人力資源管理體系基本模型

1、人力資源管理體系基本模型對于接觸人力資源工作不久的人來說，比較困惑的問題就是如何用一種比較簡易的模型，建立起對人力 資源工作的整體認知，以及自己做的這些工作對于企業(yè)究竟有什么意義。很多人是從人力資源的某一模塊開 始接觸這個領域的，當他成長到一定程度，需要負責操作整個體系的運作時，也會因此感覺無從著手。一般來說，人力資源有兩個基本管理層面，即人員管理和崗位管理； 而支撐起管理面的有四個主要支柱，即招聘、培訓、考核、薪酬；四個支柱和兩個基本面又將產生八個交點，以此衍生出八個領域的工作。這些 就構成了人力資源管理工作中的主要工作。以下是筆者從實戰(zhàn)層面嘗試著對人力資源體系建立的簡易模型。接下來我們就分

2、別分析一下這些構成要 素所應包含的實際內容：一、兩個基本管理面：1 1人員管理：無論企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到什么程度，都一定是建立在基本的人員信息管理基礎上的。 所以人力資源部門首要工作就是建立高效合理的人員信息管理系統(tǒng)，包括檔案信息要素（如姓名、學歷、級 別、入職時間等）、編號規(guī)則、檔案管理規(guī)定等。有條件的企業(yè)應使用數(shù)據(jù)庫進行人員信息管理。2 2崗位管理：這是很多企業(yè)的人力資源部門容易忽視的部分。如同建立人員管理檔案一樣，企業(yè)應建立崗 位管理檔案及相關體系，也就是我們通常說的崗位說明書體系。一般來說，企業(yè)都會有自己的組織結構，對 各個基本管理單元的主要職責及相互間的隸屬關系進行明確說明，而在

3、此之下，還有必要進一步細分，對最 小的工作單元一一崗位一一進行明確說明，包括崗位的隸屬、性質、設置該崗位的目的、主要職責、任職資 格等要素，并編制相應的崗位編號規(guī)則、崗位管理規(guī)定（什么時候增加、撤消、變更崗位，及此時應遵循的 流程及相關手續(xù)）等制度。有了以上兩個基本面，我們就有了進一步開展人力資源管理工作的基礎，否則任何人力資源工作都將失去著力點，變得空洞、失效。二、四個支柱：1 1招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括從如何進行招聘預測、如何提交人員需求、如何進行招 聘準備，到如何評估和管理招聘渠道、不同類型員工的甄選流程和基本標準，以及招聘的基本原則和思路等，還可將新員工的報到、上崗流

4、程及試用期OJTOJT 管理等內容也涵蓋進去。內部招聘作為企業(yè)人員補充的重要途徑，也可制定專門的管理制度。有條件的企業(yè)可考慮建立人才數(shù)據(jù)庫。這樣，至少在具體實施上，企業(yè)有了 一個基本可參照的行為標準和運作平臺。2 2培訓：簡單來說，培訓體系可分為組織體系、流程體系和信息體系。小型企業(yè)的培訓一般由人力資源部 門直接管控，然后與各部門經理直接合作實施企業(yè)培訓；而中大型企業(yè)則可能設立教育委員會或管理學院之 類的機構，以書面形式確定該機構的職權，以求更全面、有效實施企業(yè)培訓。流程體系一般由文件進行明確 規(guī)定，也就是需要建立基本的培訓管理制度體系。在該體系可考慮包含培訓管理程序、講師管理制度、課件 管理

5、制度等。信息體系一般建立在培訓信息管理數(shù)據(jù)庫基礎上，對培訓計劃和日程、培訓實施信息、課件信 息、講師信息、員工受訓信息等統(tǒng)合控制。這樣，就搭建起了企業(yè)培訓的基本運作平臺。3 3考核：不管考核的具體項目和標準如何，首先應建立的是基本的考核思路。是基于績效目標、還是能力 資格進行考核？根據(jù)企業(yè)業(yè)務的實際特征，更傾向于采用哪種考核模式？生產制造型、研發(fā)型、營銷型、服 務型等各類型企業(yè)應采用的考核模式各有不同。企業(yè)的組織構成形式、管理水平現(xiàn)狀及企業(yè)文化特征等因素 也都制約了對考核方式的選擇。在基本思路確定后，應編制基本的考核管理流程，以及相關的應用表格、實 施標準，建立考核信息管理平臺，有條件的企業(yè)可

6、利用e-HRe-HR 系統(tǒng)直接實施在線考核。確定了考核實施的基本規(guī)程后，將面臨的是一個更重要的問題，就是考核的結果如何轉換。是升（降）級？加（減）薪？還是僅僅浮動獎金？其中的標準和比例如何？而其中部分內容又涉及到了薪酬體系。4 4薪酬：薪酬體系是人力資源體系中最敏感的部分。簡單地來說，薪酬體系就是企業(yè)對員工利益進行分配 的規(guī)則，其目的是吸引和激勵更多的適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。在構建薪酬體系前，首先要了解和分析一些 基本因素，切不可盲目設計。這些因素包括：企業(yè)經營特色和行業(yè)特征、企業(yè)的主體價值觀、企業(yè)需要什么 樣的人才；企業(yè)為員工的什么付薪？是能力、職位、還是績效表現(xiàn)；企業(yè)目前更注重的是內部均衡

7、還是外部 競爭；企業(yè)在收入的固定一浮動比例上的定位等。在基本情況得到明確后，才可能設計出符合企業(yè)需求的薪 資架構。然后確定薪資的發(fā)放方式，薪資調整的管理規(guī)范等。應該注意的是，福利作為薪酬體系的重要組成 部分，也是需慎重對待、認真設計的。搭建起四個基本支柱，意味著企業(yè)人力資源管理的基本管道系統(tǒng)已經暢通，但僅僅如此是遠遠不夠的，管道 中必須流動起血液，才能真正為企業(yè)輸送營養(yǎng)，否則再華麗的體系也只是一種擺設。這就需要我們認真關注 以下這八個交點了，因為它們將成為提升我們人力資源管理水平的核心部分。三.八個交點：1 1人員管理一一招聘：人員管理自然是研究人的，當它遇上招聘時，產生的就是人員測評技術。人

8、員的測 評是人力資源工作中非常重要且具挑戰(zhàn)性的工作，主要涉及心理學領域。其中主要分為招聘上崗流程和測評 技術兩大塊，即通過什么流程既能更有效地篩選候選人，又同時節(jié)約人員、時間和經費成本，以及采用什么 方法和標準能更有效地識別、評估候選人的各項基本特質，包括知識、技能、個性、意識等。2 2崗位管理一一招聘：崗位管理是研究崗位特征的，體現(xiàn)在招聘上，即崗位的任職資格要求。崗位的任職 資格應該源于崗位職責， 理想狀態(tài)是， 崗位職責的每一條都能在任職資格中得到體現(xiàn)， 而任職資格中也沒有 過于高出崗位職責的需求。對于很多企業(yè)來說，最突出的毛病就是過于追求人才的高素質，卻忽視了對崗位 的切合度。所以只有真正

9、基于崗位需求的招聘，才是合理有效的。另外，當人員通過招聘在崗位間流動時，就產生了人力資源管理中一個重要環(huán)節(jié)一一輪崗。3 3人員管理一一培訓：如果我們基于人員的自身需求設計培訓，則主要目的是滿足員工提升個人能力、尋 求個人職業(yè)發(fā)展的需要，此時課程設計的出發(fā)點更注重研究的是個人能力發(fā)展規(guī)律，以提升企業(yè)的整體工作 水平。另外，人員管理與培訓的結合點還涉及員工培訓信息的管理，通過科學詳實的培訓記錄對企業(yè)的人才 資本增值進行系統(tǒng)管控，在有些企業(yè)，還專門建立了人力資源池”，以便時刻掌握企業(yè)后備人才的動態(tài)情報。4 4崗位管理一一培訓：如果我們基于崗位業(yè)務的需求設計培訓，則主要是滿足崗位勝任及崗位業(yè)務發(fā)展的

10、需要，此時的課程設計更偏向于研究崗位職責特征，以保障公司各業(yè)務單元的正常運作及持續(xù)性發(fā)展。 另外，當人員在崗位間流動產生的培訓，可謂之轉崗培訓，這也是內部招聘/輪崗過程中重要組成部分。5 5人員管理一一考核：就考核的內容上說，基本分為對人的考核和對工作的考核，其中對人的考核包括對 意識、態(tài)度方面的評價和對工作能力水平的考核。 由此可知， 要做好人員考核， 至少要從人的基本特質認知 和考評技術兩個方面著手，尤其是對人的基本特質和能力特征的研究。企業(yè)在實施干部選拔時，或企業(yè)本就 是基于能力資格建立薪資等級體系時，往往更多地用到這類考核。6.6. 崗位管理一一考核：所謂對工作的考核，在很多時候體現(xiàn)為

11、業(yè)績考核。在崗位管理體系里，最重要的組 成部分就是崗位的職責說明，而所謂業(yè)績，就是員工對所承擔職責的完成程度。所以要做好業(yè)績考核，首先需明確各崗位的職責，不貼近于崗位職責的業(yè)績考核只會最終流于形式，達不到將考核作為管理工具的效果。7.7. 人員管理一一薪酬：對于薪酬體系而言，基本上也可分為因人而設和因崗而設兩類。基于人員管理的薪 酬結構，通常會被設計成能力資格體系，在某些企業(yè)也體現(xiàn)為年工序列制薪資體系。在這樣的體系里，更多 考慮的是工作年限、學歷、知識技能水平、問題處置能力等要素，并以數(shù)字符號建立起職級體系，以此作為 員工成長階梯的標志。換而言之，就是根據(jù)人的價值大小確定薪資水平，而不過多考慮

12、員工所承擔的工作內 容是否不同。該體系的基本假設就是，一個人的能力一旦達到一定水平，或者說某種境界，無論擔任什么工 作，都能發(fā)揮出相應水平的作用。純粹意義上的能力資格薪酬體系在結構上比較完備，一般能獲得內部平衡 上的穩(wěn)定，對于員工的職業(yè)生涯發(fā)展也有一定的指導價值，但在適應市場同類崗位的薪資競爭方面會有所欠 缺。8 8崗位管理一一薪酬：基于崗位管理的薪酬結構，通常會被設計成崗位工資制。在這個體系里，主要根據(jù) 職責大小、工作難度和強度、創(chuàng)造價值、崗位風險、溝通范圍等因素進行崗位價值評估，（目前有很多這類評估工具），也就是根據(jù)崗位本身的價值大小確定薪資水平，而淡化人自身能力大小的因素。該體系的基本假

13、設是，無論能力水平如何，只要承擔的工作是相對固定的，那么對企業(yè)所產生的價值就是相對固定的，企業(yè)只 能根據(jù)員工創(chuàng)造的價值支付薪水。實施這類體系時，除進行內部的崗位價值評估外，還有必要進行市場薪資 調查，以確定本企業(yè)的薪資水平基本線，必要時對部分與市場薪資水平差距過大的崗位的薪資進行調整，以 保全企業(yè)關鍵人才。以上兩類薪酬體系孰優(yōu)孰劣，不好做出評判，但如何將兩類體系的優(yōu)勢整合在一起，梳理出適合本企業(yè)需要 的新的薪酬體系，恐怕是人力資源管理者應更多考慮的問題。由以上分析可以看出， 開展人力資源管理工作， 人員管理體系和崗位管理體系是基礎，而基礎中的基礎就是建立完備、有效的人員檔案（信息）系統(tǒng)和崗位檔

14、案（信息）系統(tǒng)。不僅如此，還應投入相當?shù)木M行 人員和崗位的研究， 以給人力資源管理實戰(zhàn)提供厚實的基礎。 對于很多企業(yè)來說， 雖一般都會建立人員檔案，卻往往忽視了崗位檔案 （崗位說明書體系）系統(tǒng)，或者勉強編制了崗位說明書，也沒有認真對待和實際落實、運用。這樣，人力資源管理就瘸腳走路，自然難以走得順暢。而僅局限于建立基本管理面，也無法對企業(yè)經營產生實際應用價值，只有進而研究四個支柱、以及支柱與 基本面相交產生八個交點衍生出的管理需求，才能將企業(yè)人力資源管理推上一個新的層次。本文沒有涉及戰(zhàn) 略管理層面的問題，而且限于篇幅，對此模型體系也只能簡單說明，有興趣者可展開具體的研究。那是心與心的交匯， 是相視的莞爾一笑， 是一杯飲了半盞的酒， 沉香 在喉，甜潤在心。紅塵中，我們會相遇一些人，一些事，跌跌撞撞里，逐漸懂得了這世界，懂得如何經營自己的內心，使它柔韌，更適應這風雨征途，而不會在過往的錯失里糾結懊悔一生。時光若水，趟過歲月的河，那些舊日情懷，或溫暖或痛楚，總會在心中烙下深深淺淺的痕。生命是一座時光驛站，人們在那里來來去去。一些人若長亭古道邊的萋萋芳草，淪為泛泛之交；一些人