郵儲銀行網(wǎng)點(diǎn)型工作動員大會行長講話

1、標(biāo)簽:標(biāo)題篇一：郵儲銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作動員大會行長講話同志們：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是總行為提升郵政儲蓄銀行能力，打造現(xiàn)代化商業(yè)銀行而采取的戰(zhàn)略舉 措。今天，我們召開全省網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作動員大會，目的是進(jìn)一步落實(shí)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)意見（粵郵銀發(fā)552號）以及關(guān)于啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相關(guān)工作的通知（粵郵銀發(fā)597號）兩份文件精神，再次強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要意義，總結(jié)啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作以來各項(xiàng)工 作落實(shí)情況，進(jìn)一步明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向以及下一步網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作時(shí)間表，以確保網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)，全面加快我省網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。下面我重點(diǎn)談四方面意見。一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義（一）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是郵儲銀行城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)。郵儲銀行相對商業(yè)銀行而言最

2、大的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，由于這種網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，我們發(fā)揮了城市向農(nóng)村資金結(jié)算的主渠道作用。我們在農(nóng)村通過提供簡單金融服務(wù)，充分發(fā)揮這種網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，使我們在20多年的發(fā)展中利用較低的成本取得了較高的市場份額。但在城市，由于居民對金融的多元化需求，簡單產(chǎn)品與普通服務(wù)顯然不能夠留住客戶，如果客戶需要多元化產(chǎn)品而我們卻不能提供，那么高端客戶必然流失。因此從管理、營銷、服務(wù)等各方面做好城市網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型工作，對于郵儲銀行布局城鄉(xiāng)的大格局，打造具有郵政特色的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，這是打造郵儲銀行特色優(yōu)勢，辦出一家特色銀行的重要戰(zhàn)略。（二）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是縮小與商業(yè)銀行差距的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從目前商業(yè)銀行來看，網(wǎng)點(diǎn)平均利潤水平都在萬以

3、上，而我省網(wǎng)點(diǎn)收入水平在1000萬以上的網(wǎng)點(diǎn)都屈指可數(shù)。這種差距是各方面因素綜合形成的，我們應(yīng)該看到無論是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、信息系統(tǒng)等硬件設(shè)施，還是人員素質(zhì)、產(chǎn)品種類、營銷能力等軟件條件都與銀行有很大差距，如何在目前的基本條件下，通過在營銷能力、服務(wù)能力、管理能力上狠下工夫，縮小與與商業(yè)銀行差距，形成一批具有商業(yè)銀行平均盈利水平的網(wǎng)點(diǎn)，是郵政儲蓄銀行在市場中立足的重要舉措，也是下一步發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（三）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是改善客戶結(jié)構(gòu)的重要手段。我省目前業(yè)務(wù)發(fā)展最大的問題在于低端客戶比重過大。就各省郵政儲蓄銀行比較而言， 我省個(gè)人業(yè)務(wù)客戶中，萬元以上大客戶比重為20%，僅為的一半。要改善這種客戶結(jié)構(gòu)，提升網(wǎng)點(diǎn)

4、效能，必須在營銷、服務(wù)、管理上進(jìn)行轉(zhuǎn)型， 以建立起適應(yīng)大客戶需求的客戶分類管理體系、客戶維護(hù)體 系與客戶開發(fā)體系，從而夯實(shí)我們作為一家現(xiàn)代零售銀行的客戶管理基礎(chǔ)，縮小我們在客戶深度營銷上與商業(yè)銀行的差距，這是提升我們在大客戶細(xì)分市場上競爭能力的根本，也是提升郵政儲蓄銀行效益的重要保障。二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作涉及面廣，核心是推廣“兩個(gè)模型、兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、三大機(jī)制”，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)營銷能力、服務(wù)能力、管理能力建設(shè)，同時(shí) 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)支撐工作基本到位。具體包括以下四方面工作：（一）推廣兩個(gè)模型，增強(qiáng)營銷能力。網(wǎng)點(diǎn)向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)型，要針對不同區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)特點(diǎn)，重點(diǎn)推廣兩個(gè)模型。在城市中心區(qū)域，按照總行示范網(wǎng)

5、點(diǎn)建設(shè)思路，推廣網(wǎng)點(diǎn)銷售標(biāo)準(zhǔn)模型。按照數(shù)字管理、“大堂制勝”、 交叉銷售等理念及相關(guān)要求，建立一批規(guī)模、收入、利潤等達(dá)到商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)。在其他網(wǎng)點(diǎn)，推廣“好鄰居”營銷模式。重點(diǎn)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，酌情增配資源，在銷售管理上統(tǒng) 一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一理念，探索郵儲銀行在社區(qū)、商貿(mào)市場等的發(fā)展模式。（二）堅(jiān)持兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，提升服務(wù)能力。要重點(diǎn)統(tǒng)一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一方面是統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，要不斷完善vi形象設(shè)計(jì)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)和功能配備， 滿足多層次客戶服務(wù)與深層次營銷的需求，打造郵儲銀行新形象。爭取3年內(nèi)，完成重點(diǎn)區(qū)域支行形象標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。另一方面是統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，要按照“網(wǎng)點(diǎn)分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流”的理念

6、，提高現(xiàn)場管理技能，增強(qiáng)非現(xiàn) 金業(yè)務(wù)區(qū)的服務(wù)能力，并按照網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范化服務(wù)禮儀要求，為客戶提供一個(gè)清晰、高效、安全、舒適的服務(wù)環(huán)境。（三）完善三大機(jī)制，提升管理能力。要使網(wǎng)點(diǎn)能力得到提升，必須從以下幾個(gè)方面狠下工夫， 使支行管理水平得到明顯提升。首先是強(qiáng)化支行長管理機(jī)制。要根據(jù)支行盈利狀況、業(yè)務(wù)規(guī)模等對支行長實(shí)行分類管理、要建設(shè)支行長人才梯隊(duì)、建立支行長準(zhǔn)入機(jī)制、退出機(jī)制以及相應(yīng)培訓(xùn)制度，使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源 配備和使用機(jī)制。通過推行支行損益核算，在成本費(fèi)用支配、績效考核指標(biāo)、投資配置等方面核定網(wǎng)點(diǎn)的不同類別標(biāo)準(zhǔn)，給予支行長成本費(fèi)用支配權(quán)和人員績效考核權(quán)，對業(yè)務(wù)發(fā)展好的網(wǎng)

7、點(diǎn)優(yōu)先給予能力建設(shè)的支撐，建立網(wǎng)點(diǎn)成本標(biāo)桿和盈利模式，發(fā)揮支行經(jīng)營的主動性，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由收入中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。最后要完善支行績效考核機(jī)制。按照商業(yè)銀行模式，以收入、利潤、發(fā) 展水平為主要考量因素對支行的考核。（四）做好三大支撐，提供轉(zhuǎn)型保障。為確保網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，各分行要從網(wǎng)點(diǎn)組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、信息支撐四個(gè)方面提供有效支撐。篇二：郵儲銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作動員大會行長講話同志們：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是總行為提升郵政儲蓄銀行能力， 打造現(xiàn)代化商業(yè)銀行而采取的戰(zhàn)略舉措。 今天, 我們召開全省網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作動員大會， 目的是進(jìn)一步落實(shí)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)意見（粵 郵銀發(fā)552號）以及關(guān)于啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相關(guān)工作的通知

8、（粵郵銀發(fā)597號）兩份 文件精神，再次強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要意義，總結(jié)啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作以來各項(xiàng)工作落實(shí)情況，進(jìn)一步明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向以及下一步網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作時(shí)間表，以確 保網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)，全面加快我省網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。下面我重點(diǎn)談四方面意見。一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義（一）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是郵儲銀行城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)。郵儲銀行相對商業(yè)銀行而言最大的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，由于這種網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，我們發(fā)揮了城市向農(nóng)村資金結(jié)算的主渠道作用。我們在農(nóng)村通過提供簡單金融服務(wù)，充分發(fā)揮這種網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，使我們在20多年的發(fā)展中利用較低的成本取得了較高的市場份額。但在城市，由于居民對金融的多元化需求，簡單產(chǎn)品與普通服務(wù)顯然不能夠留住客戶

9、，如果客戶需要多元化產(chǎn)品而我們卻不能提供，那么高端客戶必然流失。因此從管理、營銷、服務(wù)等各方面做好城市網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型工作，對于郵儲銀行布局城鄉(xiāng)的 大格局，打造具有郵政特色的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，這是打造郵儲銀行特色優(yōu)勢，辦出一家特色銀行的重要戰(zhàn)略。（二）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是縮小與商業(yè)銀行差距的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從目前商業(yè)銀行來看，網(wǎng)點(diǎn)平均利潤水平都在萬以上，而我省網(wǎng)點(diǎn)收入水平在1000萬以上的網(wǎng)點(diǎn)都屈指可數(shù)。這種差距是各方面因素綜合形成的，我們應(yīng)該看到無論是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、信息系統(tǒng)等硬件設(shè)施，還是人員素質(zhì)、 產(chǎn)品種類、營銷能力等軟件條件都與銀行有很大差距，如何在目前的基本條件下， 通過在營銷能力、服務(wù)能力、 管理能力上狠

10、下工夫，縮小與與商業(yè)銀行差距，形成一批具有商業(yè)銀行 平均盈利水平的網(wǎng)點(diǎn)，是郵政儲蓄銀行在市場中立足的重要舉措，也是下一步發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（三）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是改善客戶結(jié)構(gòu)的重要手段。我省目前業(yè)務(wù)發(fā)展最大的問題在于低端客戶 比重過大。就各省郵政儲蓄銀行比較而言，我省個(gè)人業(yè)務(wù)客戶中，萬元以上大客戶比重為 20%，僅為的一半。要改善這種客戶結(jié)構(gòu)，提升網(wǎng)點(diǎn)效能，必須在營銷、服務(wù)、管理上進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以建立起適應(yīng)大客戶需求的客戶分類管理體系、客戶維護(hù)體系與客戶開發(fā)體系，從而夯實(shí)我們作為一家現(xiàn)代零售銀行的客戶管理基礎(chǔ)，縮小我們在客戶深度營銷上與商業(yè)銀行的差距，這是提升我們在大客戶細(xì)分市場上競爭能力的根本，也是提升郵

11、政儲蓄銀行效益的重要保障。二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作涉及面廣，核心是推廣“兩個(gè)模型、兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、三大機(jī)制”，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)營銷能力、服務(wù)能力、管理能力建設(shè)，同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)支撐工作基本到位。具體包括以下四方面工作：（一）推廣兩個(gè)模型，增強(qiáng)營銷能力。網(wǎng)點(diǎn)向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)型，要針對不同區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)特點(diǎn)， 重點(diǎn)推廣兩個(gè)模型。在城市中心區(qū)域，按照總行示范網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)思路， 推廣網(wǎng)點(diǎn)銷售標(biāo)準(zhǔn)模型。 按照數(shù)字管理、“大堂制勝”、交叉銷售等理念及相關(guān)要求，建立一批規(guī)模、收入、利潤等達(dá)到商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)。在其他網(wǎng)點(diǎn)，推廣"好鄰居”營銷模式。重點(diǎn)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，酌 情增配資源，在銷售管理上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一理念，探索

12、郵儲銀行在社區(qū)、商貿(mào)市場等的發(fā)展模式。（二）堅(jiān)持兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，提升服務(wù)能力。要重點(diǎn)統(tǒng)一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一方面是統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，要不斷完善Vi形象設(shè)計(jì)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)和功能配備，滿足多層次客戶服務(wù)與深層次營銷的 需求，打造郵儲銀行新形象。爭取 3年內(nèi)，完成重點(diǎn)區(qū)域支行形象標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。另一方面是 統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，要按照“網(wǎng)點(diǎn)分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流”的理念，提高現(xiàn) 場管理技能，增強(qiáng)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)的服務(wù)能力，并按照網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范化服務(wù)禮儀要求，為客戶提供個(gè)清晰、高效、安全、舒適的服務(wù)環(huán)境。（三）完善三大機(jī)制，提升管理能力。要使網(wǎng)點(diǎn)能力得到提升，必須從以下幾個(gè)方面狠下 工夫，使支行管理水平得到明顯提升。首先

13、是強(qiáng)化支行長管理機(jī)制。要根據(jù)支行盈利狀況、業(yè)務(wù)規(guī)模等對支行長實(shí)行分類管理、要建設(shè)支行長人才梯隊(duì)、建立支行長準(zhǔn)入機(jī)制、退出機(jī)制以及相應(yīng)培訓(xùn)制度，使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源配備和使用機(jī)制。 通過推行支行損益核算，在成本費(fèi)用支配、績效考核指標(biāo)、投資配置等方面核定網(wǎng)點(diǎn)的不同 類別標(biāo)準(zhǔn)，給予支行長成本費(fèi)用支配權(quán)和人員績效考核權(quán)，對業(yè)務(wù)發(fā)展好的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)先給予能力建設(shè)的支撐，建立網(wǎng)點(diǎn)成本標(biāo)桿和盈利模式，發(fā)揮支行經(jīng)營的主動性，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由收入中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。最后要完善支行績效考核機(jī)制。按照商業(yè)銀行模式，以收入、利潤、發(fā) 展水平為主要考量因素對支行的考核。（四）做好三大支撐，提供轉(zhuǎn)型保障。為

14、確保網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，各分行要從網(wǎng)點(diǎn)組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、信息支撐四個(gè)方面提供有效支撐。首先要參照商業(yè)銀行運(yùn)作理念，理順網(wǎng)點(diǎn)組織架構(gòu)。通過打造管理、營銷、營業(yè)三個(gè)團(tuán)隊(duì)，使支行發(fā)揮最大的銷售及贏利能力，逐步 形成以客戶為中心的崗位配置及職責(zé)分工。其次要加大產(chǎn)品研發(fā)。 結(jié)合基層網(wǎng)點(diǎn)意見， 針對重點(diǎn)客戶群體的特點(diǎn)，整合現(xiàn)有產(chǎn)品、研發(fā)新產(chǎn)品，形成有針對性的產(chǎn)品包和特色產(chǎn)品，為 基層網(wǎng)點(diǎn)營銷提供有力支撐。最后要加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)管理。要充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)視頻監(jiān)控系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)以及即將開發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)評價(jià)系統(tǒng)、視頻培訓(xùn)系統(tǒng)，提升對支行管理水平。三、目前網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作取得成效及存在的問題省行在11月6日發(fā)出關(guān)于啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相

15、關(guān)工作的通知（粵郵銀發(fā)597號）之后，全省各二級分行均選定了試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)，并成立了由行領(lǐng)導(dǎo)牽頭的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。東莞、佛山、惠州、中山、廣州五家分行按照省行人員配備要求為試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)基本配齊 了人員；廣州、佛山、東莞三家分行還按照省行要求對試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行了初步培訓(xùn)。廣州 分行更是在分行領(lǐng)導(dǎo)的主持下召開了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型啟動大會，在個(gè)金部成立了三人工作小組，對試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)人員在全行范圍內(nèi)進(jìn)行了公開招聘，不等不靠自行聯(lián)系社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工進(jìn)行了有針對性的培訓(xùn)，準(zhǔn)備了一整套銷售工具并付諸實(shí)踐。但從全省工作推進(jìn)而言，仍然以下問題，使目前工作進(jìn)度與預(yù)想還存在相當(dāng)大的差距。（一）對轉(zhuǎn)型重要性認(rèn)識不足。從我們

16、了解全省各地轉(zhuǎn)型工作情況來看，除少數(shù)分行，大 多數(shù)分行還是停留在成立領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組層面，很多實(shí)質(zhì)性工作都沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展， 使工作機(jī)構(gòu)成為虛設(shè)機(jī)構(gòu)， 從側(cè)面反映出目前很多分行對這項(xiàng)工作的重要性認(rèn)識不足，僅作 為是省行布置的一項(xiàng)任務(wù)，沒有從戰(zhàn)略層面認(rèn)識網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。（二）對轉(zhuǎn)型與發(fā)展關(guān)系理解不足。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是為了業(yè)務(wù)更好地發(fā)展，在轉(zhuǎn)型工作中，必須將轉(zhuǎn)型融入業(yè)務(wù)發(fā)展整體考慮，才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目的和意義。許多分行在處理轉(zhuǎn)型與發(fā)展關(guān)系中， 將二者割裂開來，為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，從而使轉(zhuǎn)型與發(fā)展很難達(dá)到統(tǒng) 一，資源也無法得到充分利用。（三）對轉(zhuǎn)型難度考慮不足。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型涉及到人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、渠

17、道、科技等各方面的 內(nèi)容，是管理流程的再造，需要各部門在認(rèn)識上保持高度的統(tǒng)一，在行動上保持高度配合，具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性。部分分行盡管成立了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，但仍是業(yè)務(wù)部門單打獨(dú)斗，由于缺乏各種資源性基礎(chǔ)條件，使整個(gè)工作舉步維艱。（四）對轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點(diǎn)把握不足。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)，一方面是網(wǎng)點(diǎn)隊(duì)伍建設(shè)上，要求試點(diǎn) 網(wǎng)點(diǎn)必須具有管理團(tuán)隊(duì)、營銷團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)，從而在隊(duì)伍配備上達(dá)到銀行網(wǎng)點(diǎn)基本要求；二是在網(wǎng)點(diǎn)管理方式上，要求在財(cái)務(wù)資源分配、人事考核等方面要有全新突破，才可能取得效 篇三：管行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型推動會議的講話管偉紅副行長在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作動員大會上的講話同志們：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是總行為提升郵政儲蓄銀行能力，打造

18、現(xiàn)代化商業(yè)銀行而采取的戰(zhàn)略舉措。今天,我們召開全省網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作動員大會，目的是進(jìn)一步落實(shí)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作指導(dǎo)意見（粵郵銀發(fā)？2009?552號）以及關(guān)于啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相關(guān)工作的通知（粵郵銀發(fā)？2009?597號）兩份文件精神，再次強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要意義，總結(jié)啟動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作以來各項(xiàng)工作落實(shí)情況，進(jìn)一步明確網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向以及下一步網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作時(shí)間表，以確保網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)，全面加快我省網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。下面我重點(diǎn)談四方面意見。一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的意義（一）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是郵儲銀行城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)。郵儲銀行相對商業(yè)銀行而言最大的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，由于這種網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，我們發(fā)揮了城市向農(nóng)村資金結(jié)算的主渠道作用。我

19、們在農(nóng)村通過提供簡單金融服務(wù)，充分發(fā)揮這種網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，使我們在20多年的發(fā)展中利用較低的成本取得了較高的市場份額。但在城市，由于居民對金融的多元化需求，簡單產(chǎn)品與普通服務(wù)顯然不能夠留住客戶，如果客戶需要多元化產(chǎn)品而我們卻不能提供，那么高端客戶必然流失。因此從管理、營銷、服務(wù)等各方面做好城市網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型工作，對于郵儲銀行布局城鄉(xiāng)的 大格局，打造具有郵政特色的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，這是打造郵儲銀行特色優(yōu)勢，辦出一家特色銀行的重要戰(zhàn)略。（二）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是縮小與商業(yè)銀行差距的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從目前商業(yè)銀行來看，網(wǎng)點(diǎn)平均利潤水平都在2000萬以上，而我省網(wǎng)點(diǎn)收入水平在 1000萬以上的網(wǎng)點(diǎn)都屈指可數(shù)。 這種差距是

20、各方面因素綜合形成的，我們應(yīng)該看到無論是網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、信息系統(tǒng)等硬件設(shè)施，還是人員素質(zhì)、產(chǎn)品種類、營銷能力等軟件條件都與銀行有很大差距，如何在目前的基本條件下，通過在營銷能力、服務(wù)能力、 管理能力上狠下工夫，縮小與與商業(yè)銀行差距，形成一批具有商業(yè) 銀行平均盈利水平的網(wǎng)點(diǎn)， 是郵政儲蓄銀行在市場中立足的重要舉措，也是下一步發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（三）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是改善客戶結(jié)構(gòu)的重要手段。我省目前業(yè)務(wù)發(fā)展最大的問題在于低端客戶比重過大。就各省郵政儲蓄銀行比較而言，我省個(gè)人業(yè)務(wù)客戶中，萬元以上大客戶比重為 20%，僅為上海的一半。要改善這種客戶結(jié)構(gòu)，提升網(wǎng)點(diǎn)效能，必須在營銷、服務(wù)、管理上 進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以建立起適應(yīng)大

21、客戶需求的客戶分類管理體系、客戶維護(hù)體系與客戶開發(fā)體系， 從而夯實(shí)我們作為一家現(xiàn)代零售銀行的客戶管理基礎(chǔ)，縮小我們在客戶深度營銷上與商業(yè)銀行的差距，這是提升我們在大客戶細(xì)分市場上競爭能力的根本，也是提升郵政儲蓄銀行效益 的重要保障。二、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作涉及面廣，核心是推廣“兩個(gè)模型、兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、三大機(jī)制”，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)營銷能力、服務(wù)能力、管理能力建設(shè)，同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)支撐工作基本到位。 具體包括以下四方面 工作：（一）推廣兩個(gè)模型，增強(qiáng)營銷能力。網(wǎng)點(diǎn)向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)型，要針對不同區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)特點(diǎn)，重點(diǎn)推廣兩個(gè)模型。在城市中心區(qū)域，按照總行示范網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)思路，推廣網(wǎng)點(diǎn)銷售標(biāo)準(zhǔn)模型。按照數(shù)字管理、“大

22、堂制勝”、交叉銷售等理念及相關(guān)要求，建立一批規(guī)模、收入、利潤等達(dá)到商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)。在其他網(wǎng)點(diǎn)，推廣“好鄰居”營銷模式。重點(diǎn)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，酌 情增配資源，在銷售管理上統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一理念，探索郵儲銀行在社區(qū)、商貿(mào)市場等的發(fā)展模式。（二）堅(jiān)持兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，提升服務(wù)能力。要重點(diǎn)統(tǒng)一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一方面是統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，要不斷完善VI形象設(shè)計(jì)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)和功能配備，滿足多層次客戶服務(wù)與深層次營銷的 需求，打造郵儲銀行新形象。爭取 3年內(nèi)，完成重點(diǎn)區(qū)域支行形象標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。另一方面是 統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，要按照“網(wǎng)點(diǎn)分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流”的理念，提高現(xiàn) 場管理技能，增強(qiáng)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)的服務(wù)能力，

23、并按照網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范化服務(wù)禮儀要求，為客戶提供一個(gè)清晰、高效、安全、舒適的服務(wù)環(huán)境。（三）完善三大機(jī)制，提升管理能力。要使網(wǎng)點(diǎn)能力得到提升，必須從以下幾個(gè)方面狠下 工夫，使支行管理水平得到明顯提升。首先是強(qiáng)化支行長管理機(jī)制。要根據(jù)支行盈利狀況、 業(yè)務(wù)規(guī)模等對支行長實(shí)行分類管理、要建設(shè)支行長人才梯隊(duì)、建立支行長準(zhǔn)入機(jī)制、退出機(jī)制以及 相應(yīng)培訓(xùn)制度，使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源配備和使用機(jī)制。通過推行支行損益核算，在成本費(fèi)用支配、績效考核指標(biāo)、投資配置等方面核定網(wǎng)點(diǎn)的不同類別 標(biāo)準(zhǔn)，給予支行長成本費(fèi)用支配權(quán)和人員績效考核權(quán)，對業(yè)務(wù)發(fā)展好的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)先給予能力建設(shè)的支撐，建立網(wǎng)點(diǎn)成本標(biāo)桿和盈利模式，發(fā)揮支行經(jīng)營的主動性，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由收入中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。最后要完善支行績效考核機(jī)制。按照商業(yè)銀行模式，以收入、利潤、發(fā)展水 平為主要考量因素對支行的考核。（四）做好三大支撐，提供轉(zhuǎn)型保障。為確保網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，各分行要從網(wǎng)點(diǎn)組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、信息支撐四個(gè)方面提供有效支撐。首先要參照商業(yè)銀行運(yùn)作理念，理順網(wǎng)點(diǎn)組織架構(gòu)。通過打造管理、營銷、營業(yè)三個(gè)團(tuán)隊(duì)，使