組織行為學(xué)之激勵概述

1、第五章激勵理論激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。組織是人的集合，組織的生命力來自于組織中每 一個成員的熱忱，組織目標(biāo)的實現(xiàn)最終取決于組織成員的個人努力。如何調(diào)動個體的積極性是組織管理中最重 要的問題，為此必須研究個人的心理和行為規(guī)律。§ 5.1激勵概述激勵就是利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來的過程。人的積極 性是一種能激發(fā)人在思想、行動上努力進(jìn)取的心理動力。當(dāng)這種心理動力受到激勵時，人就會處在自覺主動的 心理活動狀態(tài)，這種狀態(tài)具體表現(xiàn)在人的意識活躍水平、情緒振奮程度和意志力強(qiáng)度等方面表現(xiàn)較好，從而直 接導(dǎo)致行為效率的提高。從組織的角

2、度來說，管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標(biāo) 表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。產(chǎn)生積極性的心理基礎(chǔ)在于人對客觀事物所具有的生理或社會的、物質(zhì)或精神的需要，這些需要是個體思 想、行為的基本動力。它以愿望、欲望和意向等形式存在，并以一定方式影響人體的情緒體驗。當(dāng)確定的需要 對象出現(xiàn)時，需要就轉(zhuǎn)化為動機(jī)。在多種需要和動機(jī)中，優(yōu)勢動機(jī)引發(fā)和決定的人的行為。一個人可能同時有許多需要和動機(jī)，但是人的行為卻是由最強(qiáng)烈的動機(jī)引發(fā)和決定的。因此，要使職工產(chǎn) 生組織所期望的行為，可以根據(jù)職工的需要設(shè)置某些目標(biāo)，并通過目標(biāo)導(dǎo)向使職工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢 動機(jī)并按組織所需要的方式行動，這

3、就是激勵的實質(zhì)。將這一機(jī)理貫穿于組織的制度安排中，形成組織賴以運(yùn) 轉(zhuǎn)的辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排，就是激勵機(jī)制。也可以說，激勵就是通過對員工動機(jī)的激發(fā)、強(qiáng)化，改 造、改進(jìn)員工行為，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。對組織來說，在了解員工需要結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，設(shè)置某些既可能滿足員工需要、又符合組織要求的目標(biāo)，并 通過目標(biāo)導(dǎo)向使員工出現(xiàn)有利于組織的優(yōu)勢動機(jī)并按組織所需要的方式自覺行動，這就是激勵的機(jī)理。激勵機(jī)制是指激勵賴以運(yùn)轉(zhuǎn)的一切辦法、手段、環(huán)節(jié)等制度安排的總稱。它具有內(nèi)在地按組織目標(biāo)來進(jìn)行 運(yùn)作、管理、調(diào)節(jié)、控制的功能。有效的激勵機(jī)制要處理好刺激變量、機(jī)體變量及反應(yīng)變量之間的關(guān)系。 刺激變量是指對個體反應(yīng)發(fā)生影

4、響的刺激條件，其中包括引起個體動機(jī)的自然和社會的環(huán)境刺激及作為獎懲的 物質(zhì)或精神的激勵手段。機(jī)體變量是指個體所具有的、影響個體反應(yīng)的心理特征(例如性格、動機(jī)、內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)度等)、技術(shù)水平與 工作能力，自我角色概念(即個人在工作中所處的地位、承擔(dān)的責(zé)任、工作目標(biāo)及努力方向的綜合概念)的認(rèn) 識程度等。反應(yīng)變量是指刺激變量和機(jī)體變量在行為上引起的變化。顯然，需要和動機(jī)都屬于機(jī)體變量，外界目標(biāo)屬于刺激變量，行為屬于反應(yīng)變量 用公式表示為：Mn=m( Bn-1 ,Go )其中B反應(yīng)變量Go組織目標(biāo)Bn=f (P,Mn)n=1,2,3,P機(jī)體變量M刺激變量fLewen的行為函數(shù)m激勵機(jī)制這一公式表示，在一定的

5、條件下，設(shè)計組織內(nèi)部有效的激勵機(jī)制，存在一個“努力工作一一？產(chǎn)生績效一?有效激勵一一？努力工作一一？”的正反饋機(jī)制。即根據(jù)每個人的努力程度和績效大小，采用物質(zhì)或精神 等激勵手段進(jìn)行獎懲，使人們在心理上和精神上得到滿足。人們在得到滿足后，又會受到刺激而去再努力工作 產(chǎn)生新的績效。如此循環(huán)往復(fù)，螺旋式上升到新的高度。設(shè)計有效的激勵機(jī)制是組織發(fā)展動力的核心問題。其關(guān)鍵是組織目標(biāo)與個人需要的兼容，在具體的工作任 務(wù)安排上，必須將組織目標(biāo)納入其中或?qū)⒔M織希望出現(xiàn)的行為列為目標(biāo)導(dǎo)向行動，使成員只能在完成組織任務(wù) 后才能達(dá)到個人的目標(biāo)。離開了組織目標(biāo)，盡管滿足了成員的需要也不能稱為激勵。那種認(rèn)為滿足了個人目

6、 標(biāo)，就會帶來滿意和積極性，就自然能完成組織目標(biāo)的想法是不符合實際的。同時，目標(biāo)設(shè)置必須是受激勵者所迫切需要的。已經(jīng)滿足的需要要么不可能激發(fā)動機(jī)，要么激發(fā)出來的動 機(jī)強(qiáng)度不高。目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)，既不能俯手而拾，又不能高不可攀，應(yīng)是通過努力可以達(dá)到，而不努力則無 法達(dá)到的。一、激勵與行為規(guī)律行為科學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由人的內(nèi)在需要決定的，由于人的一切活動都 是為了滿足自己的需要，需要成為人們行為的出發(fā)點。因此，研究需要、動機(jī)與行為的關(guān)系行為科學(xué)的基礎(chǔ)， 是激勵理論的核心1 .需要與行為行為是人類有意識的活動。行為科學(xué)認(rèn)為，行為既是人的有機(jī)體對外界刺激作出的反映，又是人通

7、過一連 串動作實現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)的過程。行為產(chǎn)生的原因是心理學(xué)家爭論的焦點。有人認(rèn)為行為是個體的生物本能，有的強(qiáng)調(diào)行為是由社會環(huán)境決 定的。德國心理學(xué)家勒溫（K. Lewin ）融合各派理論之長，認(rèn)為人的行為是環(huán)境與個體相互作用的結(jié)果。他于 1951年提出了著名的人類行為公式：B=f （P -巳其中，B行為P個人E環(huán)境f函數(shù)關(guān)系勒溫的理論得到多數(shù)人的認(rèn)同，根據(jù)這種理論，人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由需要支配的。所謂需要（need）是指客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。這里所說的客觀 的刺激不只是指身體外部的，也包括身體內(nèi)部的。例如人餓了想進(jìn)食，這是由于人餓時體內(nèi)血糖成份

8、降低，血 液成分失去了平衡所產(chǎn)生的刺激，這種刺激通過神經(jīng)系統(tǒng)反映到人腦的下丘部分傳到大腦皮層，產(chǎn)生了饑餓的 感覺和進(jìn)食的需要。客觀的刺激可以的物質(zhì)的，也可以是精神的。例如雷鋒精神對人們的影響。精神的刺激可 以反映個體的要求，也可以反應(yīng)社會時代的要求。例如，振興民族產(chǎn)業(yè)的要求反映到人的頭腦里產(chǎn)生的責(zé)任感 和自覺勞動的需要。動機(jī)（motive ）的原意是引起動作。心理學(xué)上把引起個人行為、維持該行為并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要 的欲望、愿望、信念等心理因素叫動機(jī)。動機(jī)是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。但需要并不必然產(chǎn)生動機(jī)。需要轉(zhuǎn)變?yōu)?動機(jī)條件有二：一是需要到一定強(qiáng)度，產(chǎn)生滿足需求的愿望；二是需要對象（目標(biāo)）的確

9、定。需要強(qiáng)度在某種 水平以上，才可能成為動機(jī)并引發(fā)行為。當(dāng)人產(chǎn)生的需要處于萌芽狀態(tài)時，它以不明顯的模糊的形式反映在人 的意識之中，產(chǎn)生不安之感，這時人的需要以意向的形式存在著；需要增強(qiáng)到一定程度，而又未能滿足時，心 理上就產(chǎn)生一種緊張狀態(tài)，人也明確地意識到通過什么手段可以解除這種緊張，這時，意向就轉(zhuǎn)化為愿望（want）。但愿望只反映了內(nèi)心需要，是人活動的內(nèi)在驅(qū)動力（ drive ），由于還沒有明確的對象（目標(biāo)），所 以這種驅(qū)動力沒有方向，還不是動機(jī)。在遇到能滿足需要、解除心理緊張的具體對象（特定目標(biāo)），并且展現(xiàn) 出達(dá)到目標(biāo)的可能性時，這種驅(qū)動力就有了方向，以愿望形式出現(xiàn)的需要就變?yōu)閯訖C(jī)，推動人

10、去進(jìn)行某項活 動，向著目標(biāo)前進(jìn)。也就是說，有一定強(qiáng)度的需要，還要有誘因條件，才能成為推動實際活動的動機(jī)。動機(jī)是 內(nèi)在的愿望和外部具體對象（誘因條件）建立心理聯(lián)系是產(chǎn)生的。如上所述，有某種需要不一定就會產(chǎn)生某種動機(jī)，同樣，有某種動機(jī)不一定就會引發(fā)某種行動。在實際生 活中，一個人的需要總是多種多樣的，這種種需要會形成一定的需要結(jié)構(gòu)。不同人有不同的需要結(jié)構(gòu)，同一個 人在不同的時期也會有不同的需要結(jié)構(gòu)。例如，老年人的需要結(jié)構(gòu)有別于青年人的需要結(jié)構(gòu)，成年人的需要結(jié) 構(gòu)也不同于兒童的需要結(jié)構(gòu)。不同的需要結(jié)構(gòu)，必然導(dǎo)致不同的動機(jī)結(jié)構(gòu)。一個人往往同時存在著各種各樣的 動機(jī)，這些動機(jī)之間不僅有強(qiáng)弱之分，而且會有

11、矛盾和斗爭，以其一定的相互關(guān)系構(gòu)成動機(jī)體系（或叫動機(jī)系 統(tǒng)）。動機(jī)體系中，各個動機(jī)的強(qiáng)度不同，在同一個人身上所占的地位和所起的作用也不同。有的動機(jī)比較強(qiáng) 烈而穩(wěn)定，而另一些動機(jī)比較微弱而不穩(wěn)定，那種最強(qiáng)烈而又穩(wěn)定的動機(jī)，叫優(yōu)勢動機(jī)，其他動機(jī)叫輔助動機(jī) 動性（見圖6 2）。一般來說，只有優(yōu)勢動機(jī)可以引發(fā)行為。例如一位長途乘火車的旅行者，下車后饑、渴、 累三者均有之，但不可能同時滿足這三種需要，只能根據(jù)這三種動機(jī)強(qiáng)度的強(qiáng)弱選擇其一，或先吃、或先喝、 或先睡。這里，B是優(yōu)勢動機(jī)或叫主導(dǎo)動機(jī)，A C、D E是輔助動機(jī)。一個人的行為是受優(yōu)勢支配的，輔助動機(jī)對行為存在著影響但不起支配作用。事實上，一項行為

12、的產(chǎn)生，往往并非由一種動機(jī)所引起，而有幾種動機(jī)在起 作用，但對人的行為起支配作用的則是優(yōu)勢動機(jī)。行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為可分為三類：（1）目標(biāo)導(dǎo)向行為：指為了達(dá)到目標(biāo)所表現(xiàn)的行為。有了動機(jī)就要選擇和尋找目標(biāo)，目標(biāo)導(dǎo)向行為代表 尋求、到達(dá)目標(biāo)的過程。（2）目標(biāo)行為：指直接滿足需要的行為，也即完成目標(biāo)達(dá)到滿足的過程。（3）間接行為：與當(dāng)前目標(biāo)暫無關(guān)系，為將來滿足需要作準(zhǔn)備的行為。一般情況下，由優(yōu)勢動機(jī)引發(fā)的行為由目標(biāo)導(dǎo)向行動與目標(biāo)行動兩部分構(gòu)成。也就是說，從確立目標(biāo)到實 現(xiàn)（完成）目標(biāo)的過程，可分為目標(biāo)導(dǎo)向行為階段和目標(biāo)行為階段。如演講，從搜集資料，進(jìn)行構(gòu)思到準(zhǔn)備完 畢，屬于第一階段；上臺演講到演講

13、完畢，則為第二階段。根據(jù)心理學(xué)的研究，在目標(biāo)導(dǎo)向行動和目標(biāo)行動階段，動機(jī)（需要）強(qiáng)度的變化是不同的：對目標(biāo)導(dǎo)向行 為來說，動機(jī)強(qiáng)度會隨著這種行動的進(jìn)行而增強(qiáng)，越接近目標(biāo)，動機(jī)強(qiáng)度越強(qiáng)，直到達(dá)成目標(biāo)或者遭到挫折停 止。目標(biāo)行為則不一樣，當(dāng)目標(biāo)行動開始后，需要強(qiáng)度就有減低的趨勢。例如，一個饑餓的人，為了充饑，迫 不及待地覓食，對食物的需要強(qiáng)度不斷增加，而當(dāng)他得到了食品開始吃東西，隨著進(jìn)食的增多，對食物的需求 強(qiáng)度便逐漸降低，直到吃飽離開飯桌，進(jìn)食動機(jī)暫時消失。<>當(dāng)優(yōu)勢動機(jī)引發(fā)的行為后果達(dá)到目標(biāo)時，緊張的心理狀態(tài)就會消除，需要得到滿足。一個需要滿足了，又會 有新的需要產(chǎn)生。這樣周而復(fù)始

14、的發(fā)展下去，從而推動人去從事各式各樣的活動達(dá)到一個又一個的目標(biāo)。這就 是需要、動機(jī)和行為的關(guān)系，也是需要、目標(biāo)、動機(jī)和行為的一般規(guī)律。2 .挫折行為在現(xiàn)實生活中，不是任何人的任何需要都能得到滿足的，它們常常受到阻礙。即使有些需要能夠滿足，也 不一定一次成功，可能幾經(jīng)周折，才如愿以償。我們把滿足需要的動機(jī)受到阻礙的現(xiàn)象稱之為挫折。阻礙可能 是實際中存在的，也可能是自己想象的。當(dāng)一個人動機(jī)受挫時，他可能產(chǎn)生兩種類型的行為，一種是采取積極的理智的辦法，分析原因，總結(jié)教 訓(xùn)，通過自己的主觀努力，克服阻礙達(dá)到目標(biāo)。如象圖6-3所示的那樣，一計不成另生一計，想方設(shè)法通過多種途徑避開阻礙以達(dá)到原定要求。他也

15、可能經(jīng)過嘗試失敗之后，改變目標(biāo)，以滿足新的要求。例如，一高中畢 業(yè)生有強(qiáng)烈的考上大學(xué)的欲望，但經(jīng)過多次落榜后，實事求是地分析了自己的實力，決定改考技校來滿足自己 的需要。我們將以上積極理智的行為稱之為解決問題行為。另外一種是在受到挫折后采取不理智的消極的行 為，我們稱這種行為為挫折行為。挫折行為可有下列幾種表現(xiàn)：（1）攻擊。攻擊可分為直接攻擊和間接攻擊兩種。直接攻擊把矛頭直接指向阻礙物或人，這多半發(fā)生在自 己認(rèn)為可以壓倒對方或者勢均力敵的情況下，具體表現(xiàn)可能為發(fā)脾氣，辱罵或動手侵犯對方，也可能暗地發(fā)泄 私憤，敗壞別人名譽(yù)，說領(lǐng)導(dǎo)壞話等等。間接攻擊是將矛頭轉(zhuǎn)移到其他物或人上，在一般情況下，如果認(rèn)

16、為對 方力量較強(qiáng)，不便于直接攻擊時，才出現(xiàn)間接的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為找替罪羊撒氣，如罵老婆、打孩子，甚至產(chǎn) 生破壞性的行為。（2）合理化。合理化是批強(qiáng)調(diào)客觀、埋怨別人，開脫自己或自己我安慰，盡管這上結(jié)理由不存在或站不住 腳，可他仍然提出來。例如阿 Q精神。（3）退化。這是指受到挫折的人在問題面前放棄了積極的嘗試，不能正視阻礙，而是倒退到孩童時代，出 現(xiàn)較為原始的幼稚的行為。如哭哭啼啼，嘟囔，耍小孩脾氣等。（4）固執(zhí)。這是指一個人碰到障礙后拒絕別人的勸告，拒絕接受任何新的事實，頑固不化并繼續(xù)從事某一 活動而不問其是否有價值。具有這種表現(xiàn)的人甚至敵視任何人為的約束，增加處罰將使情況更加惡化。（5）屈服

17、。這是指一個人屢次遭受失敗后，對目標(biāo)的達(dá)成失去了信心和希望，心灰意懶，自暴自棄，一切 聽命于別人和環(huán)境的擺布。通常還表現(xiàn)為對別人冷漠，對周圍環(huán)境麻木不仁。由此可見，挫折是有兩重性的，人遇挫折有利有弊，好處是鍛煉人們克服困難、改造環(huán)境的意志和勇氣， 增長才干。害處是人們在遭受挫折后，心理上會產(chǎn)生緊張、不安和苦惱，如果處理不當(dāng)，就會產(chǎn)生挫折行為。 挫折行為是人們行為中不正常的現(xiàn)象，是消極的、有害的。消極的情緒以及相應(yīng)的消極行為妨礙人的積極性， 影響個人的健康。人在發(fā)生挫折時，精神處于緊張、焦慮狀態(tài)，情緒不佳，極易感情用事。管理者應(yīng)及時發(fā)現(xiàn) 并慎重處理挫折行為，注意引導(dǎo)，避免對抗。具體方法是：（1

18、）允許抱怨，予以諒解、寬容和勸慰，緩和矛盾，讓受挫折者的激動情緒逐漸不穩(wěn)下來。但允許抱怨是 有限度的，不能妨礙生產(chǎn)，妨礙秩序，違法亂紀(jì)。（2）分析其產(chǎn)生挫折的主觀和客觀原因，區(qū)別情況，予以處理。（3）凡屬客觀不合理的應(yīng)改善環(huán)境，去除不合理的阻礙，例如工作條件、管理制度以及人際關(guān)系中的弊病 等。（4）凡屬主觀不合理的應(yīng)引導(dǎo)其走向解決問題行為。如要求過高或不盡合理，自己存在缺點，努力不夠等 都需要正確引導(dǎo)。根據(jù)情節(jié)給予適當(dāng)教育、批評和懲處。允許抱怨、發(fā)泄、不等于抱怨、發(fā)泄就正確。當(dāng)時寬容不等于事后 不進(jìn)行批評教育和處理。二、激勵方程激勵關(guān)系從本質(zhì)上講，是員工與組織之間的一種交換關(guān)系。在激勵關(guān)系中，

19、員工用自己的工作投入、貢獻(xiàn) 與從組織中得到自己的所得。員工的工作投入有：時間；具體行為-努力、積極性、工作態(tài)度、熱情；知識經(jīng)驗技能；價值觀等等。員工的工作投入并不能自然形成產(chǎn)出，必須經(jīng)過組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，在員工工作投入一定的條件下，產(chǎn)出的多少 取決于組織系統(tǒng)的有效性。員工的工作投入經(jīng)過組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，形成工作績效，這就是員工對組織的產(chǎn)出或貢獻(xiàn)：工作數(shù)量、質(zhì)量，對 組織建設(shè)的貢獻(xiàn)，顧客滿意度等等。員工從組織的所得包括：外在的結(jié)果和內(nèi)在收獲兩部分。外在的結(jié)果有，經(jīng)濟(jì)收入，諸如短期收入（工 資）、長期收入（獎金）、間接收入（福利，諸如在職消費、保險、帶薪假期Vacation、靈活工作安排帶來的方便、孩

20、子入托等等）、風(fēng)險收入（提成、股票、股票期權(quán)）；職業(yè)安全保障Job security），如長期勞動合同、終身員工身份、退休保健計劃等等；社會地位和認(rèn)可（status ）;職業(yè)前途（職位提升、職業(yè)聲譽(yù)，經(jīng)驗積累與學(xué)習(xí)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)）。內(nèi)在收獲有員工從工作中獲得的滿意、成就感、樂趣等等。然而，員工與組織的這種交換關(guān)系，比之于市場上“一手交錢，一手交貨”的商品交換，要復(fù)雜和困難的 多。這種交換關(guān)系的復(fù)雜性和困難主要在于：1 度量難度個人對組織的工作投入、貢獻(xiàn)度量難度很大，員工投入的時間容易度量；知識、經(jīng)驗、技能的度量是很復(fù) 雜的事情，盡管心理學(xué)方面在不斷研究，但難度仍然很大；而具體行為，如努力、積極性、

21、工作態(tài)度、熱情； 價值觀等等的度量評價，主觀人為因素多，難以完全客觀工整，誤差較大。這在客觀上存在著一種可能，即有 人為組織作出的工作投入很大，但得不到應(yīng)有評價。而有的員工并無多大投入，卻得到較高的報酬。員工從組織得到的所得，在外在結(jié)果中的社會地位和認(rèn)可，職業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)驗積累與學(xué)習(xí)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)在 收獲等的價值都是難以清楚度量的。以及由于組織制度不完備可能導(dǎo)致的無法證實的所得，如某些崗位上的灰 色收入等。這在客觀上也存在著一種可能，即有人從組織中實際得到的大于可以認(rèn)定的，有人從組織中實際得 到的小于可以認(rèn)定的。例如，與外企、私企的員工收入相比，有些國有計劃體制下的官員、企業(yè)高管、資深學(xué) 者抱怨自

22、己收入低，但實際上，由于他們住房、用車、醫(yī)療等福利很好，不用自己花錢，加上優(yōu)越的工作環(huán)境 和社會地位，實際收入可能不低于相應(yīng)的外企、私企的員工。有些人說，計劃體制下收入差距小，這個說法也 經(jīng)不起推敲，在計劃體制下，工資收入差距確實小，但由于級別高的人住房也好，福利待遇也好，甚至有這樣 那樣的一些特權(quán)，如果將這些差別貨幣化，折合為經(jīng)濟(jì)收入，差距就拉大了，所以，計劃體制下收入差距大是 隱性的，比較隱蔽。在市場經(jīng)濟(jì)下，經(jīng)濟(jì)收入差距確實大，但住房等支出是自己負(fù)擔(dān)的，所以，收入差距大是 顯形的，容易看出來。個人對組織的貢獻(xiàn)度量難度有時也很大。在存在團(tuán)隊工作的組織中，即使團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)能夠清楚度 量，個

23、人在其中的作用難以精確量化。此外，有些人對組織長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)較大，但這種貢獻(xiàn)很難在短期顯示出 來，而衡量個體或團(tuán)隊的貢獻(xiàn)總是在一定的時間限度內(nèi)。度量難度導(dǎo)致了理論上的等價交換關(guān)系在實際上難以實現(xiàn)。2 投入與產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過程中多因素作用（個人、組織、機(jī)遇）員工對組織的貢獻(xiàn)在許多情況下難以度量，這是激勵方程面臨的困難之一。然而，即使產(chǎn)出能夠精確度 量，個人投入在貢獻(xiàn)形成中的作用仍然是難以精確確定的。工作投入并不能自然形成組織產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，必須經(jīng) 過組織系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，在員工工作投入一定的條件下，產(chǎn)出的多少取決于組織系統(tǒng)的有效性，這里包括組織對員 工能力結(jié)構(gòu)的識別、使員工人盡進(jìn)其才、員工得到合適的工作平臺和有關(guān)

24、資源和工作條件、員工的積極努力、 同事的合作、遇到困難時上級的指導(dǎo)和幫助、以及運(yùn)氣等等。只有在這些因素都具備的情況下，員工的工作投 入才能形成有效貢獻(xiàn)。所以，一個人工作成績卓著，并不能簡單地歸因于自身，組織提供的平臺、領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo) 幫助、同事的合作等因素也必步可少，甚至運(yùn)氣也不能太差。而一個人績效不好，也不能簡單地說這個人能力 差，另一種可能就是組織和環(huán)境難辭其咎。有些人，對組織投入并不多，但天時、地理較好，最后對組織產(chǎn)出 的貢獻(xiàn)大。而有些人，對組織投入很多，但條件不好，最后對組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)反而小。這種條件，往往與工作 安排、資源分配有關(guān)，是組織政治的重要來源。3 .匹配問題員工從組織得到的所得

25、，因為因素種類多，不同種類之間的價值難以轉(zhuǎn)換。如風(fēng)險收入（提成、股票、股 票期權(quán)），職業(yè)安全保障，有員工從工作中獲得的滿意、成就感、樂趣等因素的價值。這些因素因為個人人 格、能力、風(fēng)險態(tài)度的不同，估價差別很大，因人而異。所以，從理論上講，員工從組織的所得，應(yīng)該切合每 個人的實際需要，這樣效果最佳。但是，由于信息不對稱的存在，很難完全明晰并滿足每個員工的實際需要。 另外，人的實際需要是不斷變化的，你切合他現(xiàn)在的實際需要，并不能一定切合將來的實際需要。所以，在實 際中，個別化、針對性切合每個人的實際需要，成本極高，甚至根本不可能。因此，組織必須在盡可能匹配每個人的實際需要與這樣的成本之間進(jìn)行權(quán)衡，

26、這就存在一個員工需求與組織所 得之間匹配的精確度問題。精確度越大，等價交換的可能性越小。4 履約風(fēng)險個人、組織之間的交換關(guān)系，并不是“一手交錢，一手交貨”短期合同，在短期合同中，雙方的履約幾乎 是同時進(jìn)行的，所以，一方的履約必須也可以以對方的履約為前提。但是個人、組織之間的交換關(guān)系是長期合同，在長期合同中，雙方的履約不是同時進(jìn)行的。要么，個人先 付出，組織對個人所得的兌現(xiàn)之后；要么組織先將個人所得（或者一部分）先行支付，個人對組織的付出滯 后。這種長期合同要順利履行，必須是滯后履約的一方能夠信守諾言。如果滯后履約方因故或故意不履約，先 行履約的一方就面臨損失，這樣滯后履約方可以“要挾”先行履約

27、方為自己支付更多價格。先行履約方或者求 諸法律保護(hù)自身利益，而這必須以法律健全和合同條款盡可能詳盡為條件?；蛘呶笕?，在“要挾”面前屈 服，向先行履約方支付更多價格換得履約，以減少損失。由于先行履約的一方面臨風(fēng)險。所以，如果他對對方的信譽(yù)沒有把握，就可能在履約時打折扣，或不敢先行投 入。所以，在一個法治不健全、信譽(yù)機(jī)制不完善、社會信任資本貧乏的社會中，交易關(guān)系要么不能進(jìn)行，要么 為履約要支付較多交易成本。在一個法治健全、講究信譽(yù)、相互信任的社會里，先行履約方投入后，后續(xù)方固 然可以以不履約“要挾”先行履約方為自己支付更多價格，但也可能會因為失去信譽(yù)這一無形資產(chǎn)、或面臨法 律制裁而導(dǎo)致更大損失

28、。于是，對后續(xù)方來說，不履約的成本更大。于是后續(xù)方會理性選擇履約，而先行履約 方因沒有風(fēng)險，可以毫無顧忌地投入。更多的交易關(guān)系得以進(jìn)行，交易成本交低。組織效率提高。由于個人、組織之間的關(guān)系不平等，擁有的資源也天然不對等，層級制中個人服從組織指揮，所以雙方議 價能力具有不對稱性，這就是“店大欺客”的問題。在一個法治不健全、信譽(yù)機(jī)制不完善的社會中，很容易形 成組織對個人權(quán)利的剝奪和忽視。在我國，許多民工的薪水長期拖欠，總理過問才能落實；在許多企業(yè)中，實 行目標(biāo)管理時獎懲不能兌現(xiàn)，就說明了激勵關(guān)系中的履約風(fēng)險確實存在。三、激勵機(jī)制的主要理論問題對激勵作為一種交換關(guān)系的復(fù)雜性和困難的分析表明，要保證激

29、勵體系作為一種交換關(guān)系的順利進(jìn)行，以下問題四個問題至觀重要：1.工作分析與人員的崗位安排，這是人力資源政策的重要問題。2.員工績效評估，從而對員工的投入和貢獻(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確度量，為公正的激勵機(jī)制奠定基礎(chǔ)，績效管理是組織重要的基礎(chǔ)工作。3.需要分析與激勵手段。組織提供的薪酬、福利、晉升、培訓(xùn)、職位消費等激勵手段必須切合員工需要，才能 真正產(chǎn)生激勵的效果。這是組織制度和管理層工作的重要方面。4.通過恰當(dāng)?shù)挠霉ず贤?，和組織、員工的信譽(yù)機(jī)制、社會的法律體系的健全，規(guī)避雙方的風(fēng)險，這是組織勞動關(guān)系管理的內(nèi)容。由于第四點涉及整個社會的 法律環(huán)境問題。我們主要集中在前 3個問題，這就形成了三大激勵工具。1 .差別

30、化激勵激勵機(jī)制與激勵藝術(shù)在整個激勵體系中，需要理論是其基礎(chǔ)。只有滿足員工需要，才可能調(diào)動員工的積極性。從理論上將，每 個員工的需要都是不同的，所以要有效地激勵員工，對每一個員工的激勵手段都應(yīng)該有所不同。如，有些員工 具有利他主義思想，對聲譽(yù)看得很重，不追求物質(zhì)享受。組織就可以主要用提高聲譽(yù)等精神手段來激勵他，毛 澤東時代對先進(jìn)人員不發(fā)獎金發(fā)獎狀即屬此例。有些員工追求物質(zhì)享受，那就主要用薪酬來激勵。而對于追求 影響力的員工，主要激勵手段是職務(wù)晉升，等等。這就是個性化激勵。如同企業(yè)在市場上實行個性化營銷，對 每一個客戶的特殊需要，量身定做。但是在執(zhí)行實際中，個性化激勵無法完全做到。原因在于，首先是

31、公正問題，如果按照個性化激勵，貢獻(xiàn)一樣的兩個員工因為需要不同，從組織得到的激勵手段完全不一樣，一個人得到30萬獎金，一個人得到一張獎狀的精神激勵，這在社會看來，就形成“歧視”問題。統(tǒng)一的人力資源政策與個性化多元化需求產(chǎn)生矛盾。其 二，組織對員工需要的信息是不完備的，由于不對稱信息和有限理性的存在，組織中的員工也很多，任何組織 要隨時隨地了解每一個員工的需求是不可能的。其三，員工的需要是變化的，一個員工今年的需要是精神激 勵，明年可能變?yōu)樽非笪镔|(zhì)，特別是受到社會影響的情況下更為可能，所以，今年一個員工做出貢獻(xiàn)得到一張 獎狀的精神激勵，明年他受其他人影響追求物質(zhì)，可能后悔，于是對組織心生怨恨，這樣

32、的激勵缺乏持續(xù)一貫 的效果。其四，組織的資源也是有限的，組織員工有些需要的成本太高或根本就不可能，如一個員工貢獻(xiàn)很 大，他最大的需要是小孩考大學(xué)，但他的小孩學(xué)習(xí)很差，組織沒有辦法滿足他的這個需求，所以，個性化激勵 的程度只能是有限的。而且，個性化激勵的程度越高，激勵的效果越好，激勵的成本和難度越大。如果實行一體化激勵，即面對所有需要不同的員工，組織提供的都是清一色的物質(zhì)激勵或精神激勵，無差 異性激勵就會出現(xiàn)激勵手段和員工需要不匹配的情況，形成資源浪費。例如，組織向所有員工提供統(tǒng)一的牙醫(yī) 保險，盡管組織為此付出了很大的財務(wù)成本，但對牙齒很好但有關(guān)節(jié)病的員工激勵效果就很差。一體化激勵就 如同企業(yè)在

33、市場上實行無差異性營銷策略一樣，對所有的顧客賣同樣的產(chǎn)品，難以滿足顧客需求。越是一體化 激勵，激勵的效果越差，激勵的成本和難度也越小。因此，如果對激勵的效果和激勵的成本進(jìn)行權(quán)衡，必然在一體化和個性化激勵之間存在一個最優(yōu)點。我們把這 稱為差別化激勵。這在一定程度上緩解了人力資源政策統(tǒng)一性與個性化多元化需求的矛盾。所謂差別化激勵，就是根據(jù)員工的類型進(jìn)行細(xì)分：職業(yè)特點，年齡階段。根據(jù)組織可用資源，對不同類型 的員工，采取與其需求相配的激勵手段。如同企業(yè)在市場進(jìn)行市場細(xì)分，對不同的細(xì)分市場，實行差異性營銷 策略一樣。個性化營銷實際上是差異性營銷的極限情況，每個顧客成為一個細(xì)分市場。一般說來，組織可用的

34、激勵手段主要有四類：經(jīng)濟(jì)利益；晉升和聲譽(yù)，如終身員工。培訓(xùn)（在職、外送）、提高鍛煉的機(jī)會，成長空間，職業(yè)前途；精神激勵，如各種榮譽(yù)、稱號等。對任何一個員工的極力，都 是這四種激勵手段的組合。而不同類型的員工，這四類手段組合的權(quán)重系數(shù)是有差別的。以下列出了幾種常見 職業(yè)的以經(jīng)濟(jì)利益為主的激勵組合。管理者：股票期權(quán)，年薪，股票；研 發(fā)：工資，項目提成，產(chǎn)品股份；銷 售：工資，提成（回款，服務(wù)），部門績效獎；生 產(chǎn)：工資，計件（質(zhì)量，成本），部門績效獎；支 持：工資，獎金（部門，公司績效，考評）；行 政：高薪，經(jīng)驗參數(shù)，獎金（公司績效，考評），職業(yè)化。從組織的激勵體制上講，激勵組合直接滿足的員工需求

35、是有限的。許多員工都有組織的激勵組合無法直接滿足的需求。這時有兩個途徑可以彌補(bǔ)，一是用從組織獲得的資源通過交換，從社會、市場上滿 足。這樣，組織無法直接滿足的需求可以通過市場關(guān)系從社會上滿足。這就是間接的組織滿足。當(dāng)然，由于員 工對組織價值的貢獻(xiàn)不同，通過激勵組合從組織獲得的資源也不相同，有的員工獲得的資源足以全方位滿足自 己需求，有的員工獲得的資源無法全方位滿足自己需求。另外一個對激勵組合無法直接滿足的需求進(jìn)行彌補(bǔ)的途徑是激勵藝術(shù)。由于激勵組合是組織的一種差別化 激勵制度，不可能完全滿足員工各方面的需求，另一方面對員工的激勵也可能不準(zhǔn)確。當(dāng)激勵組合不足以準(zhǔn)確 衡量員工某一方面的突出貢獻(xiàn)時，管

36、理人員可以運(yùn)用自己例外管理擁有的權(quán)限和可能的社會資源，通過激勵藝 術(shù)進(jìn)行適當(dāng)彌補(bǔ)。激勵藝術(shù)在實際中表現(xiàn)很多，許多管理者的個人魅力也是在激勵藝術(shù)中體現(xiàn)出來的。例如，一個年輕的科 學(xué)家為組織的產(chǎn)品研發(fā)做出巨大貢獻(xiàn)，但他埋頭于事業(yè)，無暇顧及個人問題，35歲了還沒有成家，老總看了急在心上，托人介紹對象，終于幫助這位科學(xué)家圓滿解決了婚姻問題?？茖W(xué)家生活幸福，工作積極性更高了。再 如，單位一個銷售員今年為企業(yè)市場開拓立下了汗馬功勞，盡管發(fā)了獎金，但老總覺得與他的巨大貢獻(xiàn)相比， 獎金仍然不足以反映他的貢獻(xiàn)。于是，在年底的聯(lián)歡會上，在全體員工面前，向這個銷售員敬酒，感謝他的貢 獻(xiàn)。銷售員感動地說：“領(lǐng)導(dǎo)這么看

37、得起我，明年我一定再進(jìn)一步”。在這里，激勵藝術(shù)中體現(xiàn)巨大的作用。當(dāng)然，激勵藝術(shù)要恰到好處，由于管理者精力有限，不可能什么時候都運(yùn)用激勵藝術(shù)。另外，過度運(yùn)用激 勵藝術(shù)，也可能使有些員工感到不公正，親疏有另U。管理者要恰當(dāng)運(yùn)用激勵藝術(shù)，關(guān)鍵的是善于觀察，洞悉員 工需求，看清激勵組合的不足，運(yùn)用自己的各種資源恰當(dāng)彌合。例如，不同年齡階段的員工在生活上困難不 同，剛參加工作的青年收入低、要成家立業(yè)有困難。人到中年，負(fù)擔(dān)很重，子女教育尤其重要。老職工面臨退 休，晚年的生活保障最為關(guān)心，等等。管理者針對這些問題，盡可能予以解決，就回達(dá)到良好的激勵效果，真 正實現(xiàn)“感情留人”。一般而言，激勵藝術(shù)可以從四個方

38、面體現(xiàn)，一是熱心幫助，解決困難，具體如上所述。二是向表示認(rèn)同、 善意和尊敬。比如，向長期工作一線的員工敬酒。三是指導(dǎo)職業(yè)成長，如發(fā)現(xiàn)某人的長處向上級推薦，或提攜 后進(jìn)，對年輕人指點幫助，這就是中國人講的“知遇之恩”。四是發(fā)現(xiàn)員工的獨特價值，是員工感到管理者是 自己的“人生知己”，特別是對那些有創(chuàng)造性的員工尤其如此。激勵制度和激勵藝術(shù)的結(jié)合，就能達(dá)到良好的激勵效果。這就要求組織對員工進(jìn)行全面而具體的需要分 析，而需要理論正是這一方面的探索。2工作分析與人力資源政策如上節(jié)所述，對員工能力的恰當(dāng)識別和正確使用，本身就是良好的激勵手段，這是員工的職業(yè)發(fā)展所需要 的。我們在第13章將著重探討。3 .員工

39、投入與績效管理績效評估可以通過對員工投入和貢獻(xiàn)的評估，解決度量難度問題。由于組織中團(tuán)隊工作的存在，員工投入 和貢獻(xiàn)存在一定的難度，當(dāng)員工投入和貢獻(xiàn)無法清楚度量時，就會出現(xiàn)“偷懶”、“搭便車”的道德風(fēng)險，這 就是員工的“機(jī)會主義行為”。有些員工拿走了組織的資源，卻沒有相應(yīng)的貢獻(xiàn)。當(dāng)然員工“機(jī)會主義行為”的發(fā)生與多種因素有關(guān)。首先是員工的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，“制度約束行為，道德約束心靈”，作為內(nèi)在約束的道德作用很大，這當(dāng)然與宗教、文化關(guān)系很大( Culture bound - Motivation )。我們在第3章“價值觀”中已有詳細(xì)論述， 在此不在冗述。其次，員工的“道德風(fēng)險"取決于勞

40、動市場(Labor Market )的競爭程度，當(dāng)勞動市場競爭激烈，失業(yè)、下崗的威脅較大時，員工“偷懶”的可能性會大大降低。這是宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)難以控制。再次，員工“道德風(fēng)險”取決于績效管理的準(zhǔn)確程度與激勵和監(jiān)督制度的力度?？冃гu估準(zhǔn)確度差、良莠難分，或者激勵不公正、懲罰力度小時，“偷懶”的可能性就大。由于員工投入中始終存在一些不可觀察、可以觀察但不可度量的因素，因此績效評估有其局限性。這就是“效益工資”存在的理由，利用外部力量來監(jiān)督員工。此外，在工作存在多種投入的情況下，投入因素評估的 精確度不同，可能會誤導(dǎo)、歪曲員工的精力投入，不利于組織目標(biāo)。這是在某些機(jī)構(gòu)中，如大學(xué)，采用低強(qiáng)度 激勵

41、的原因。4 法律制度與組織信譽(yù)機(jī)制敬業(yè)精神和職業(yè)道德、勞動市場競爭、績效評估等方法較好地解決了因為員工“機(jī)會主義行為”對組織帶來的風(fēng)險。那么，組織“機(jī)會主義行為”對員工帶來的風(fēng)險如何控制呢？組織的社會責(zé)任感是降低員工風(fēng)險的重要因素。一個缺乏社會責(zé)任感的企業(yè)采取不正當(dāng)手段拖欠民工工資并不奇怪。社會法律環(huán)境是降低員工風(fēng)險的強(qiáng)制手段。在成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家，各種勞動保障制度和保護(hù)弱勢群體的 法律有效地保護(hù)了員工的合法權(quán)益。如，有關(guān)“歧視”的法律企業(yè)無故、不公正解聘員工的行為形成了制約。 而美國的“瓦格納法案( Wagner Act ) ”使得企業(yè)壓低員工工會難以實現(xiàn)。當(dāng)然，員工也可以通過雇傭合同來 規(guī)

42、避風(fēng)險，如美國大學(xué)“非升即走”的學(xué)術(shù)制度，可以保護(hù)學(xué)者的學(xué)術(shù)自由。組織信譽(yù)機(jī)制可以使得企業(yè)“機(jī)會主義行為”得以制約。根據(jù)目前管理理論前沿的最新進(jìn)展，品牌是組織 信譽(yù)的一個體現(xiàn)，有助于我們從更一般的層面理解誠信機(jī)制。按照營銷學(xué)家Philip Kotler的界定，品牌是一種名稱、術(shù)語、符號、象征、設(shè)計或其組合，用以識別商家的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)分(Philip Kotler ，1988)。近年來，人們對品牌有了進(jìn)一步的認(rèn)識，品牌可以定義為基于企業(yè)對消費者群體的承諾而形成的企業(yè)與消費者間長期的利益關(guān)系。企業(yè) 的承諾包含其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、利益、差異性和一貫性等內(nèi)容。沒有企業(yè)的這種保證，消費者將無 法形成對其產(chǎn)品或服務(wù)的信任和忠誠，更無從談起品牌的形成。一旦品牌形象得以樹立，在雙方之間就形成了 一種利益關(guān)系。體現(xiàn)在企業(yè)一方，是要為顧客持續(xù)地提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)；而體現(xiàn)在顧客一方，是保持對該 品牌的忠誠，重復(fù)購買或惠顧企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。在這種關(guān)系形成以后，如果企業(yè)放棄了品牌承諾，將會失去 現(xiàn)有的顧客并招致財務(wù)上的巨大損失；如果顧客更換供應(yīng)商，則要面臨轉(zhuǎn)換成本和新的認(rèn)知風(fēng)險及心理風(fēng)險。菲利普內(nèi)爾