案例 公司治理結(jié)構(gòu)

1、案例一：華南（中國）石油化工股份有限公司治理結(jié)構(gòu)分析華南石化基本情況本公司是由華南石油化工集團公司根據(jù)公司法和國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股及上市的特別規(guī)定于2000年2月25日獨家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司。本公司發(fā)起人的前身為華南石油化工總公司，是成立于1983年的部級企業(yè)，一直是中國煉油及石化工業(yè)的龍頭，主要負(fù)責(zé)開發(fā)和管理中國的煉油及石化工業(yè)(包括為煉油及石化工業(yè)制訂行業(yè)政策及監(jiān)管煉油廠的建設(shè)及營運。1998年7月，中國石油石化行業(yè)進行重組，原華南石油化工總公司改組為華南石油化工集團公司，接收了若干上游和下游資產(chǎn)而成為全國性的一體化石油石化公司。集團公司是國家授權(quán)投資機構(gòu)和國家控股公司，主

2、要經(jīng)營石油及天然氣勘探和開采、煉油及石化生產(chǎn)、石油及石化產(chǎn)品的營銷及分銷、石油產(chǎn)品的進出口業(yè)務(wù)，以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場集中在我國的東部、南部和中部地區(qū)。通過簽訂重組協(xié)議，集團公司將其石油石化的主營業(yè)務(wù)投入本公司，集團公司繼續(xù)經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)包括：經(jīng)營集團公司保留的若干石化設(shè)施、規(guī)模小的煉油廠及零售加油站；提供鉆井服務(wù)、社會服務(wù)、測井服務(wù)、井下作業(yè)服務(wù)、生產(chǎn)設(shè)備制造及維修、工程建設(shè)服務(wù)及水、電等公用工程服務(wù)及社會服務(wù)。本公司發(fā)起人的注冊資本為1,049.12億元人民幣，截至2000年12月31日合并會計報表所示的總資產(chǎn)為人民幣5411.59億元，凈資產(chǎn)為人民幣1800.41億元(不

3、含少數(shù)股東權(quán)益，2000年全年共實現(xiàn)凈利潤人民幣59.31億元(含虧損補貼。集團公司(本公司的原企業(yè)的財務(wù)報表表明，在改制前于1998年和1999年集團公司連續(xù)盈利。截至2000年底，集團公司共有81家直屬單位，其中石油生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)7家；石化生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)30家；油品銷售存續(xù)企業(yè)20家；施工、勘察設(shè)計企業(yè)6家；科研單位6家；經(jīng)濟研究單位1家；教育培訓(xùn)單位2家；專業(yè)公司3家；地區(qū)性開發(fā)公司4家；其他事業(yè)單位2家。案例分析法人治理結(jié)構(gòu)所有者的股東或股東大會（權(quán)力機構(gòu)） 監(jiān)事會制度?授權(quán)董事會 （決策機構(gòu)）授權(quán)公司經(jīng)理階層 （執(zhí)行機構(gòu)）監(jiān)從理論上講，董事會代表的是股東利

4、益，但實際上，尤其是中國的企業(yè)，董事會的成員通常是那些少數(shù)控股的或具有重要影響的大股東。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，董事會往往會首先關(guān)注少數(shù)大股東，特別是控股大股東的利益，甚至不惜犧牲小股東的利益為代價。為了保護中小股東及其他利益相關(guān)者的權(quán)益，制約母公司董事會的權(quán)利，監(jiān)督其管理行為，如何設(shè)置監(jiān)事會制度？法人治理結(jié)構(gòu)就是股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會利益各方按照一定合約關(guān)系形成的整體或集合。法人治理結(jié)構(gòu)的根本任務(wù)在于明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成相互之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運行。法人治理結(jié)構(gòu)中的主要財務(wù)問題1、法人治理結(jié)構(gòu)下的三大財務(wù)機制問題法人治理結(jié)構(gòu)

5、下的三大財務(wù)機制包括財務(wù)決策機制；財務(wù)監(jiān)控機制；財務(wù)激勵機制。就是說，一個公司的財務(wù)事項按照這個治理結(jié)構(gòu)的原理來看，要分析哪個機構(gòu)對什么樣的財務(wù)問題有決策權(quán)限。財務(wù)的問題包括許多方面，如籌資問題、投資問題、資產(chǎn)組織問題、利潤分配問題等等，這就需要我們建立一個決策有效、權(quán)責(zé)明確的這樣一個決策機制。同時，還要有監(jiān)控。治理結(jié)構(gòu)的一個很重要的問題就是監(jiān)控，而且是以價值為主導(dǎo)的監(jiān)控機制。包括：1.機構(gòu)監(jiān)控（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部的審計部）2.制度監(jiān)控。通過建立一個嚴(yán)密的制度，來對各個職能部門進行監(jiān)控也是公司治理的重要課題。在公司治理結(jié)構(gòu)下，由于存在著委托與被委托的關(guān)系，因此，出資人一方面要對經(jīng)理層進行

6、防范監(jiān)控；另一方面，還要采取一定激勵方法，來鼓勵經(jīng)理為股東效力。這就需要建立一個有效的財務(wù)激勵機制。2、法人治理結(jié)構(gòu)的重心是構(gòu)造極具財務(wù)控制力的董事會因為在權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)中，最重要的就是董事會。董事會的工作能力和效率在很大程度上決定著公司的效率。董事會的質(zhì)量和財務(wù)決策能力是公司治理的重要話題。所以說，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中心地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益。從我們的這個案例和其他的公司治理結(jié)構(gòu)看，都是非常重視董事會的決策控制機制。董事會的權(quán)限在公司法和OECD上市公司治理原則都有明確的規(guī)定。OECD（國際經(jīng)濟發(fā)展組織）公司治理原則董事會應(yīng)履行以下關(guān)鍵職能：制

7、定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、風(fēng)險政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展和公司業(yè)績，審核主要資本開支、購并和分拆活動；即公司的重大財務(wù)決定都是由董事會決定的任命、監(jiān)督高層管理人員，在有必要時，撤換高層管理人員；審核高層管理人員的薪酬；監(jiān)督和管理董事會成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；通過外部審計、風(fēng)險監(jiān)控、財務(wù)控制等措施來保證公司會計和財務(wù)報表的完整性及可信性；監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性，在有必要時進行改進。各個國家公司治理結(jié)構(gòu)沒有固定的模式，因此，需要探索和總結(jié)。監(jiān)督信息披露過程。架構(gòu)一個有效的治理結(jié)構(gòu)，就是要架構(gòu)一個極具控制力的董事會。由于處理監(jiān)督和執(zhí)行職能關(guān)系的不

8、同方法，目前在國際上的公司治理中有單層制董事會和雙層制董事會之分。英美公司秉持的是“股東大會董事會經(jīng)理層”這一基本模式。董事會是監(jiān)督公司經(jīng)理及財務(wù)報告過程的主體，集最高決策機構(gòu)與監(jiān)督機構(gòu)于一身。而且這一結(jié)構(gòu)中，CEO（首席執(zhí)行官）個人處于一種對公司的支配地位。美國公司治理結(jié)構(gòu)的形成機理，主要是基于這樣的假設(shè)前提：由于股權(quán)分散，個體法人持股比例較小，而且在資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債率也較低，債權(quán)人能發(fā)揮的作用也十分有限?；谥?jǐn)慎行事義務(wù)和誠信義務(wù)，董事們會強調(diào)維護股東權(quán)益，并承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任；股東寄希望于資本市場的完美無缺和長期穩(wěn)定，能夠利用對稱信息，可以通過“用腳投票”表達自己的不滿或?qū)崿F(xiàn)自己的權(quán)力；同

9、時證券市場提供的收購兼并機會可以實現(xiàn)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和流動，這種轉(zhuǎn)移和流動將直接對不滿意的執(zhí)行董事“亮紅牌”。這種辦法事實上降低了監(jiān)督成本，提高了股東參與監(jiān)督的主動性和積極性。董事會由執(zhí)行董事和獨立董事共同組成，并設(shè)置多個委員會，獨立董事能夠發(fā)揮積極的作用，進行有效的監(jiān)控。這種結(jié)構(gòu)具有開放性和間接性。德日治理模式的公司多采用雙層制董事會結(jié)構(gòu)。所謂雙層制結(jié)構(gòu)是指股東大會授權(quán)下的監(jiān)事會和董事會是分立的，由監(jiān)事會行使監(jiān)督職能，由董事會行使執(zhí)行職能。在德國的公司治理結(jié)構(gòu)中，由股東代表和工人代表共同組成第一層董事會，即監(jiān)事董事會，第二層是執(zhí)行董事會。監(jiān)事董事會行使完全意義上的監(jiān)督。由于德國的證券市場不很

10、發(fā)達，在德國普遍認(rèn)為公司必須在國家的嚴(yán)密監(jiān)督之下，又有工人參與決策的長期影響，加上銀行股東在德國公司中具有重要影響，能夠?qū)?zhí)行董事和高級管理人員進行有效的監(jiān)督。而日本公司的董事會和監(jiān)事會都為股東大會負(fù)責(zé)，二者分立，彼此沒有隸屬關(guān)系，監(jiān)督職能和執(zhí)行職能平行。這種結(jié)構(gòu)具有較強的系統(tǒng)性和直接性。按照我國的公司法，我們充分利用單層制和雙層制結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)勢，采取以雙層制結(jié)構(gòu)為主，借鑒單層制結(jié)構(gòu)的監(jiān)督辦法，在我國公司治理的外部環(huán)境尚不完善的情況下，建立財務(wù)治理結(jié)構(gòu)中執(zhí)行職能和監(jiān)督職能的均衡控制。3、公司治理下的財務(wù)分層管理（提出來的背景就是公司治理，其原因就是目前有一個錯誤的認(rèn)識：公司的財務(wù)是財務(wù)人員的財

11、務(wù)）出資者財務(wù) 經(jīng)營者財務(wù) 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)企業(yè)財務(wù)分層管理制度安排財務(wù)管理主體 管理對象管理目標(biāo) 管理特征出資者財務(wù) 資 本 資本保值與增值 間接控制 經(jīng)營者財務(wù) 法人資本 法人資本的有效配置 決策控制財務(wù)經(jīng)理財務(wù) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) 現(xiàn)金性質(zhì)收益的提高 短期經(jīng)營從公司法人治理結(jié)構(gòu)看，公司財務(wù)管理是分層的，管理主體及相對應(yīng)的職責(zé)權(quán)利是不同的，公司財務(wù)已突破傳統(tǒng)財務(wù)部門財務(wù)的概念，而是包括各科層都參與的一種管理行為，這種科層關(guān)系，有利于明確權(quán)責(zé)，同時從決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效管理模式看，有利于公司財務(wù)內(nèi)部約束機制的有效形成，具體為出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)?，F(xiàn)具體講述如下：出資者財務(wù)。

12、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，資本出資者與企業(yè)經(jīng)營者出現(xiàn)分離日趨明顯，也即所有者并不一定是企業(yè)的經(jīng)營者。而經(jīng)營者作為獨立的理財主體，排斥包括所有者在內(nèi)的任意于擾。因而，所有者作為企業(yè)的出資者，主要行使一種監(jiān)控權(quán)力，其主要職責(zé)就是約束經(jīng)營者的財務(wù)行為，以保證資本安全和增值。具體而言包括：（）基于防止稀釋所有者權(quán)益的需要，企業(yè)的所有者便要對企業(yè)籌資尤其是股票籌資作出決策；（）基于保護出資人財產(chǎn)的需要，所有者必須要對企業(yè)的會計資料和財產(chǎn)狀況進行監(jiān)督，這是一種財務(wù)監(jiān)督；（）基于保護出資人權(quán)益不受損失，出資人必需要對企業(yè)的對外投資尤其是控制權(quán)性質(zhì)的投資進行干預(yù)；（）基于保護出資人財產(chǎn)利益，出資人對涉及資本變動的企業(yè)

13、合并、分立、撤消、清算等的財務(wù)問題，必須作出決策；（）基于追求資本增值的需要，出資人必須對企業(yè)的利益分配作出決策，等等。經(jīng)營者財務(wù)。企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的建立，使企業(yè)依法享有法人財產(chǎn)的占用、使用、處分和相應(yīng)的收益權(quán)利，并以其全部法人財產(chǎn)自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，對出資者承擔(dān)資本保值和增殖的責(zé)任。經(jīng)營者（以董事長、總經(jīng)理為代表）財務(wù)作為企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)的理財主體，其對象是全部法人財產(chǎn)，是對企業(yè)全部財務(wù)責(zé)任，包括出資人資本保值增殖責(zé)任和債務(wù)人債務(wù)還本付息責(zé)任的綜合考察。因此，經(jīng)營者財務(wù)的主要著眼點是財務(wù)決策、組織和財務(wù)協(xié)調(diào)，從財務(wù)決策上看，這種決策主要是企業(yè)宏觀方面、戰(zhàn)略方面的?？梢娊?jīng)營者財務(wù)的內(nèi)容是：（）具

14、體財務(wù)戰(zhàn)略；（）合理的財務(wù)組織；（）有效的控制批準(zhǔn)預(yù)算；（）動態(tài)的協(xié)調(diào)；（）聘任和解聘財務(wù)經(jīng)理；同時其在關(guān)注財務(wù)運作的同時，還要關(guān)注企業(yè)商品市場、貨幣市場、資本市場預(yù)產(chǎn)權(quán)市場上的財務(wù)運作問題。在制約機制上，經(jīng)營者財務(wù)的決策最直接要受到所有者財務(wù)意識、要求的制約。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。財務(wù)經(jīng)理的職責(zé)定位于公司財務(wù)決策的日常執(zhí)行上，它行使日常財務(wù)管理，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為其管理對象。具體包括：（1）規(guī)劃公司現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計劃和其他財務(wù)計劃（2）監(jiān)督和落實上述計劃；（3）具體負(fù)責(zé)日常的財務(wù)預(yù)決算；（4）規(guī)范財務(wù)組織和制度建設(shè)；（5）落實財務(wù)分析和財務(wù)報告?？梢?，財務(wù)經(jīng)理的管理只是低層次，而決非高層次。如：在公司里，預(yù)算和

15、分配方案的批準(zhǔn)是股東大會；董事會是制定預(yù)算和分配方案的，而經(jīng)理則是執(zhí)行這個方案的。所以，公司治理下的權(quán)限是十分鮮明的。4、現(xiàn)代企業(yè)制度是財務(wù)監(jiān)管成本很高的制度一個公司，尤其是上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動要受到來自內(nèi)外兩層面的監(jiān)控：外部政策和法律；資本市場；經(jīng)理市場；CPA（注冊會計師）；媒體。內(nèi)部監(jiān)事會；審計委員會；內(nèi)部審計；獨立董事。內(nèi)部的監(jiān)控需要設(shè)置不同的部門，所以，需要支付很高的成本。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題和財務(wù)管理的基本前提。越來越多的人都認(rèn)識到：一個企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢首先決不是技術(shù)優(yōu)勢、也不是資金或人才優(yōu)勢，而是制度優(yōu)勢。目前從政府的要求和企業(yè)的運作中，都在很大程度上關(guān)注企業(yè)制度

16、尤其是法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)和完善。5、定位清晰、授權(quán)明確、監(jiān)控嚴(yán)格是在公司治理下財務(wù)制度建設(shè)的目標(biāo)在權(quán)利方面，不能有模棱兩可的說法。如：在重大問題上、原則上由董事會決定。在本案例中規(guī)定：董事會在處置固定資產(chǎn)時，如擬處置固定資產(chǎn)的預(yù)期價值，與此項處置建議前四個月內(nèi)已處置了的固定資產(chǎn)所得到的價值的總和，超過股東大會最近審議的資產(chǎn)負(fù)債表所顯示的固定資產(chǎn)價值的33（這一條授權(quán)清晰是肯定的，但是否權(quán)利過大，至使董事會左右股東大會，值得討論），則董事會在未經(jīng)股東大會批準(zhǔn)前不得處置或者同意處置該固定資產(chǎn)。董事會在作出有關(guān)市場開發(fā)、兼并收購、新領(lǐng)域投資等方面的決策時，對投資額或兼并收購資產(chǎn)額達到公司總資產(chǎn)10以

17、上的項目，應(yīng)聘請社會咨詢機構(gòu)提供專業(yè)意見，作為董事會決策的重要依據(jù)。我國的大多數(shù)公司都在制定決策授權(quán)的制度，因此，要確定決策授權(quán)的原則：（1）合理合法：公司法 與公司章程（如：公司法規(guī)定上市公司的上市要經(jīng)過股東大會的批準(zhǔn)，那么，公司章程就不能規(guī)定由董事會批準(zhǔn)）（2）效率性 （公司治理就是分層管理，講究的就是效率。例如購買辦公用品就不用經(jīng)過股東大會，否則，就是不講究效率。但是，購買任何物品都不經(jīng)過股東大會，也是不行的）（3）清晰性 （禁止性條款即什么絕對不允許做，如禁止用公款旅游。但上面所說的33%不是禁止性條款，而是授權(quán)度的問題。）（4）有度（授權(quán)不能太大，一般在5-10%）6.專業(yè)委員會的設(shè)

18、立與制度建設(shè)本案例在董事會目前下屬、戰(zhàn)略計劃委員會和薪酬委員會。在董事會下面設(shè)置專業(yè)委員會是國際上各大企業(yè)管理的一種時尚，也是我國對上市公司管理的一項要求。審計委員會是本公司董事會下面設(shè)立的監(jiān)督機構(gòu)，向董事會負(fù)責(zé)并報告工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告過程和內(nèi)部控制，以保證財務(wù)報告的可信性和公司各項活動的合規(guī)性。審計委員會一般由79人組成，委員會成員由董事會聘任，每屆任期與董事會相同。任期屆滿，可連選連任。成員可以在任期屆滿前提出辭職，向董事會提出書面辭職報告。本公司聘任獨立董事×××先生為審計委員會主任，并聘任獨立董事×××為審計委員會委

19、員。審計委員會下設(shè)辦公室，設(shè)在公司審計部，負(fù)責(zé)承辦審計委員會的有關(guān)具體事務(wù)。審計委員會的職責(zé)是：對公司聘任獨立的會計師及費用提出建議；在公司期中和年度財務(wù)報告提交董事會之前進行復(fù)審；復(fù)核獨立會計師出具的報告；檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況；指導(dǎo)公司內(nèi)部審計部門的工作；審核公司內(nèi)部審計工作計劃；聽取公司內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題；審計委員會應(yīng)確保公司內(nèi)部審計部門有足夠的預(yù)算與人力并在公司有適當(dāng)?shù)牡匚?。薪酬委員會在本公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，受董事會委托，審查員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵的預(yù)算執(zhí)行情況，研究擬訂本公司薪酬計劃及預(yù)算。薪酬委員會設(shè)主任一人，副主任兩人，委員會成員由董事會任

20、免。薪酬管理委員會辦公室設(shè)在人力資源部，作為薪酬管理委員會的辦事機構(gòu)。薪酬管理委員會職責(zé)有：研究討論公司薪酬分配和激勵的總體方案；研究討論公司年度薪酬計劃及預(yù)算（公司員工和高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平）；研究討論效績考核評價體系；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵的預(yù)算執(zhí)行情況；接受董事會委托，向股東大會報告有關(guān)薪酬事項；完成董事會交辦的有關(guān)薪酬管理的其他事項。發(fā)展戰(zhàn)略委員會是董事會決議設(shè)立的常設(shè)議事機構(gòu)，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，向董事會負(fù)責(zé)，研究本公司的重大發(fā)展戰(zhàn)略。委員會由主任、副主任、委員組成。主任負(fù)責(zé)委員會的全面工作，委員會成員由董事會任免。發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責(zé)是：組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，就發(fā)展戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等問題，為董事會決策提供參謀意見；組織研究國家宏觀經(jīng)濟政策、結(jié)構(gòu)調(diào)整對股份公司的影響，跟蹤國外大公司發(fā)展動向，結(jié)合股份公司發(fā)展需要，向董事會提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議；調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調(diào)整的建議；對股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長