激勵培訓(xùn)事前訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，事中訓(xùn)技能，事后訓(xùn)績差，培訓(xùn)內(nèi)容要涵蓋： 定目標(biāo)、明標(biāo)準(zhǔn)、訓(xùn)技能、考過程、量數(shù)據(jù) 223.5.5 績效激勵文化構(gòu)建，樹立全員榮辱觀、集體觀，定期評優(yōu)秀標(biāo)兵、挖掘先進(jìn)典型、推介優(yōu)秀事跡，倡導(dǎo)員工爭先學(xué)優(yōu)，創(chuàng)造良性績效激勵氛圍223.6 員工關(guān)系 223.6.1 建立“關(guān)愛、感恩、和諧、共進(jìn)”澳迪文化，與公司宗旨“平凡的行業(yè) ，非凡的產(chǎn)品”融為一體的主題文化 223.6.2 企業(yè)文化活動要體現(xiàn)企業(yè)精神，團(tuán)隊建設(shè)，主題鮮明，內(nèi)容貼近生活， 形式多樣化，引導(dǎo)性思維展開 233.6.3 勞動、福利、環(huán)境等工作日常化，從人性實際需求出發(fā)，參照法律規(guī)范，明確澳迪標(biāo)準(zhǔn)

6、，以文化促進(jìn)勞動保障，提升福利待遇，改善工作生活環(huán)境233.6.4 利用行業(yè)平臺，提升內(nèi)部素質(zhì)，強化團(tuán)隊建設(shè)，展現(xiàn)澳迪形象 233.6.5 以文化建設(shè)增強企業(yè)的凝聚力、向心力，通過活動為載體，把公司對員工24的關(guān)愛和期望送給全員，增強員工的歸屬感，提升員工的責(zé)任意識23第四部分：結(jié)論、乙前言為了更好地了解澳思的人事制度改革，讓公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極性，2013 年 2 月 2003 年 3 月，本人本著真實性、系統(tǒng)性和直接性的原則對公司人力資源管理方面的情況作了初步的診斷。本次診斷主要采用了資料分析法、觀察法及訪談法。本人通過一系列調(diào)查、分析， 掌握了一定資

7、料，基本掌握了澳思人力資源管理的現(xiàn)狀，并對澳思在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點分析，形成了以下報告。本報告分為三大部分，第一部分分析澳思人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析澳思在人力資源管理方面存在的問題；第三部分為人力資源部規(guī)劃、工作發(fā)展與具體執(zhí)行內(nèi)容。第一部分：人力資源狀況綜述1.1 公司背景略！1.2 公司的人力資源現(xiàn)狀根據(jù)公司人力資源部提供的人員情況表分析， 公司現(xiàn)有員工1793人，其中，中高層管理人員69 人，占3.8%; 一般管理人員（包括車間師傅、領(lǐng)班等）109人，占6.1%;技術(shù)人員56人，占3.1%; 一線生產(chǎn)人員940人，占52.4%;生產(chǎn)輔助員工211人，占11.7

8、%;檢驗員工262人，占14.6%。 人員表面結(jié)構(gòu)基本符合（檢驗人員相對較多）公司設(shè)計、工藝方面一定程度的技術(shù)含量，制造方面勞 動密集，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。1.2.1 中高層管理人員中高層管理人員是指包括公司董事長、 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理及廠長、副經(jīng)理、主管、主任在內(nèi)的 69人。澳思中高層管理隊伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡約42歲上下，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。1.2.2 技術(shù)人員技術(shù)人員是指在研發(fā)人員、畫花師傅、嚇數(shù)師傅等；從事設(shè)計及工藝等工作的58人。澳思技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，

9、平均年齡 35歲，25-35歲的占28人。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu) 勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員。口 20歲以下 20-25歲口 25-30歲口 30-35歲 35-40歲口 40-45歲 45歲以上1.2.3 一線生產(chǎn)人員公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各生產(chǎn)部各部的領(lǐng)班、師傅和工人，共計 1049人。澳思的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（52.4%）,公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平?？傮w上看，公司的工人隊伍比較偏大， 45歲以上17.2%,40-45歲占20.1%,35-40歲 占16.8%,35歲以下的青年工人占（45.8%）,

10、平均年齡32.7歲。工人的文化水平偏低，94%的工 人是初中及以下文化程度，技能水平基本符合行業(yè)要求（大多以經(jīng)驗衡量）。普通員工年齡結(jié)構(gòu)圖45歲以上，17.2%40-45 歲，20.1%20歲以下，3.3%20-25 歲，10.8%25-30 歲，15.0%_30-35 歲，16.7%35-40 歲，16.8%二 20.20-25 歲口 25-30 歲 30-35 歲.35-40 歲口 40-45 歲- 45歲以上第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷2.1 概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企 業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯

11、后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職 能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。2.2 公司人力資源管理方面存在的問題2.2.1 中層領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對人力資源管理的重要性認(rèn)識不足中層領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié) 合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。中層領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提 出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理 與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng) 助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。公司長

12、期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所 設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、 人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕 培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。2.2.2 公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不

13、足，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非 人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理 部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源 管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，公司各生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān) 員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資 源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。2.2.3 人力資源管理部門存在問題 人力資源管理部門的員工，大多來自公司內(nèi)部提升，缺乏人力資

14、源管理方面的專業(yè)背景。均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻 不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司 高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2.2.4 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)

15、所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計、調(diào) 整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn) 為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來，但尚未完善和規(guī)范運作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、市場營銷、審計等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象；部門協(xié)調(diào)

16、機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督。2.2.5 人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司

17、在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先， 人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。其次， 人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員補充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。最后， 人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配

18、套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。2.2.6 工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。通過查閱公司現(xiàn)有的崗位職責(zé)，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識公司在理論上不

19、清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。公司原有的崗位職責(zé)并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項人力資源管理職能工作。2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只對15 個大部門（總經(jīng)辦、財務(wù)部、電腦部、辦房部、生產(chǎn)部、人力資源部及行政部、采購部、IE 部、品管部、設(shè)計部、PC

20、D 部、營業(yè)跟單部、內(nèi)銷部、物流部、倉儲部。）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性。可見，公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。公司的崗位職責(zé)中卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，公司編寫的崗位職責(zé)，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。我在各部門做訪談時問到“你是

21、否了解你的工作職責(zé)及范圍或是否清楚”時， （ 20 個人中有 6 個人員不清楚）以此推算有接近兩成的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成。如果整個公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項改革都難以深入。4、缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護(hù)、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而公司原來制定的崗位職責(zé)中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護(hù)、績效的提高和改進(jìn)

22、、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。5、缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強工作團(tuán)隊的集體績效。公司屬勞動密集型企業(yè)及組合式的生產(chǎn)管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強團(tuán)隊協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而，在公司制定的崗位職責(zé)中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團(tuán)隊成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實

23、際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。6、未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是組合式的，一件成品從設(shè)計到出貨，需公司內(nèi)部多個部門共同參與。由于設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間的重大問題?，F(xiàn)實的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，

24、缺乏全局意識。公司當(dāng)前在實施ERP 項目，如果不對當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP 項目的實施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究， 找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen （持續(xù)改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進(jìn)”。7、任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價值。8、沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時進(jìn)行工作再分析通常，制造企業(yè)

25、所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實際情況，必須進(jìn)行適時調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進(jìn)行工作再分析。但公司原有崗位職責(zé)自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之

26、上。2.2.7 招聘與選拔通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析,發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問 1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在員工手冊第二章招聘與錄用中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實際并未嚴(yán)格執(zhí)行。公司成立已有50 多年，大多以內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補和競爭活力。2、招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘

27、存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術(shù)從來就沒有采用過。3、招聘渠道單一公司目前招聘渠道主要集中在內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機(jī)意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。4、公

28、司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先，公司缺乏人才隊伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機(jī)制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競爭的機(jī)會

29、。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。2.2.8 員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得

30、競爭力的重要因素。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。1、員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了員工培訓(xùn)制度，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費較少。在生產(chǎn)部做訪談時了解到，大部分員工還是希望學(xué)到更多的知識，提高工作技能。由于基層管理人員的管理知識未達(dá)到要求，大多以技術(shù)及經(jīng)驗來任用，所以相關(guān)的工作無法實施。2、存在的問題通過分析公司員工培訓(xùn)

31、和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合訪談結(jié)果，發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：（ 1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查及訪談表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計劃，安排培訓(xùn)項目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計很少考慮；培訓(xùn)投入費用較低；大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認(rèn)識

32、不深。培訓(xùn)缺乏計劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實踐性，培訓(xùn)效果較差。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。（ 2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（ 3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短

33、期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據(jù)績效考評結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（ 4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：員工不善于與客

34、戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（ 5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了培訓(xùn)費用，但效果

35、較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（ 6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在

36、公司成長的同時，看到個人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。2.2.9 績效考核績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決

37、定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。1、績效考核現(xiàn)狀目前公司只做了年度考核，在考核表內(nèi)所體現(xiàn)的只是關(guān)系及印象評分，沒有真正把工作及目標(biāo)量化（KPI ） 。在考核內(nèi)應(yīng)包含：企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)及行為加減分。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)大部份員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平。2、績效考核存在的問題（ 1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級管理人員進(jìn)行績效考核時只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。（ 2）績效考核缺乏有效性通過和公司

38、中高層管理人員以及部分員工的訪談，分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有： 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待.表現(xiàn)為：第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機(jī)制要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。因此，員工個人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過

39、程。因此，通過對績效的層層控 制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有 利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為， 也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去 發(fā)展員工的能力。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用公司的績效考核年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于績效薪酬的 發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助 其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策 的依據(jù)。第四，考核流于形式公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每次績效考核結(jié) 束后，各部門只是簡單做一

40、下總結(jié)，但下次卻不對績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。 既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形 式，不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機(jī)制訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對考核結(jié)果持有異議，但 公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消 極的態(tài)度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會。 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當(dāng)現(xiàn)狀為只有試用期及年度考核第二，缺乏持續(xù)的績效溝通一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。每年的工作計劃 只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計劃應(yīng)做些什 么、如何才能做

41、得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。另一方面，在績效實施過程 中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對員工績效完成的實際狀況也缺 乏了解，存在的問題就不能及時得到解決，同時，主管也不知道員工是否需 要幫助，需要哪些幫助。第三，沒有績效反饋，員工沒有機(jī)會評論考核結(jié)果員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分?？冃ЫY(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜測領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分， 領(lǐng)導(dǎo)對我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒

42、有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實施也沒有認(rèn)同感。（ 3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： 績效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。 缺乏明確量化或明確描述的工作

43、績效評價標(biāo)準(zhǔn)無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。 尤其是職能部門的績效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對無法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。 考核主體單一公司對員工的考核都是由直接主管單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。2.2.10 薪酬在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)

44、對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。我在與財務(wù)部同事做訪談時了解了公司的薪酬制度后，基本了解了公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。（但公司目前沒有具體的薪酬管理制度）1、公司薪酬現(xiàn)狀公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：時薪制（行政人員）、固定工及計件工工資制。（ 1）時薪制年薪制適用對象為公司行政人員（職員級）。（ 2）計件工資制計件工資制是以多勞多得的方式。

45、（ 3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的收發(fā)等工種，他們的工資根據(jù)同行業(yè)及勞務(wù)市場的價格確定。（ 4）員工對薪酬問題的意見根據(jù) 2012 年各分公司對員工的薪酬調(diào)查報告中和訪談了解到：薪酬問題是公司至 2010 以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意；對自己的付出和收入感到不滿；對分配實際情況的公平性產(chǎn)生懷疑。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低?；鶎訂T工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。2、公司薪酬管理存在的問題（ 1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評價工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)

46、內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補償而產(chǎn)生強烈的不公平感。（ 2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司多采用的是：

47、由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作表現(xiàn)及印象來確定工資，沒有根據(jù)科學(xué)的方式來定薪資，工資結(jié)構(gòu)基本相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。3）薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個人不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般

48、來說，員工在進(jìn)行比較時通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、 工作責(zé)任等。經(jīng)過分析，我認(rèn)為公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案主要由部門領(lǐng)導(dǎo)來決定通過的，崗位系數(shù)評定產(chǎn)生的過程透明度低，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。其次，技能系數(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。在實際操作過程中，技能系數(shù)實際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長時間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。最后，各部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。業(yè)績考核結(jié)果和分

49、配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些部門沒有嚴(yán)格按照考核的要求打分，每次考核分?jǐn)?shù)由直接領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。最后造成越考工作效率越低、人心越散。設(shè)計方案不科學(xué)公司的工薪分配方案在設(shè)計方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，未設(shè)計競爭上崗制度公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。此外，沒有給員工公平競爭高系數(shù)崗位的機(jī)會，也使員工產(chǎn)生不公平感。第二，崗位系數(shù)

50、的制定不科學(xué)目前采用的崗位系數(shù)是由部門領(lǐng)導(dǎo)確定的，確定的時候沒有明確付 酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對工作進(jìn)行評估，沒有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動接受。這導(dǎo)致員工不能明白無誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無客觀、公正的參照系，對工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。目前公司實行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。特別是相同崗位的員 工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。資歷高、績效好的員工， 其積極性就會

51、受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。第五，計件的工資設(shè)計不科學(xué)計件工資應(yīng)表現(xiàn)在，每個員工在忙完一個月后應(yīng)能預(yù)知自己能得多少，但現(xiàn)狀是員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時，管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。（主要表現(xiàn)在IE 部及生產(chǎn)部，不能及時將工價公布。）（4）薪酬激勵效果不佳首先，公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場價格制約， 主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識，沒有按照薪酬設(shè)計的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，不了解同行業(yè)、

52、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績效付酬的原則，加之績效考核走形式、不較真，部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心，結(jié)果薪酬起不到激勵作用。特別是管理崗位，沒有硬性的考核指標(biāo)，績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。個別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯” ， “平均主義”。最后，一些工作責(zé)任大、勞動負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員

53、工工作上的公平感、滿足感和成就感。2.2.11 企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。中上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識，基層員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。第二，公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。具體表現(xiàn)在

54、公司至今沒有設(shè)置專門的部門或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。按現(xiàn)代企業(yè)管理職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計”。第四，企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有內(nèi)化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出一些口號、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價值觀、改變員工思想方法和行為

55、模式上下功夫。結(jié)果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞活動。第五，企業(yè)文化建設(shè)輕視形成機(jī)制，缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強化。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評價傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎勵和樹立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重要的機(jī)制。顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識、理念，當(dāng)然更難利用這些機(jī)制自覺塑造公司文化。加之這些機(jī)制無不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強化這里提出的企業(yè)文化的滲入機(jī)制。而且，它向員工提示的信號意義恰好會削弱公司文化的形成。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。第三部分：人力資源部規(guī)劃、工作發(fā)展與具體執(zhí)行內(nèi)容3.1 人力資源規(guī)劃配合組織的發(fā)展，規(guī)劃與之相適應(yīng)的組織發(fā)展體系，明確崗位職責(zé)、部門職能，優(yōu)化流程與工作 環(huán)節(jié)，減少監(jiān)控成本，降低人工成本，將人力資源效能最大化管理。3.1.1 明確職能、職責(zé)，進(jìn)行定崗、定編、定員管理；A、部