組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義

1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是一件弄不好會傷及企業(yè)筋骨的大事，調(diào)整的好，企業(yè)將獲得重生；調(diào)整的不好，將會落下殘疾甚至是癱瘓。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，必須要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙徱暯M織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的和風(fēng)險因素，弄明白組織結(jié)構(gòu)為什么要調(diào)整， 運籌帷幄方能決勝千里！從一般意義上講，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目的旨在以下四個方面：一、有利于功能的完善，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整具有急迫需求的企業(yè)大致分為兩類：一類是一次創(chuàng)業(yè)成功之后遇到發(fā)展瓶頸的企業(yè)；另一類是處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)。這兩類企業(yè)都有一個共同的需求，那就是在戰(zhàn)略明晰之后，如何解決戰(zhàn)略落地的問題。對于第一類的企業(yè)來說，不管其出身是草根、還是高科技，基本的

2、特征是偏才為多，其一次創(chuàng)業(yè)的成功往往是基于某一方面或某幾個方面能力具有優(yōu)勢，如：營銷能力、技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、特殊資源獲取能力等等，而在其他方面的能力相對較弱，如：戰(zhàn)略管理能力、文化管理能力、制度管理能力、財務(wù)管理能力、人力資源管理能力等等。在企業(yè)規(guī)模不大的時候，這種偏弱的能力還不足以對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生較大的影響，但是，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱，在企業(yè)規(guī)模增長到一定的程度之后，如傳統(tǒng)制造業(yè)規(guī)模達(dá)到1 億、貿(mào)易企業(yè)規(guī)模達(dá)到5 億等，這種偏弱的能力將根本性的阻礙企業(yè)的發(fā)展，而這種阻礙作用隨著企業(yè)戰(zhàn)略的明晰而被曝露于天下！對于第二類企業(yè)來說，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在目標(biāo)的調(diào)整、經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移、發(fā)展路徑的變更等等方面

3、， 而其中任何一種轉(zhuǎn)型形式， 直接產(chǎn)生的結(jié)果是原有企業(yè)的功能不適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略的需要，企業(yè)具有重組組織功能模塊的需求！由此可見，功能的完善是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的首要目的。但是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整在完善功能的同時，也需要仔細(xì)的思考以下幾方面的問題：1、組織各功能如何落實到部門和崗位。功能與功能之間需要相互配合、相互依托才能發(fā)揮作用，但是部門與部門之間、崗位與崗位之間往往是割裂的，協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系具有一定的難度， 所以在分配功能的時候必須要仔細(xì)的思考兩者之間的平衡問題。如：戰(zhàn)略管理功能和企業(yè)管理功能，如果分在兩個部門，負(fù)責(zé)企業(yè)管理的部門對戰(zhàn)略理解不透徹，在進(jìn)行文化建設(shè)、組織管理、制度建設(shè)中背離戰(zhàn)略

4、需要，那么戰(zhàn)略管理最終將會落空。2、組織所有的功能都需要人來實現(xiàn)，企業(yè)是否已經(jīng)具備或能夠整合到實現(xiàn)新增補功能作用的人才成為功能完善中重點要思考的問題之一。在這方面，最忌諱的做法是把已經(jīng)弱化的功能或新增的功能與已經(jīng)較強(qiáng)的功能整合在同一個部門或崗位， 這樣做的直接結(jié)果是企業(yè)面臨二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的風(fēng)險。通常的做法是成立新的部門或崗位，哪怕找一個不熟悉這方面業(yè)務(wù)的人來承擔(dān)這方面的責(zé)任， 慢慢的培養(yǎng)， 也比整合到其他的部門寄希望于帶著把較弱或新增的功能強(qiáng)化起來要現(xiàn)實。二、有利于人才的整合，釋放資源能量現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)（尤其是民營企業(yè)和國有企業(yè)）感覺面臨的難以克服的問題是人才短缺的問題，放眼看內(nèi)部，每個人似

5、乎都是缺胳膊少腿；從外部引進(jìn)，看著好看但是不實用。事實上，縱然人無完人，但是能夠在企業(yè)里面生存下來，一定會有其可用之處，至于有沒有實現(xiàn)預(yù)期的績效，要分開來看：1、從事的工作和個人的能力素質(zhì)是否相匹配。不是所有的人都能夠做營銷，也不是所有的人都能夠把生產(chǎn)管好， 就是企業(yè)里面最容易被忽視的后勤管理， 一個副總?cè)ス懿灰欢軌蜃龅郊茸寙T工滿意、 又能夠合理的控制后勤成本。 所以，在評價員工績效之前，先評價一下員工的能力素質(zhì)以及其對職位的勝任力！2、人與人之間的配合是否有利于績效目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)付款的問題方面各個企業(yè)都有自己的一本經(jīng)，但是，有些企業(yè)能夠平衡好應(yīng)付款和客戶滿意度的問題，有些企業(yè)控制了應(yīng)付款，

6、但是客戶卻抱怨連連。這兩件事好像八桿子打不著，客戶的滿意度是營銷部門人員的事情， 應(yīng)付款是財務(wù)部門和供應(yīng)部門人員的事情，客戶抱怨是營銷部門人員能力不行，怎么能夠牽扯到財務(wù)人員；但是，把事情串起來分析，付款不及時供應(yīng)商不配合 原材料供貨不及時或質(zhì)量下降 生產(chǎn)不及時或質(zhì)量下降 客戶對訂單交期或產(chǎn)品質(zhì)量不滿意 客戶抱怨。所以，不能割裂地看人的問題，要系統(tǒng)地來分析，如果把問題的癥結(jié)解決掉了，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里面人才濟(jì)濟(jì)！3、管理機(jī)制是否對人才能力的發(fā)揮產(chǎn)生促進(jìn)的作用。企業(yè)運行往往在一個死循環(huán)里越轉(zhuǎn)越難：員工績效難以衡量 薪酬發(fā)放缺少標(biāo)準(zhǔn) 員工和企業(yè)之間對薪酬和價值匹配關(guān)系的預(yù)期不一致 企業(yè)和員工雙雙不滿意

7、薪酬愈來愈低、員工愈來愈不滿意 人才被廢、企業(yè)被毀。把問題剖開了分析，發(fā)現(xiàn)根源可能就是在某一些迎刃而解的點上，對于企業(yè)人才缺乏的問題，歸根究底的分析，根還是在于組織的問題，由此可見，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的另外一個目的，通過調(diào)整完善企業(yè)的用人機(jī)制，把人才的能量充分的釋放出來。三、有利于管理的提升，提高組織績效。組織的績效以管理和執(zhí)行為支撐。在企業(yè)長期經(jīng)營的過程中，尤其是對于一次創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)， “執(zhí)行力 ”還是比較強(qiáng)的，但是這種 “執(zhí)行力 ”的解釋是：苦干、巧干、蠻干，而管理方面往往被忽視。比如營銷系統(tǒng)，在企業(yè)里面往往構(gòu)成這樣一個層級：營銷中心總經(jīng)理（超級大銷售員）、銷售部經(jīng)理（大銷售員） 、銷售員，從

8、上至下每個人都在全力的打仗，但是仗怎么打，沒有人思考；有沒有更好的取勝方法，沒有人去研究；理由是：玩那么多虛的干什么，拿下來單子再說，沒單子啥都是假的！但是這樣做的結(jié)果，銷售的產(chǎn)品逐漸進(jìn)入成熟期，利潤率越來越薄，但是沒有新的產(chǎn)品能夠替代，對客戶的主動權(quán)越來越少，為了拿到單子不得不答應(yīng)客戶苛刻的要求， 如緊急交貨等等， 這樣又給內(nèi)部的生產(chǎn)造成很大的壓力，生產(chǎn)成本上升、 生產(chǎn)質(zhì)量下降， 最終又導(dǎo)致客戶不滿意， 客戶流失， 企業(yè)死亡?？吹搅税桑@就是蠻干的結(jié)果。解決的辦法：把管理抓起來，管好了，組織的績效自然就提升了！在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一個重要的內(nèi)容就是縱向管理層級的劃分，為管理的五大功能（指揮、計劃、

9、組織、協(xié)調(diào)、控制）的發(fā)揮奠定基礎(chǔ)。四、有利于人才的培養(yǎng)，支撐企業(yè)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸不在于資金以及由此衍生的一系列資源，而是在于人，而人又不是用資金能夠輕而易舉的獲取的，這就使得企業(yè)要突破發(fā)展瓶頸異乎尋常的難！既然我們已經(jīng)認(rèn)識到了這個問題，而且為了解決這個問題付出了傷筋動骨的代價，那么，作為聰明的企業(yè)家來說， 難道還希望有第二次的傷筋動骨嗎每個人都知道， 不是每次傷筋動骨都能夠恢復(fù)起來的！對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)的難點在于如何平衡人力資源成本、冗員造成的運行效率下降與企業(yè)發(fā)展對人才需求之間的關(guān)系問題，解決此方面的問題有以下建議供參考：1、對于高層管理人才來說，內(nèi)部提升是一個通道，但是慢，快了

10、也容易造成骨質(zhì)酥松；外部引入容易導(dǎo)致空降兵死亡。 所以在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時， 不妨成立一些非常設(shè)機(jī)構(gòu)，如：董事會下屬的專業(yè)委員會等，對于擬引入的人才，先放到委員會，一方面發(fā)揮智囊作用，另一方面也能考查其能力、協(xié)助其融入企業(yè)文化的，最后把合適的人選正式的引入到企業(yè)當(dāng)中，這樣對于高層次人才的培養(yǎng)也是一條不錯的道路。2、對于知識型員工來說，滿足企業(yè)對復(fù)合型人才的需求的難度要比滿足專業(yè)型人才的需求難度要大，而這些復(fù)合能力中往往都包含一項：技術(shù)能力，無論是做營銷、還是做生產(chǎn)，做人力資源、戰(zhàn)略管理等等，都或多或少的需要技術(shù)方面的知識，所以，是否在企業(yè)里面劃出一塊人才培養(yǎng)基地，采用設(shè)置特區(qū)的政策，專門育苗，這塊基地建議是技術(shù)部或者研發(fā)部。3、除此之外，在組織中建立人才梯隊，通過梯隊人才代理的方式逐步構(gòu)