集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理模式與方法含薪酬管控模式子公司高管薪酬管理

1、集團(tuán)公司的薪酬管理模式與方法內(nèi)容提要 本文主要介紹了集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)的組織關(guān)系及管理模式， 及由此衍生的 集團(tuán)公司內(nèi)部薪酬管理的原那么及管理方法。正文集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶， 以集團(tuán)章程、 契約或協(xié)議為共同行為 標(biāo)準(zhǔn)的母公司、 子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī) 模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)以及 母公司內(nèi)部的職能部門(mén)和事業(yè)部等非法人單位組成的。從管理的一般邏輯來(lái)說(shuō)， 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了集團(tuán)公司的 管控模式， 而集團(tuán)公司薪酬管理模式取決于集團(tuán)公司管控模式。 因此，在探討集 團(tuán)公司的薪酬管理模式前，首先需要了解

2、集團(tuán)公司的組織管控模式。一、集團(tuán)公司的組織模式集團(tuán)公司與分支機(jī)構(gòu)之間由于法律形態(tài)、 組織結(jié)構(gòu)、 控股模式不同而形成不 同的管控模式。一根據(jù)法律地位的不同，集團(tuán)公司一般表現(xiàn)以下法律形態(tài)1. 總公司分公司模式分公司是與總公司相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。 許多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)分布于全國(guó)各 地甚至許多國(guó)家， 直接從事這些業(yè)務(wù)的是公司所設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)， 這 些分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)就是所謂的分公司。 而公司本身那么稱(chēng)之為總公司。 分公司 與總公司的關(guān)系雖然同子公司與母公司的關(guān)系有些類(lèi)似。 但分公司的法律地位與 子公司完全不同， 它沒(méi)有獨(dú)立的法律地位。 分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)或附屬

3、機(jī)構(gòu)。 雖然分公司有公司字樣， 但它不是真正意義上 的公司。因?yàn)榉止静痪哂衅髽I(yè)法人資格， 不具有獨(dú)立的法律地位， 不獨(dú)立承當(dāng) 民事責(zé)任。2. 母公司子公司模式世界各國(guó)對(duì)母、子公司概念的法律規(guī)定和解釋不盡相同。例如，按照?美國(guó) 模范公司法?的規(guī)定，假設(shè)某一公司的一類(lèi)股份中，至少有 90 已公開(kāi)發(fā)行，并 且售出的股份為另一家公司所擁有， 那么前者為子公司， 后者為母公司。 日本那么規(guī) 定，如果某公司擁有另一公司半數(shù)以上之股本， 那么前者為母公司， 后者為子公司。 我國(guó)理論界通常認(rèn)為， 所謂母公司， 是指擁有另一公司一定比例以上的股份， 能 對(duì)另一公司實(shí)行實(shí)際控制的公司， 與此相對(duì)應(yīng)， 其一定比例

4、以上的股份為另一公 司所控制的公司即為子公司。 子公司具有法人資格， 可以獨(dú)立承當(dāng)民事責(zé)任， 這 是子公司與分公司的重要區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，如果母公司控股比例到達(dá) 50以上，稱(chēng)為“絕對(duì)控股 ；如果子公 司的股東較多，其中母公司控股比例在所有股東中最高但又不超過(guò) 50，稱(chēng)為 “相 對(duì)控股 。二根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)模式的不同一般劃分為以下四個(gè)類(lèi)型1. 直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制組織機(jī)構(gòu)指母公司實(shí)行總部集權(quán)控制， 按職能劃分為假設(shè)干職能部 門(mén)，母公司通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位 分公司、 子公司實(shí)行高度集中管理。 處于創(chuàng)立初期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的母公司往往采用這種形式。 但是由于過(guò)于集權(quán)的組 織結(jié)構(gòu)往往會(huì)

5、使管理效率下降， 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴(kuò)大 向其它形式的組織結(jié)構(gòu)演變。2. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)指母公司對(duì)相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對(duì)集中的歸口經(jīng)營(yíng)管理， 將相 同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)結(jié)合為一個(gè)事業(yè)部， 通過(guò)事業(yè)部來(lái)管理基層企 業(yè)子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。即由母公司的非法人單位 管理下一級(jí)的法人單位 以及公司直屬的非法人分廠(chǎng)或分公司 。事業(yè)部仍是母 公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和管理單位， 母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司， 最 高管理層只需要管理、 協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部。 母公司的職能部門(mén)與事業(yè)部同級(jí)并為 母公司管理、考核事業(yè)部以及制定集團(tuán)戰(zhàn)略等效勞。3. 控

6、股制母子公司制組織結(jié)構(gòu)控股制組織結(jié)構(gòu)指母公司通過(guò)對(duì)子公司的控股或者相對(duì)控股， 以控制和管理 子公司，通過(guò)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)來(lái)完成母公司的業(yè)務(wù)。 母公司不設(shè)立與經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)相 關(guān)的事業(yè)部和職能部門(mén)， 只設(shè)立一些職能部門(mén)用來(lái)管理和控制子公司。 母子公司 的結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的外在形式，而 “本質(zhì)特征是以母子公司關(guān)系為代表的控 股制。4. 混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或者直線(xiàn)職能單元的形式直接經(jīng)營(yíng)一部 分業(yè)務(wù)，同時(shí)以子公司的形式經(jīng)營(yíng)一些業(yè)務(wù)， 從事經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的事業(yè)部與子公司處 于同一水平上，這實(shí)際上是一種事業(yè)部制和控股制以及直線(xiàn)職能制的混合型結(jié) 構(gòu)。三根據(jù)集團(tuán)公司控股性質(zhì)的不同，集團(tuán)公司一般劃

7、分以下控股模式1. 金融型控股金融型控股公司投資對(duì)象多為上市公司， 股權(quán)流動(dòng)性高。 將注意力放在財(cái)務(wù) 指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上， 通過(guò)控制股權(quán)， 支配被控股公司的重大決策， 以到達(dá)資本控 制的目的。 金融型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化， 資產(chǎn)管 理是其核心功能。2. 戰(zhàn)略型控股戰(zhàn)略控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)開(kāi)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選 擇，有核心企業(yè)， 母子公司關(guān)系穩(wěn)定， 集團(tuán)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè) 集團(tuán)。其目標(biāo)是區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下， 追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 母公司還掌 握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活 動(dòng)。母公司不從事具體日常

8、經(jīng)營(yíng)，只是通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響 股東大會(huì)和董事會(huì)， 支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 采用這種組織體制 的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開(kāi)， 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。 戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕 大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的開(kāi)展趨勢(shì)。3. 操作型控股操作型控股公司既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公 司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)， 母子公司關(guān)系密切， 所以人員 配備較多，管理費(fèi)用較高。 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制， 舊時(shí)主 業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)， 多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。 這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)的發(fā) 展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視， 劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間

9、要消耗在 主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上， 沒(méi)有太多時(shí)間考慮母公司整體開(kāi)展以及其它多元化 業(yè)務(wù)開(kāi)展， 簡(jiǎn)單說(shuō)母公司高層管理者過(guò)多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色， 而不是一 個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。二、集團(tuán)公司內(nèi)部管控的原那么和環(huán)節(jié)一集團(tuán)公司對(duì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理需把握以下原那么1資源共享集團(tuán)公司應(yīng)在各子公司之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素互補(bǔ)， 提高專(zhuān)業(yè)化分工程度和資源 的利用率，獲得 1+1>2 的效果；還應(yīng)優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)， 通過(guò)調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)， 加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng)， 提高資本的流動(dòng)性和增 值性。2戰(zhàn)略協(xié)調(diào)母公司應(yīng)建立一個(gè)總體開(kāi)展戰(zhàn)略。子公司應(yīng)做與母公司的開(kāi)展戰(zhàn)略相一致， 這一點(diǎn)是十分重

10、要的， 大家朝著一個(gè)共同的目標(biāo)開(kāi)展， 企業(yè)才能取得健康持續(xù)快 速的開(kāi)展，獲得 1+1>2 的效果。3文化配合母子公司企業(yè)文化的一致性非常重要， 集團(tuán)要完善一體化開(kāi)展機(jī)制， 就應(yīng)該 在母子公司之間強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀， 做到價(jià)值觀一致， 推出行為道德標(biāo)準(zhǔn)， 用統(tǒng)一 的道德標(biāo)準(zhǔn)員工，做到企業(yè)開(kāi)展步調(diào)一致。二集團(tuán)公司應(yīng)從以下幾個(gè)方面對(duì)子公司實(shí)施控制1. 人事控制集團(tuán)公司對(duì)子公司的人事控制主要表現(xiàn)在對(duì)兩類(lèi)人的控制：一類(lèi)是派駐子公司的董事、 監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司 的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大運(yùn)營(yíng)監(jiān)督職責(zé)。對(duì)外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也 要通過(guò)子公司章程或子公司章程細(xì)那么的形式，加以法

11、律化的規(guī)定和界定。另一類(lèi)人事控制是對(duì)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。 集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一 個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為 “老板會(huì)計(jì)，而不是 “經(jīng)理會(huì) 計(jì)。2. 考核控制業(yè)績(jī)控制是最重要的控制手段， 它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。 指標(biāo)可以分定性 和定量?jī)煞N。 定性指標(biāo)主要對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制， 只會(huì)出現(xiàn)完成和 完不成兩種情況。定量指標(biāo)，那么容易衡量比擬。定量指標(biāo)主要有：市場(chǎng)指標(biāo)：市 場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率等。收益性指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比 率、利息獲利倍數(shù)等。3. 信息控制信息控制的主要內(nèi)容

12、是保證子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公 司。這些信息可以包括營(yíng)收、營(yíng)收入庫(kù)率、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù) 損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)方案、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。這 種信息的溝通有多種途徑。 如建立外派董事、 監(jiān)事等向母公司高管人員的定期述 職制度。審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法， 它具有強(qiáng)制性和事后控制的 特點(diǎn)。4. 權(quán)限控制應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開(kāi) 設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建 等。對(duì)這些權(quán)限的控制， 主要是通過(guò)母公司委派的董事在子公司董事會(huì)作出決策 前事前征求母公司的意見(jiàn)，

13、 通過(guò)影響子公司的董事會(huì)決策從而到達(dá)實(shí)現(xiàn)母公司的 意圖。、集團(tuán)公司薪酬管理模式與方法如上所述大型集團(tuán)公司往往擁有眾多分支機(jī)構(gòu)， 而且分布在不同的地區(qū)和行 業(yè)，其薪酬管理的難度與單一的公司相比更加復(fù)雜， 集團(tuán)公司薪酬管理中經(jīng)常會(huì) 遇到許多難題， 如：如何選擇對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式， 如何管控分支機(jī)構(gòu)的 薪酬總額， 如何設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的薪酬管理政策； 多個(gè)不同行業(yè)的分公司和子公司 的薪酬管理如何能夠準(zhǔn)確到位，防止 “一抓就死，一放就亂 的為難境地；不同地 區(qū)、不同行業(yè)、不同類(lèi)型的員工薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)如何表達(dá)集團(tuán)的統(tǒng)一性與差 異性。一集團(tuán)公司薪酬管控模式 集團(tuán)公司總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的薪酬管控模式一般可

14、以分成松散管理型、 政策指 導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型、全面管理型等四種。不同薪酬管控模式下，總部和分支機(jī)構(gòu) 在制定薪酬策略與制度、 人工總本錢(qián)預(yù)算、 薪酬的計(jì)算與發(fā)放以及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)薪酬 管理等方面各有分工。1. 松散管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度； 對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供薪酬 管理的咨詢(xún)； 負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放； 負(fù)責(zé)制訂下屬分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理 及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的鼓勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部負(fù)責(zé)制定分支機(jī)構(gòu)的薪酬策略和薪酬制度； 負(fù)責(zé)控制分 支機(jī)構(gòu)的人工總本錢(qián)； 負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放； 負(fù)責(zé)制訂其他高管 的鼓勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部門(mén)審批。2. 政策指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制

15、定總部的薪酬策略和薪酬制度； 制定分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪 酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原那么， 提供薪酬管理的工具； 負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì) 算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的鼓勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源部在總部的指導(dǎo)下定位薪酬策略， 設(shè)計(jì)薪酬制度； 負(fù)責(zé)控 制分支機(jī)構(gòu)的人工總本錢(qián)； 負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放； 負(fù)責(zé)制訂部門(mén) 經(jīng)理的鼓勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部備案。3. 操作指導(dǎo)型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度； 在分支機(jī)構(gòu)薪酬策略 和制度的設(shè)計(jì)流程上進(jìn)行指導(dǎo)； 負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總本錢(qián)； 負(fù)責(zé)總部員工 的薪酬計(jì)算與發(fā)放；制訂分支機(jī)構(gòu)高管及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的鼓勵(lì)機(jī)制。分支機(jī)構(gòu)人力資源

16、部在總部人工本錢(qián)的限制下， 在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策 略的定位和薪酬制度的設(shè)計(jì)； 負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放； 負(fù)責(zé)制訂部 門(mén)經(jīng)理的鼓勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。4. 全面管理型總部人力資源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度； 負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)的薪酬 制度的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)控制分支機(jī)構(gòu)的人工總本錢(qián)； 負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放； 制訂分支機(jī)構(gòu)管理人員的鼓勵(lì)機(jī)制。二集團(tuán)公司如何選擇薪酬管控模式和薪酬管理方式一般來(lái)說(shuō)， 金融控股公司總部往往只關(guān)注投資回報(bào)， 具體的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)， 總 部并不干預(yù)，在這種模式下， 薪酬管理一般并不需要由總部進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理， 其薪 酬管控模式會(huì)采取松散管理型； 對(duì)于戰(zhàn)略控股

17、公司和操作控股型公司， 其總部不 僅關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)， 也關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源共享。 因此，總部一般會(huì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的 薪酬管理提出標(biāo)準(zhǔn)性的要求，戰(zhàn)略控股公司的薪酬管控模式會(huì)采取政策指導(dǎo)型。 而操作控股型公司的薪酬管控模式一般會(huì)采取操作指導(dǎo)型或全面管理型。 集團(tuán)公 司在選擇其薪酬管控模式的過(guò)程中，必須充分考慮以下幾項(xiàng)因素：1. 集團(tuán)公司薪酬理念的統(tǒng)一性與薪酬政策的差異性薪酬理念是企業(yè)文化與核心價(jià)值觀的重要組成局部， 也是企業(yè)文化與價(jià)值觀 的重要表達(dá)形式。從這個(gè)意義上講，如果集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的文化和核心價(jià)值觀， 那么作為其重要表達(dá)形式的薪酬理念也應(yīng)該統(tǒng)一。 但是，統(tǒng)一的薪酬理念并不意 味著單一政策，集團(tuán)公

18、司可以針對(duì)不同行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)制定不同的薪酬政薪酬結(jié)構(gòu)， 即員工的薪酬到底應(yīng)包括哪些工程， 實(shí)際上是薪酬理念的具體體 現(xiàn)，應(yīng)與薪酬理念所主張的付薪要素一致， 崗位工資是對(duì)員工所在崗位的責(zé)任的 認(rèn)可，績(jī)效工資是對(duì)員工實(shí)際績(jī)效的認(rèn)可， 能力工資是對(duì)員工能力的認(rèn)可， 年功 工資是對(duì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)效勞的認(rèn)可等等。 由于對(duì)不同類(lèi)別的員工可能提出不同 的薪酬理念， 因此不同類(lèi)別員工的薪酬構(gòu)成工程不同是正常的， 但不同分子公司 之間相同類(lèi)別員工的薪酬構(gòu)成應(yīng)是相同的， 以表達(dá)相同的薪酬理念。 至于薪酬結(jié) 構(gòu)的其他內(nèi)容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級(jí)數(shù)量和級(jí)差、薪等數(shù)量和等差 等，那么可以根據(jù)各分子公司的實(shí)

19、際有所不同，不一定要完全一致。在薪酬構(gòu)成中， 固定局部和浮開(kāi)工資局部有著明顯不同的功能和作用， 固定 局部對(duì)于員工是一種保障， 對(duì)于企業(yè)是一種投資， 公司在支付固定工資時(shí)是有預(yù) 期的 員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所支付的固定工資， 既然是投資就有 風(fēng)險(xiǎn)，如果員工沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值或所創(chuàng)造的價(jià)值低于所支付的固定工資， 這 一投資可能是失敗的。 浮開(kāi)工資多表現(xiàn)為績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金， 它對(duì)于員工有激 勵(lì)作用，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)可以獲得， 否那么將不能獲得或只能得到一局部， 員工要承 擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)， 企業(yè)承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小 之所以說(shuō)相對(duì)較小， 是因?yàn)闆](méi)有任何 一家企業(yè)會(huì)希望員工達(dá)不成績(jī)效目標(biāo)， 如沒(méi)有達(dá)成

20、目標(biāo)， 即使企業(yè)減少了績(jī)效工 資的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠(yuǎn)比支付績(jī)效工資要大得多。影響兩者比例關(guān)系的因素很多， 包括公司的文化、 核心價(jià)值觀、 對(duì)于員工價(jià) 值的認(rèn)識(shí)、 行業(yè)特點(diǎn)、崗位特點(diǎn)等。作為集團(tuán)公司， 如果所涉足的行業(yè)差異不大， 各分子公司應(yīng)保持相對(duì)統(tǒng)一的比例關(guān)系， 可以在一定的范圍內(nèi)浮動(dòng)； 如果是跨行 業(yè)經(jīng)營(yíng)，各行業(yè)之間差異很大， 那么應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)確定一個(gè)浮動(dòng)范圍， 同 行業(yè)的分子公司可以在一定的范圍內(nèi)浮動(dòng)。2. 集團(tuán)公司薪酬水平策略的統(tǒng)一性與薪酬水平的差異性影響集團(tuán)公司薪酬水平的因素很多， 有企業(yè)內(nèi)部因素， 也有外部因素。 內(nèi)部 因素包括企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、 經(jīng)濟(jì)實(shí)力、人員結(jié)構(gòu)等

21、， 外部因素包括當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)開(kāi)展 水平和生活消費(fèi)水平、 人力資源市場(chǎng)供求關(guān)系、 薪酬市場(chǎng)狀況、 相關(guān)法律法規(guī)等。 作為集團(tuán)公司，由于下屬子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等 都有所差異， 再加上集團(tuán)公司的管理理念的影響， 在集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司的薪 酬水平是否統(tǒng)一的問(wèn)題上， 不能完全一刀切。 薪酬水平統(tǒng)一， 其優(yōu)點(diǎn)在于有利于 人員內(nèi)部流動(dòng)， 但如果地域跨度比擬大， 為了確保處于經(jīng)濟(jì)開(kāi)展水平和生活消費(fèi) 水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場(chǎng)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力， 那么經(jīng)濟(jì)和 生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成 本。因此，除非集團(tuán)公司內(nèi)部人員流動(dòng)頻繁， 一

22、般應(yīng)結(jié)合不同分子公司的地域環(huán) 境、行業(yè)特點(diǎn)、 規(guī)模和效益等分別采取不同的薪酬水平。 薪酬水平不同并不意謂 薪酬水平策略不同， 集團(tuán)公司仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略， 當(dāng)然， 也可以 根據(jù)分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略。總之，集團(tuán)公司在選擇薪酬管控模式時(shí)， 應(yīng)依據(jù)各分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的 完善程度、 人員規(guī)模、人力資源管理水平等方面的實(shí)際情況， 綜合考慮選擇最適 合的管控模式。 如果分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈比擬完善的話(huà)， 可以給予更多的權(quán)力 來(lái)支持業(yè)務(wù)開(kāi)展； 對(duì)于那些人員規(guī)模比擬小的成員企業(yè)， 不需配備人力資源專(zhuān)業(yè) 人員，那么適合采取操作指導(dǎo)型或全面管理型； 采用不同的管理模式， 還需要

23、考慮 成員企業(yè)的人力資源管理水平， 在分支機(jī)構(gòu)人力資源根底架構(gòu)還未建立起來(lái)的情 況下，適合采取操作指導(dǎo)型；如果成員企業(yè)業(yè)務(wù)處于開(kāi)展中或?qū)儆趰湫碌臉I(yè)務(wù)， 鑒于開(kāi)展變化比擬快， 給予經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)在人力資源管理上更多的靈活性將更符合業(yè) 務(wù)開(kāi)展的需要； 如果集團(tuán)處于文化融合期， 希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化， 適合采用 集權(quán)化程度比擬高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。本文以下局部主要結(jié)合政策指導(dǎo)型和操作指導(dǎo)型薪酬管控模式， 探討集團(tuán)公 司對(duì)分支機(jī)構(gòu)薪酬管理的原那么、方法及解決方案。三集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的原那么 集團(tuán)公司在分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程除了應(yīng)遵循一般企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)原那么外， 還應(yīng)更側(cè)重把握以下幾個(gè)原那么

24、：1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從集團(tuán)公司戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分 析，制定的薪酬政策和制度必須表達(dá)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的要求。首先，集團(tuán)公司制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 明確未來(lái)一段時(shí)期企業(yè)的開(kāi)展目標(biāo)和 路徑。其次，根據(jù)集團(tuán)公司的開(kāi)展戰(zhàn)略， 集團(tuán)公司人力資源部門(mén)協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)確定集團(tuán)公司一定時(shí)期優(yōu)先投入或開(kāi)展的行業(yè)或地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)。最后，設(shè)計(jì)薪酬規(guī)劃時(shí)對(duì)優(yōu)先開(kāi)展的行業(yè)或地區(qū)分支機(jī)構(gòu)給予薪酬政策的扶持，以使其盡快開(kāi)展，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)， 薪酬不僅僅只是一種制度， 它更是一種機(jī)制， 合理的薪 酬制度驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的因素的成長(zhǎng)和提高， 同時(shí)使那

25、些不 利于企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、 消退和淘汰。 因此，集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪 酬時(shí)，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要， 哪些因素不重要， 并通過(guò)一定 的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)， 對(duì)不同的分支機(jī)構(gòu)采取一定范圍內(nèi)有保有壓的薪酬政策， 促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。2. 經(jīng)濟(jì)性原那么集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原那么強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬總額時(shí)必 須充分考慮分支機(jī)構(gòu)自身開(kāi)展的特點(diǎn)和支付能力。 它包括兩個(gè)方面的含義， 短期 來(lái)看，企業(yè)的銷(xiāo)售收入扣除各項(xiàng)非人工人力資源費(fèi)用和本錢(qián)后，要能夠支付 起企業(yè)所有員工的薪酬； 從長(zhǎng)期來(lái)看， 企業(yè)在支付所有員工的

26、薪酬， 及補(bǔ)償所用 非人工費(fèi)用和本錢(qián)后， 要有盈余， 這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資， 獲得企業(yè) 的可持續(xù)開(kāi)展。3. 相對(duì)公平內(nèi)部一致性原那么集團(tuán)公司薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)部一致性原那么強(qiáng)調(diào)總部與分支機(jī)構(gòu)之間， 分支機(jī)構(gòu)之間 薪酬水平的相對(duì)一致性， 以免因內(nèi)部薪酬差距過(guò)大， 造成集團(tuán)公司員工內(nèi)部跳槽 頻繁或?qū)е鹿芾砼で袨?。?nèi)部一致性原那么包含幾個(gè)方面：一是橫向公平，即集團(tuán)公司內(nèi)局部支機(jī)構(gòu)之間的薪酬水平及獎(jiǎng)罰考核尺度應(yīng) 該是相對(duì)一致的。二是縱向公平， 即集團(tuán)公司總部與分支機(jī)構(gòu)之間的相對(duì)一致性， 企業(yè)設(shè)計(jì)薪 酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性， 一個(gè)員工過(guò)去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來(lái)都應(yīng) 該根本上是一致的， 而且還

27、應(yīng)該是有所增長(zhǎng)的； 同時(shí)，總部管理人員與分支機(jī)構(gòu) 同等級(jí)別中高級(jí)管理人員的薪酬水平應(yīng)相對(duì)一致。最后，還要考慮集團(tuán)公司不同行業(yè)及不同地區(qū)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平與集團(tuán)公司 外部同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)的一致性，即外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)、 同地區(qū)的同類(lèi)人才相比具有一致性。四分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)必須考慮的因素 集團(tuán)公司設(shè)計(jì)薪酬時(shí)還必須對(duì)相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析， 這 些因素包括戰(zhàn)略開(kāi)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。1.戰(zhàn)略與開(kāi)展階段因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)的開(kāi)展 戰(zhàn)略，這與集團(tuán)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么是一致的，但是，又有所區(qū)別，即設(shè)計(jì)分支機(jī) 構(gòu)薪酬政策還必須結(jié)合

28、分支機(jī)構(gòu)自身的開(kāi)展階段， 不同的企業(yè)開(kāi)展階段對(duì)薪酬策 略要求是不一樣的。如分支機(jī)構(gòu)處于創(chuàng)立期， 企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和鼓勵(lì)性， 表現(xiàn)出 非常個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬， 在薪酬評(píng)價(jià)上以主觀為主， 分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理可以擁有 較大的內(nèi)局部配決策權(quán)。處于高速成長(zhǎng)期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必須考慮到薪酬的鼓勵(lì)作用， 這個(gè)時(shí)候設(shè)計(jì)的薪酬工資較高、 獎(jiǎng)金相對(duì)非常高， 長(zhǎng)期報(bào)酬也比擬高， 福利水平 也會(huì)要求比擬高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)開(kāi)展期或者衰退期時(shí)， 制定薪酬策略又不一樣了。 因此， 設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策必須充分與分支機(jī)構(gòu)企業(yè)開(kāi)展的階段相結(jié)合。2.文化因素集團(tuán)公司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各

29、分支機(jī)構(gòu)的因行 業(yè)或地域不同而形成的文化差異因素， 不同的分支機(jī)構(gòu)文化不同對(duì)薪酬策略要求 是不一樣的。文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氣氛。企業(yè)的工作文化一般有四 種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、 清晰的責(zé)任制 度、專(zhuān)業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主。流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶(hù)滿(mǎn)意度為導(dǎo)向來(lái)確定價(jià)值鏈； 基于團(tuán)隊(duì)和相 互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系， 共同承當(dāng)責(zé)任； 圍繞流程和供給鏈來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)等。 現(xiàn)在很多 企業(yè)的工作文化都開(kāi)始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。 這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主 要

30、以客戶(hù)、市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹?，一般以職能工資制為主。時(shí)效型工作文化集中資源， 抓住時(shí)機(jī)， 迅速把產(chǎn)品和效勞推向市場(chǎng)， 強(qiáng)調(diào)高 增長(zhǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)入；工程驅(qū)動(dòng)；權(quán)利取決于對(duì)資源的控制；跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專(zhuān)家等。 這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素， 同 時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績(jī)效工資制為主。網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒(méi)有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系， 成認(rèn)個(gè)人的特殊奉獻(xiàn)， 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作 伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對(duì)公司總體目標(biāo)的奉獻(xiàn)；以 “合同 方式形成 工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、某些咨詢(xún)公司等。這種工作 文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。3. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素集團(tuán)公

31、司設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)薪酬政策時(shí)必須充分考慮各分支機(jī)構(gòu)面對(duì)的 外部人才市場(chǎng)環(huán)境， 不同的人才市場(chǎng)環(huán)境對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。 設(shè)計(jì)分支 機(jī)構(gòu)薪酬策略時(shí)應(yīng)該考慮的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素包括市場(chǎng)薪酬水平、 市場(chǎng)人才供給與需 求情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、 企業(yè)所在市場(chǎng)的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等等。 在充分調(diào)查和考慮以上因素后，制定出適合分支機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)薪酬線(xiàn)。五分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)薪酬薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略?xún)蓚€(gè)方面：1.薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定分支機(jī)構(gòu)相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪 酬水平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供分支機(jī)構(gòu)選擇的薪酬水平策略有：市場(chǎng)領(lǐng)先策略：

32、采用這種薪酬策略的企業(yè)， 薪酬水平在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中 是處于領(lǐng)先地位的。 領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮： 市場(chǎng)處于擴(kuò)張期， 有 很多的市場(chǎng)時(shí)機(jī)和成長(zhǎng)空間， 對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切； 企業(yè)自身處于高速成長(zhǎng)期， 薪酬的支付能力比擬強(qiáng)；在同行業(yè)的市場(chǎng)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。市場(chǎng)跟隨策略：采用這種策略的企業(yè)， 一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)， 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊， 同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不 多就行了。本錢(qián)導(dǎo)向策略： 本錢(qián)導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略， 即企業(yè)在制定薪酬水 平策略時(shí)不考慮市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平， 只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、 經(jīng) 營(yíng)和管理的本錢(qián)， 這種企業(yè)的薪

33、酬水平一般比擬低。 采用這種薪酬水平的企業(yè)一 般實(shí)行的是本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略?；旌闲匠瓴呗裕?顧名思義， 混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對(duì)不同的部門(mén)、 不 同的崗位、不同的人才， 采用不同的薪酬策略。 比方對(duì)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才 和崗位的策略采用市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略， 而對(duì)一般的人才、 普通的崗位采用非領(lǐng)先 的薪酬水平策略。2.薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬結(jié)構(gòu)主要是指分支機(jī)構(gòu)總體薪酬所包含的固定局部薪酬 主要指根本工 資和浮動(dòng)局部薪酬主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬 結(jié)構(gòu)策略有：高彈性薪酬模式： 這是一種鼓勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型， 績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的 主要組成局部，根本薪酬等處于非常次要的地位， 所占的比

34、例非常低甚至為零。 即薪酬中固定局部比例比擬低， 而浮動(dòng)局部比例比擬高。 這種薪酬模型， 員工能 獲得多少薪酬完全依賴(lài)于工作績(jī)效的好壞。 當(dāng)員工的績(jī)效非常優(yōu)秀時(shí)， 薪酬那么非 常高，而當(dāng)績(jī)效非常差時(shí)，薪酬那么非常低甚至為零。高穩(wěn)定薪酬模式： 這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型， 根本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的 主要組成局部，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位， 所占的比例非常低甚至為零。 即薪酬中固定局部比例比擬高， 而浮動(dòng)局部比擬少。 這種薪酬模型， 員工的收入 非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調(diào)和型薪酬模式： 這是一種既有鼓勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型， 績(jī)效薪酬和 根本薪酬各占一定的比例。 當(dāng)兩者比例不

35、斷調(diào)和和變化時(shí)， 這種薪酬模型可以演 變?yōu)橐怨膭?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。六分支機(jī)構(gòu)薪酬總額的設(shè)計(jì)集團(tuán)公司設(shè)計(jì)、核定分支機(jī)構(gòu)薪酬總額及監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)薪酬水平的過(guò)程中， 應(yīng)重點(diǎn)把握以下幾個(gè)原那么：1.總額保障原那么首先，分支機(jī)構(gòu)年度薪酬總額必須符合公司股東會(huì)議的硬性要求或公司戰(zhàn)略 規(guī)劃確定的標(biāo)準(zhǔn)。其次，分支機(jī)構(gòu)薪酬總額增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于其經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度， 職工實(shí)際平 均薪酬增長(zhǎng)幅度低于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度， 但不應(yīng)低于當(dāng)?shù)啬甓韧ㄘ浥蛎浄?度。2.分層負(fù)責(zé)原那么首先，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)審批分支機(jī)構(gòu)薪酬總額預(yù)算， 并根據(jù)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際業(yè)績(jī) 和業(yè)績(jī)考核方案，管理分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎(jiǎng)金的

36、發(fā)放。其次，分支機(jī)構(gòu)那么負(fù)責(zé)制定本公司內(nèi)部薪酬管理制度和分配方案， 并報(bào)集團(tuán) 公司備案審核。3. 分類(lèi)管理原那么集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)數(shù)量較多時(shí)， 應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、 地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 采用不同的薪酬管理方法， 選擇適合于分支機(jī)構(gòu)自身特點(diǎn)的薪酬總額核定方法和 監(jiān)控方式。4. 合理鼓勵(lì)原那么不管采用何種薪酬管控模式和薪酬管理方法， 集團(tuán)公司要始終保持適當(dāng)?shù)募?勵(lì)水平，針對(duì)分支機(jī)構(gòu)高層管理人員年終獎(jiǎng)金的分配方法應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一制定。七不同行業(yè)分支機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的解決方案在一個(gè)涉及多個(gè)行業(yè)的大型集團(tuán)， 在設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)薪酬水平時(shí)， 表達(dá)行業(yè)之 間的薪酬水平差異是不可防止的， 但作為同一集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)， 還要表

37、達(dá)出集團(tuán) 薪酬管理的策略與統(tǒng)一性。如何協(xié)調(diào)兩者，到達(dá)有效的接合呢？方案一：整體確定策略，個(gè)別確定水平，突出表達(dá)行業(yè)差距首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)局部支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)薪酬調(diào)查， 了解行業(yè) 的薪酬水平和目前本集團(tuán)在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)基 礎(chǔ)。其次，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的薪酬策略。 例如整體集團(tuán)公司的薪酬水平策略為 跟隨策略，以市場(chǎng) 50 分位為薪酬水平目標(biāo)，個(gè)別關(guān)鍵的崗位或者行業(yè)可以實(shí)行 領(lǐng)先戰(zhàn)略，比方研發(fā)人員，銷(xiāo)售人員等，這要與集團(tuán)近期的開(kāi)展目標(biāo)相適應(yīng)，可 以根據(jù)集團(tuán)的每年的開(kāi)展重點(diǎn)適當(dāng)向個(gè)別崗位傾斜， 但總體來(lái)說(shuō)， 也要考慮整體 的平衡問(wèn)題。最后，根據(jù)各個(gè)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)與集團(tuán)薪酬策略確定各行業(yè)各崗位的具體薪酬 水平。方案二：確定行業(yè)系數(shù)，明確表達(dá)行業(yè)差距，突出集團(tuán)整體統(tǒng)一性首先，需要進(jìn)行集團(tuán)公司內(nèi)局部支機(jī)構(gòu)所在行業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)薪酬調(diào)查， 了解行業(yè) 的薪酬水平和目前在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)位置。 這是制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)根底。 這是 與方案 1 同樣