項(xiàng)目管理成熟度模型的各種表述

1、一、引言所有的公司都期望能獲得項(xiàng)目管理的成熟和卓越，但很少有人了解現(xiàn)代意義上的“項(xiàng)目成功”是一個(gè)非常苛刻的標(biāo)準(zhǔn)。著名的項(xiàng)目管理學(xué)家Kerzner博士對(duì)“項(xiàng)目成功”的定義做出了新的診釋?zhuān)褪遣粌H要滿(mǎn)足傳統(tǒng)的項(xiàng)目時(shí)間、費(fèi)用和性能的三大目標(biāo)以及滿(mǎn)足客戶(hù)或用戶(hù)定義的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還要滿(mǎn)足具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒(méi)有干擾組織的企業(yè)文化或者價(jià)值觀、沒(méi)有干涉組織的日常工作進(jìn)程這些條件。所謂的“成熟”，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是在項(xiàng)目管理中達(dá)到成熟與卓越的效果。首先應(yīng)該明確的是，并不是應(yīng)用了項(xiàng)目管理，就能達(dá)到好的效果。科茲納博士指出:“膚淺的應(yīng)用項(xiàng)目管理，即使持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，也不會(huì)達(dá)到什么出色的效果。相反，這會(huì)導(dǎo)致

2、重復(fù)錯(cuò)誤，并且更糟糕的是，你所學(xué)習(xí)的是你自己的錯(cuò)誤而不是別人的錯(cuò)誤。為了更廣泛的評(píng)價(jià)所有的行業(yè)、企業(yè)的項(xiàng)目執(zhí)行能力，世界上正在開(kāi)展項(xiàng)目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是參考軟件工程中的軟件過(guò)程成熟度(CMM)模型及項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMBOK)而提出的。二、項(xiàng)目管理成熟度模型的各種表述項(xiàng)目管理成熟度模型有以下三個(gè)基本組成部分，如圖1所示：不同的成熟度模型有不同的表述，下面簡(jiǎn)要介紹幾種比較流行的模型：1PMI的OPM3模型PMI的OPM3模型是一個(gè)三維的模型，第一維是成熟度的四個(gè)梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基

3、本過(guò)程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次。如圖2所示，成熟度的四個(gè)梯級(jí)分別是：（1） 標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）（2） 可測(cè)量的（Measuring）（3） 可控制的（Controlling）（4） 持續(xù)改進(jìn)的（Continuously Improving）項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域指項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理。項(xiàng)目管理的五個(gè)基本過(guò)程是指啟動(dòng)過(guò)程 （Initiating Processes）、計(jì)劃編制過(guò)程（Planning Processes）、執(zhí)行過(guò)程（Executing Proces

4、ses）、控制過(guò)程（Controlling Processes）和收尾過(guò)程（Closing Processes）。組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖是單個(gè)項(xiàng)目管理（Project Management）、項(xiàng)目組合管理（Program Management）和項(xiàng)目投資組合管理（Portfolio Management）。2Kerzner的項(xiàng)目成熟度模型Kerzner提出的項(xiàng)目成熟度模型分為5個(gè)梯級(jí)，如圖3所示：（1） 通用術(shù)語(yǔ)（.mon Language）：在組織的各層次、各部門(mén)使用共同的管理術(shù)語(yǔ)。（2） 通用過(guò)程（.mon Processes）：在一個(gè)項(xiàng)目上成功應(yīng)用的管理過(guò)程，可重復(fù)用于其他項(xiàng)目（3） 單

5、一方法（Singular Methodology）：組織認(rèn)識(shí)到了把公司所有方法結(jié)合成一個(gè)單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心就是項(xiàng)目管理。用項(xiàng)目管理來(lái)綜合TQM、風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種管理方法。（4） 基準(zhǔn)比較（Benchmarking）：組織認(rèn)識(shí)到，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，過(guò)程改進(jìn)是必要的。將自己與其他企業(yè)及其管理因素進(jìn)行比較，提取比較信息，用項(xiàng)目辦公室來(lái)支持這些工作（5） 持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗(yàn)交流，在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。 每個(gè)層次都有評(píng)估方法和評(píng)估題，可以匯總評(píng)估本梯級(jí)的成熟度，分析

6、不足和制訂改進(jìn)措施，確定是否進(jìn)入下一梯級(jí)。3.SEI的CMM模型軟件工程學(xué)會(huì)SEI的CMM模型的五個(gè)梯級(jí)如下，如圖4所示：（1） 初始的（Initial）：在這一成熟水平的組織，其軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程是臨時(shí)的、有時(shí)甚至是混亂的。沒(méi)有幾個(gè)過(guò)程是被定義的，常常靠個(gè)人的能力來(lái)取得成功。（2） 可重復(fù)的（Repeatable）：在這一成熟水平的組織建立了基本的項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)跟蹤軟件項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和功能。這些管理過(guò)程和方法可供重復(fù)使用，把過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)用于當(dāng)前和今后類(lèi)似的項(xiàng)目。（3） 被定義的（Defined）：在這個(gè)水平，管理活動(dòng)和軟件工程活動(dòng)的軟件過(guò)程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并被集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過(guò)程之中。在

7、該組織中，所有項(xiàng)目都使用一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的、特制的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程版本。（4） 被管理的（Managed）：在這一水平，組織收集軟件過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)措施。軟件過(guò)程和產(chǎn)品都被置于定量的掌控之中。（5） 優(yōu)化的（Optimizing）：處于這一成熟度模型的最高水平，組織能夠運(yùn)用從過(guò)程、創(chuàng)意和技術(shù)中得到的定量反饋，來(lái)對(duì)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。4.Jugdev & Thomas的項(xiàng)目管理成熟度模型 Jugdev & Thomas提出的項(xiàng)目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來(lái)的，也是分為5個(gè)梯級(jí),如圖5所示。（1） 就事論事的應(yīng)對(duì)（ad-hoc）（2） 程序規(guī)范化辦事（Repeatabl

8、e）（3） 組織化的管理（Organized）（4） 整體化的管理（Integrated）（5） 可持續(xù)改進(jìn)（Sustained）（6）James & Kevin的項(xiàng)目成熟度模型該模型提供了一個(gè)框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，最終確定一個(gè)結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)路線。該模型為兩維，第一維采用SEI的五級(jí)成熟度，第二維是描述PM的關(guān)鍵領(lǐng)域，采用PMI的九個(gè)領(lǐng)域。縱觀上述的六個(gè)項(xiàng)目管理成熟度模型，前兩者是最具有代表性的。但PMI的OP3模型才剛剛設(shè)計(jì)出來(lái)，還沒(méi)有大量的實(shí)際運(yùn)用，因此其適用性還有待實(shí)踐來(lái)證明。Kerzner的項(xiàng)目管理成熟度模型運(yùn)用廣泛，是目前的主流項(xiàng)目管理成熟度模型

9、。三、Kerzner項(xiàng)目管理成熟度模型的實(shí)施 （1）層次的重疊 如前所述，Kerzner項(xiàng)目管理成熟度模型包含了五個(gè)層次。完成這五個(gè)層次的順序是不能改變的。但很多人會(huì)產(chǎn)生一種誤解，就是所有的工作必須被連續(xù)地完成。實(shí)際上并非如此。雖然層次的順序不能改變，但某些層次能夠而且也應(yīng)該重疊。重疊的程度取決于組織愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的大小。? 第一個(gè)層次與第二個(gè)層次的重疊：這種重疊能夠發(fā)生。因?yàn)闊o(wú)論是在通用術(shù)語(yǔ)的精煉過(guò)程中還是在培訓(xùn)過(guò)程中，組織都可能開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理通用過(guò)程。? 第二層次與第三層次的重疊：這種重疊不能夠發(fā)生。第二個(gè)層次被完成之前就開(kāi)始第三層次的某些工作一般不大可能，一旦某個(gè)公司認(rèn)可單一方法，那么在其

10、他方法上的工作一般就終止了。? 第三層次與第四層次的重疊：這種重疊發(fā)生是因?yàn)椋?dāng)組織還在開(kāi)發(fā)單一方法的時(shí)候，用于改進(jìn)方法過(guò)程的開(kāi)發(fā)計(jì)劃也正在編制之中。? 第四層次與第五層次的重疊：當(dāng)組織越來(lái)越贊成基準(zhǔn)比較和持續(xù)改進(jìn)時(shí)，組織想進(jìn)行變革的速度，可能會(huì)造成者兩個(gè)層次有較大的重疊。另外，從第五層次到第四層次和第三層次存在反饋機(jī)制，這就意味著這三個(gè)層次可以形成一個(gè)連續(xù)的改進(jìn)環(huán)，而且，這三個(gè)層次都重疊在一起都是有可能的。（2）風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)可以歸屬到Kerzner項(xiàng)目管理成熟度模型的各個(gè)層次中。簡(jiǎn)而言之，風(fēng)險(xiǎn)可以分為低、中、高三類(lèi)，其依據(jù)是看企業(yè)文化的不得不改變對(duì)于公司造成的影響：? 低風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)企業(yè)文化可能沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的沖擊，或者組織文化是動(dòng)態(tài)的、能很容易地接受變革。? 中風(fēng)險(xiǎn)：組織意識(shí)到變革是必需的，但可能不知道變革帶來(lái)的沖擊。? 高風(fēng)險(xiǎn)：