組織績效診斷培訓(xùn)課程

1、組織績效診斷培訓(xùn)課程主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)提供汽車座椅套（seat covers）的營銷（markets）、設(shè)計(jì)（designs）、生產(chǎn)（produces）、銷售（sells）和配送（distributes）一條龍服務(wù)生產(chǎn)線上所有顏色、款式、尺寸、樣式的汽車座椅套，大約有130個品種，以滿足消費(fèi)者的訂單要求配送部（配送部（Distribution DivisionDistribution Division）分3個部門：訂單處理部（order handling）、貨運(yùn)部（shipping）、庫（inventory control）因?yàn)樯a(chǎn)線過于復(fù)雜，配送部配置了庫存數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)3個半月前，配送部配備了

2、新的庫存控制終端。此后貨運(yùn)業(yè)務(wù)接連出現(xiàn)問題組織績效紀(jì)錄組織績效紀(jì)錄很多普通的業(yè)務(wù)指標(biāo)，都引起了管理層的關(guān)注圖示的退貨率（returned goods rates）、庫存差錯率（inventory error rates）、發(fā)貨工加班（shipper overtime）的狀況分析一下這些指標(biāo)，看看自己會作出怎樣的思考和判斷績效診斷主要內(nèi)容績效診斷主要內(nèi)容PERFORMANCE DIAGNOSIS績效診斷的概念績效診斷流程績效改進(jìn)方案的擬定工作流程的記錄和改進(jìn)數(shù)據(jù)收集方法績效診斷的概念績效診斷的概念績效診斷績效診斷定義問題（problem-defining）或定義機(jī)會（opportunity -d

3、efining）的方法將定義不妥當(dāng)?shù)模╥ll-defined）問題和機(jī)會轉(zhuǎn)化為定義恰當(dāng)?shù)模╳ell-defined）績效改進(jìn)方案通過這種過程，準(zhǔn)確定義組織、流程、團(tuán)隊(duì)和/或個人層面的現(xiàn)實(shí)績效和期望績效，并形成對癥的績效改進(jìn)措施績效診斷流程績效診斷流程確定績效診斷的初始目標(biāo)確定績效診斷的初始目標(biāo)績效問題的初始征候績效問題的初始征候績效問題的征兆績效問題的征兆（initial indicators of the performance issue）最先關(guān)注績效問題征候的，大多是組織的負(fù)責(zé)人績效問題的征兆，往往是由于某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化比如：生產(chǎn)量的下降、研發(fā)部的抵觸情緒、總裁對

4、員工案頭工作量的不滿、團(tuán)隊(duì)工作不能滿足組織的要求，或者技術(shù)更新太快，員工難以適應(yīng)等績效問題的類型績效問題的類型績效問題的類型績效問題的類型（type of performance issue）可以按時序劃分為三種類型當(dāng)前的績效問題當(dāng)前的績效問題（present performance problems）對當(dāng)前績效的改進(jìn)問題對當(dāng)前績效的改進(jìn)問題（improvements to the present performance）將來的績效需求問題將來的績效需求問題（future performance requirements）（Bjorkquist & Murphy，1987; Swans

5、on,1982）將績效問題歸納為上述三種類型的某一種，有助于分解多維的績效問題績效問題類型績效問題類型當(dāng)前的績效問題當(dāng)前的績效問題主要圍繞績效產(chǎn)出形成的，這個績效產(chǎn)出是期望和計(jì)劃的目標(biāo)，是沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和顯著的低績效，造成了組織目前的困境、工作流程的無效以及員工情緒的沮喪這種狀況，是借助改進(jìn)挖潛的絕佳時機(jī)（Gilbert，1996）“當(dāng)前績效問題”的原始數(shù)據(jù)，來自于公司日常運(yùn)營的績效記錄（Swanson,1989）“對當(dāng)前績效的改進(jìn)對當(dāng)前績效的改進(jìn)”及及“將來的績效需求將來的績效需求”這兩類績效問題，沒有“當(dāng)前的績效問題”那樣緊迫“對當(dāng)前績效的改進(jìn)”和“將來績效需求”的原始數(shù)據(jù)，

6、來自于市場動態(tài)、組織實(shí)踐以及對員工和顧客的調(diào)查績效需要不斷改進(jìn)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的改進(jìn)，就是對當(dāng)前績效改進(jìn)的需求，主要是以現(xiàn)在為基礎(chǔ)的增量改進(jìn)為了滿足將來的市場需求，需要根據(jù)新的技術(shù)基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)組織的主要流程（將來的績效需求，零級，改革）績效目標(biāo)的層次績效目標(biāo)的層次（TARGETED LEVELS OF PERFORMANCE）組織績效（組織績效（organizationalorganizational）強(qiáng)調(diào)組織與市場，以及組織各要素功能間的關(guān)系 (Rummler & Brache, 1995)流程績效（流程績效（processprocess）超越組織結(jié)構(gòu)圖的職能邊界來發(fā)現(xiàn)工作流程，即整

7、個工作是如何完成的須確認(rèn)這個流程是否按照滿足顧客的需求來設(shè)計(jì)的流程運(yùn)行是否有效流程目標(biāo)及其衡量是否由顧客和組織的需求所驅(qū)動（Rummler & Brache, 1995）團(tuán)隊(duì)績效（團(tuán)隊(duì)績效（teamteam）工作職能上相互依賴，并擁有共同目標(biāo)的一群員工 (Mclean, 2005)這些員工圍繞該組織的流程或職能組織起來，團(tuán)隊(duì)成員具有某些可變換的（interchangeable）和重疊的（overlapping）責(zé)任個人績效（個人績效（individualindividual）由承擔(dān)各種不同工作的個人所操作和管理的一個過程（Rummler & Brache, 1995）艾克米案例

8、該公司“明確績效診斷目標(biāo)”中有關(guān)“績效問題”、“績效問題類型”及“績效目標(biāo)層次”的記錄材料：績效問題績效問題：貨運(yùn)部汽車座套退貨率高，加班加點(diǎn)嚴(yán)重績效問題類型績效問題類型：“當(dāng)前的績效問題”，這一問題對公司及其員工產(chǎn)生了嚴(yán)重的潛在財務(wù)影響績效目標(biāo)層次績效目標(biāo)層次：尚難以確定適當(dāng)?shù)目冃哟危ńM織、流程、團(tuán)隊(duì)、和/或個人），這一點(diǎn)需要注意評估績效變量評估績效變量（PERFORMANCE VARIABLES）為了對績效變量作出評估，需要對貫穿四個績效層面的五個績效變量做一番考察績效變量績效變量績效變量績效變量一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素績效問題，是由績效變量引起的績效問題，是由績效變量引起的（

9、Swanson，1999）使命/目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)產(chǎn)能激勵專業(yè)技能掃描績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)掃描績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)通過掃描，以了解組織現(xiàn)行運(yùn)營狀況收集有關(guān)績效層次、績效需求以及績效衡量的現(xiàn)有知識，并探尋這些數(shù)據(jù)與五個績效變量之間的關(guān)系貫穿四個績效層次的五個績效變量，為績效診斷提供了一個非常有效的模板（template）例如，某一工作流程，可能設(shè)定了一個與該組織的使命/目標(biāo)相沖突的目標(biāo)，或者這個流程目標(biāo)與該流程員工的個人目標(biāo)相抵觸某一層次的效率目標(biāo)效率目標(biāo)，往往與另一層次的質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)發(fā)生矛盾績效診斷矩陣中所發(fā)現(xiàn)的績效問題，有助于把重疊或不相關(guān)的績效挑揀出來思維矩陣（thinking matrix）：

10、績效分析的輔助工具組織運(yùn)行績效診斷的輔助工具團(tuán)隊(duì)工作診斷的通用工具數(shù)據(jù)收集記錄整理的工具（矩陣空白處）報告績效分析中的重要發(fā)現(xiàn)打開績效黑箱一個流程的產(chǎn)能，可能比工作于該流程的個體所具備的產(chǎn)能更低個體的使命/目標(biāo)與其工作流程的目標(biāo)，可能不吻合流程目標(biāo)可能與整個組織的目標(biāo)沒有太大的關(guān)聯(lián)績效的“非關(guān)聯(lián)（disconnects）”現(xiàn)象十分普遍績效變量和績效層次的非關(guān)聯(lián)性=績效改進(jìn)的行動基礎(chǔ)識別不同績效層次和績效變量的初始關(guān)聯(lián)性，僅僅使用現(xiàn)成的信息是不夠的對績效變量展開調(diào)查，收集更多的資料，以獲得完整的或確對績效變量展開調(diào)查，收集更多的資料，以獲得完整的或確切的績效變量數(shù)據(jù)切的績效變量數(shù)據(jù)借助績效診斷矩

11、陣，描述績效改進(jìn)變量的差距和缺陷借助績效診斷矩陣，描述績效改進(jìn)變量的差距和缺陷艾克米案例艾克米案例使命使命/ /目標(biāo)（目標(biāo)（mission/goalmission/goal）公司和個人都很關(guān)心生存和發(fā)展問題。當(dāng)這些目標(biāo)需要協(xié)調(diào)時，個人的“生存目標(biāo)”似乎占據(jù)了上風(fēng)，并對公司產(chǎn)生了負(fù)面影響用全面質(zhì)量管理方案來解決這些績效問題，已獲得了公司總裁的認(rèn)可系統(tǒng)設(shè)計(jì)（系統(tǒng)設(shè)計(jì)（systems designsystems design）貨運(yùn)部的人手不夠，兩個主管目前在職的只有一個，另一個因重病離崗已經(jīng)五個月了，可能不會回來工作了由于工作沒規(guī)律并常常加班，貨運(yùn)部的工作角色和職責(zé)已經(jīng)被重新界定、削弱或相互分離產(chǎn)產(chǎn)

12、 能（能（capacitycapacity）員工潛能利用不足大多數(shù)發(fā)貨工具備理解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單據(jù)的工作能力動動 機(jī)（機(jī)（motivationmotivation）部門之間的敵對關(guān)系，使他們不愿承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和局限員工雖然想把工作做好，但又要提防成了別人的替罪羊?qū)I(yè)技能（專業(yè)技能（expertiseexpertise）只有住院的那位主管具備完成訂單的能力發(fā)貨工對于本公司或本部門的全貌缺乏了解座套替換工作常常不合規(guī)定，而且很復(fù)雜，需要有條不紊的問題解決技巧細(xì)化績效考評細(xì)化績效考評（PERFORMANCE MEASURES）為了明確績效衡量，需要確定組織、流程、團(tuán)隊(duì)及個人四個層次相應(yīng)的績效產(chǎn)出

13、單位（output units of performance）需要有一個明確的目標(biāo)諸如關(guān)于市場份額的五年計(jì)劃、或每周需處理的貸款量，或者更細(xì)化的衡量，如一個班次8小時內(nèi)現(xiàn)金的差錯率或每兩分鐘生產(chǎn)周期絕緣體的產(chǎn)量沒有明確的目標(biāo)，就無法確定適當(dāng)?shù)目冃Ц倪M(jìn)行動時間時間兩個事件之間的間隔或某些活動持續(xù)的過程工作場所績效，通常用時間衡量。減少時間會提高財務(wù)成果（Swanson,2001）數(shù)量數(shù)量員工、團(tuán)隊(duì)或流程的產(chǎn)品、服務(wù)或其他產(chǎn)出的“量”或“數(shù)目”數(shù)量單位較易界定和監(jiān)控。如獲準(zhǔn)的專利數(shù)、服務(wù)的客戶數(shù)、圣代冰淇淋的銷售量、銷售收入等績效的四個層次都應(yīng)被量化，但只有員工或工作小組產(chǎn)出的“數(shù)量”可以通過簡單

14、計(jì)算獲得，通常也可以觀察到（Swanson, 2001）質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度涉及設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷、銷售、服務(wù)、顧客培訓(xùn)和最終的評估（Tribus，1985）質(zhì)量特征可以通過衡量和評價其價值價值來獲得成本成本花費(fèi)的支出，并通過該組織的會計(jì)程序來確定（Swanson, 2001）可能包括固定成本、可變成本、直接成本和間接成本艾克米案例艾克米公司，調(diào)查得出了與現(xiàn)有績效和期望績效產(chǎn)出目標(biāo)相應(yīng)的績效單位未來六個月，貨運(yùn)部的績效目標(biāo)是貨運(yùn)部加班減少10%，以小時數(shù)衡量（時間指標(biāo)）減少存貨清單差錯率3%，以所處理的訂單差錯來衡量（質(zhì)量指標(biāo)）確定績效需求確定績效需求（PERFORMANCE

15、NEEDS）診斷組織績效需求的步驟診斷組織績效需求的步驟績效層次（績效層次（levellevel）組織、流程、團(tuán)隊(duì)、和/或個人績效類型績效類型（taxonomy）理解、操作、排障；改進(jìn)、創(chuàng)新組織致力于維續(xù)和變革，但兩個績效系統(tǒng)的沖突使組織陷入周期性的混亂之中組織只是在較低的績效層次上提供支持和資源，卻期望在較高的層次上獲得績效回報比如，某組織可能只是提供給員工“了解”一個系統(tǒng)的信息，卻期望員工能夠“操作”甚至“排障”這種錯誤判斷，常常是由于沒有意識到績效干預(yù)措施績效干預(yù)措施與其追求的期望績追求的期望績效效之間的不一致“變革系統(tǒng)”，可能由于員工缺乏“維持現(xiàn)有系統(tǒng)”的技能而碰壁“維持現(xiàn)有系統(tǒng)”，是

16、一個必須首先解決的“當(dāng)前績效問題”“維持”現(xiàn)有系統(tǒng)是“變革”現(xiàn)有系統(tǒng)的先決條件，如何“維持”可能是“變革”的關(guān)鍵一步，沒有“維持”也就談不上“變革”艾克米公司案例艾克米公司細(xì)化的績效需求過去四個月，成本指標(biāo)困擾著公司，包括退貨率增加了7%（從5%上升到12%），庫存差錯率增加了3%（從3%到6%），發(fā)貨工加班增加了10%（從5%到15%）貨運(yùn)部三個層次的績效組織、流程和個人都需要引起注意組織層面的績效需求：需要增強(qiáng)對貨運(yùn)系統(tǒng)的理解、改進(jìn)跨職能的工作流程以及對員工的管理方法流程層面的績效需求：需要根據(jù)理解、操作和排障的要求，恢復(fù)貨運(yùn)部初始的工作系統(tǒng)個人層面的績效需求：需要針對貨運(yùn)部員工，開發(fā)出對

17、貨運(yùn)過程的理解、操作、排障專門知識和技能擬訂績效改進(jìn)方案擬訂績效改進(jìn)方案績效改進(jìn)方案中的具體干預(yù)措施，應(yīng)該針對績效需求和目標(biāo)績效需求和目標(biāo)，同時針對5 5大績效變量大績效變量根據(jù)組織績效層次（組織，過程、團(tuán)隊(duì)/或個人）和績效類別（理解、操作、排障、改進(jìn)和創(chuàng)造）作一些變換，就可使績效改進(jìn)方案變得更加明確績效改進(jìn)方案的要素績效改進(jìn)方案的要素一份績效改進(jìn)方案，至少包括以下四個要素績效差距（績效差距（performance gapperformance gap）設(shè)定可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)，明晰當(dāng)前績效與干預(yù)后績效之間的差距，并作為組織使命的核心，實(shí)現(xiàn)當(dāng)前績效、組織的績效目標(biāo)與績效改進(jìn)措施之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一績效

18、診斷（績效診斷（performance diagnosisperformance diagnosis）績效5變量與4層次關(guān)鍵問題矩陣各績效變量之間不是完全獨(dú)立的措施建議（措施建議（recommended interventionsrecommended interventions）工作場所的績效具有多維性，因此績效改進(jìn)也具有多個維度五個績效變量都屬于績效改進(jìn)措施的可選之列收益預(yù)測（收益預(yù)測（forecasted benefitsforecasted benefits）收益=績效價值-成本（Swanson，2001）艾克米公司績效變量案例（貨運(yùn)處）使命使命/ /目標(biāo)目標(biāo)公司公司和個人個人無疑都關(guān)

19、心生存和發(fā)展問題。但似乎并不理解流程流程的每個細(xì)小的決定都可能對公司的良性運(yùn)作和員工利益產(chǎn)生負(fù)面影響系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)多年來，貨運(yùn)主管習(xí)慣于自作主張更改自己及發(fā)貨工的工作任務(wù)近幾個月來，貨運(yùn)部人手嚴(yán)重不足，兩個主管只有一個在崗產(chǎn)能產(chǎn)能員工的潛能沒有得到充分利用大多數(shù)發(fā)貨工都具有理解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單證的潛能激勵（負(fù)激勵）激勵（負(fù)激勵）部門之間的敵對關(guān)系，使他們不愿承認(rèn)自己的缺點(diǎn)與局限員工雖然想把工作做好，但要提防成了替罪羊貨運(yùn)部內(nèi)部并不存在這種敵對關(guān)系專業(yè)技能專業(yè)技能只有住院的那位主管具有完成訂單的專業(yè)能力貨運(yùn)部諸多問題中只有一個績效因素，即專業(yè)技能，可借培訓(xùn)全面解決選擇績效改進(jìn)措施的標(biāo)準(zhǔn)（S

20、wanson，2001）干預(yù)措施的適配性（適配性（AppropriatenessAppropriateness）干預(yù)措施的可操作性（可操作性（AvailabilityAvailability）干預(yù)措施的可感知性（可感知性（PerceivedPerceived）干預(yù)措施的效果性（效果性（EffectivenessEffectiveness）干預(yù)措施的經(jīng)濟(jì)性（經(jīng)濟(jì)性（CostCost）干預(yù)措施的收益性（收益性（Expected benefitExpected benefit）沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，貨運(yùn)部的績效改進(jìn)措施就會浮于表面，難以產(chǎn)生效果和效率例如，針對發(fā)貨工的互動視頻培訓(xùn)，可以從多媒體和創(chuàng)新者那里找

21、到大量的支持者但幾乎完全違背了“適配性”、“可操作性”和“成本的節(jié)約性”因?yàn)槭苡?xùn)雇員很少，在工作場合通過在崗培訓(xùn)就可以很好地教會他們完成工作任務(wù)而視頻培訓(xùn)則不符合上述改進(jìn)措施所要求的標(biāo)準(zhǔn)艾克米公司績效改進(jìn)方案案例艾克米公司績效改進(jìn)方案案例你不要因?yàn)樵摲桨竷?nèi)容的簡短和未提供原始素材而感到驚奇方案應(yīng)該簡明扼要、直奔主題作為支持性材料也應(yīng)該精心準(zhǔn)備，以達(dá)到條理清晰、詳盡并能夠支持方案中的主要觀點(diǎn)方案首頁可以對背景資料、提出該方案的主要人員以及方案形成的過程做一些介紹日期：月/日/年送達(dá)：配送部總監(jiān)來自：績效改進(jìn)經(jīng)理、貨運(yùn)部經(jīng)理主題：貨運(yùn)部績效改進(jìn)方案主題：貨運(yùn)部績效改進(jìn)方案績效要求績效要求: : 公

22、司層面公司層面 過去4個月，公司出現(xiàn)了大量的混亂現(xiàn)象，成本指標(biāo)上升。包括退貨率增加了7%（從5%到了12%），庫存差錯率增加了3%（從3%到6%）。績效分析已經(jīng)清楚地明確了各部門、各管理團(tuán)隊(duì)及本公司的具體績效需求。該方案是針對貨運(yùn)部的，該部門需要增加項(xiàng)目管理和培訓(xùn)，以改進(jìn)整個公司的績效績效目標(biāo)：貨運(yùn)部層面績效目標(biāo)：貨運(yùn)部層面 未來6個月，貨運(yùn)部的目標(biāo)是（1）減少貨運(yùn)部10%的員工加班，以加班的小時數(shù)計(jì)算；（2）減少庫存差錯率3%，以所處理的單個訂單的差錯計(jì)算績效診斷：貨運(yùn)部績效診斷：貨運(yùn)部1.1.使命使命/ /目標(biāo)：目標(biāo)：公司和個人都很關(guān)心生存和發(fā)展問題。當(dāng)這些目標(biāo)需要平衡時，個人的“生存目標(biāo)

23、”似乎占據(jù)了上風(fēng)，并對公司產(chǎn)生了負(fù)面影響。通過全面質(zhì)量管理方案來解決這些績效問題，近來已經(jīng)獲得了該公司總裁的認(rèn)可2.2.系統(tǒng)設(shè)計(jì)：系統(tǒng)設(shè)計(jì)：貨運(yùn)部的人手不夠，兩個主管目前在職的只有一個，另一個因重病離崗已經(jīng)五個月了，可能不會回來工作了。此外，貨運(yùn)部的工作沒規(guī)律并常常加班，貨運(yùn)部的工作角色和職責(zé)已經(jīng)被重新界定、削弱或剝離3.3.產(chǎn)產(chǎn) 能：能：雇員潛能利用不足。大多數(shù)發(fā)貨員具備理解貨運(yùn)系統(tǒng)和完成貨運(yùn)單證的工作潛能4.4.激激 勵勵：部門之間敵對關(guān)系，使得很難承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和不足。盡管員工想把工作做好但又要提防成了別人的替罪羊。5.5.專業(yè)技能：專業(yè)技能：只有住院的那位主管具有完成訂單的能力。發(fā)貨員

24、對于公司或本部門的全貌缺乏了解。座套替換工作常常不合規(guī)定，而且很復(fù)雜，需要有條不紊的問題解決技巧備選的干預(yù)措施：貨運(yùn)部備選的干預(yù)措施：貨運(yùn)部管理層面 （1）替換貨運(yùn)主管。 （2）界定發(fā)貨員的工作角色和責(zé)任（四種類型）開發(fā)層面 （3）培訓(xùn)兩位貨運(yùn)主管的溝通、分工和指導(dǎo)技能 （4）培訓(xùn)所有24位貨運(yùn)部員工對貨運(yùn)系統(tǒng)的理解 （5）培訓(xùn)20名發(fā)貨工完成座墊訂單的能力 （6）培訓(xùn)貨運(yùn)部經(jīng)理和兩位貨運(yùn)主管的團(tuán)隊(duì)問題解決方法（如座墊替代品的選擇問題）推薦的績效改進(jìn)措施推薦的績效改進(jìn)措施/ /項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目描述項(xiàng)目描述 推薦實(shí)施以上全部的6項(xiàng)措施。補(bǔ)充主管（因素1）只是要求采取管理行動而不增加成本。貨運(yùn)工作界定

25、（因素2）也是一樣。 所有的培訓(xùn)都應(yīng)是結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)。公司要對主管培訓(xùn)（因素3）負(fù)責(zé)。艾克米公司培訓(xùn)協(xié)調(diào)人應(yīng)促進(jìn)該開發(fā)項(xiàng)目并提供貨運(yùn)交付系統(tǒng)、貨運(yùn)訂單以及坐墊替換選擇等問題解決的培訓(xùn)項(xiàng)目。所有發(fā)貨工的培訓(xùn)都應(yīng)在工作時間以外進(jìn)行（因素4、因素5、因素6） （1）替換貨運(yùn)主管：配送事業(yè)部總監(jiān)和貨運(yùn)部經(jīng)理在隨后30天內(nèi)聘用貨運(yùn)主管 （2）界定發(fā)貨工的工作角色和責(zé)任:貨運(yùn)部經(jīng)理和貨運(yùn)主管在隨后14天寫出和確認(rèn)工作崗位說明書 （3）培訓(xùn)兩位貨運(yùn)主管的溝通、任務(wù)分工和指導(dǎo)技能：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人與 HRD人員商定滿足這些要求的服務(wù)。主管培訓(xùn)在公司內(nèi)進(jìn)行。新任主管應(yīng)在崗位上工作一周后參加公司培訓(xùn)，之后再返回崗位與現(xiàn)任主

26、管一起工作一周，然后現(xiàn)任主管將參加公司培訓(xùn)。會發(fā)生旅行及相關(guān)費(fèi)用 （4）培訓(xùn)所有24位貨運(yùn)處員工對貨運(yùn)系統(tǒng)的理解：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開發(fā)1到2個小時的培訓(xùn)項(xiàng)目，由部門經(jīng)理和培訓(xùn)師來講授 （5）培訓(xùn)20名發(fā)貨員完成坐墊訂單的技能：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開發(fā)2到4個小時的培訓(xùn)項(xiàng)目，由主管和培訓(xùn)師來講授 （6）培訓(xùn)貨運(yùn)部經(jīng)理和兩位貨運(yùn)主管的團(tuán)隊(duì)問題解決方法（如坐墊替換問題）：培訓(xùn)協(xié)調(diào)人員開發(fā)一個2個小時的培訓(xùn)項(xiàng)目，由主管和培訓(xùn)師講解項(xiàng)目評價項(xiàng)目評價確認(rèn)完成管理層面（因素1和因素2）；確定受訓(xùn)者滿意而且從每個培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)有所得（因素3到因素6）；而且在12個月后，進(jìn)行一次加班和庫存差錯率檢查 財務(wù)分析財務(wù)分析( (細(xì)

27、目分類細(xì)目分類) ) 績效價值（項(xiàng)目12個月產(chǎn)生結(jié)果） $28,500 -成本 (項(xiàng)目花費(fèi)) -7,750 效益（項(xiàng)目12個月形成的） $20,750記錄和改進(jìn)工作流程記錄和改進(jìn)工作流程工作流程的記錄及改進(jìn)工作流程的記錄及改進(jìn)確定擬改進(jìn)的工作流程確定擬改進(jìn)的工作流程記錄現(xiàn)行的工作流程記錄現(xiàn)行的工作流程改進(jìn)工作流程改進(jìn)工作流程給分析人員的建議給分析人員的建議流程流程有計(jì)劃地指向特定目標(biāo)的一系列行動（actions）組織的焦點(diǎn)（focal point），理解21世紀(jì)組織的基礎(chǔ)分析組織績效而不會樹敵的一個抓手鑲嵌于組織之內(nèi)的做事方式在各類員工的投入下，隨著時間逐漸演化傳遞著組織的內(nèi)在智慧或缺陷，且不

28、歸功或歸罪于個人對績效改進(jìn)的分析，往往膚淺地把組織的問題歸結(jié)于個人方面的原因記錄和改進(jìn)（documenting and improving）工作流程（work processes），是績效改進(jìn)所面臨的主要挑戰(zhàn)工作流程的記錄和改進(jìn)工作流程的記錄和改進(jìn)業(yè)已證明，流程改進(jìn)的方法論和工具是相當(dāng)有效的流程改進(jìn)存在的兩個問題一是流程改進(jìn)常常難以確保相關(guān)資源被集中用于核心流程二是流程改進(jìn)常常與流程功能開發(fā)所需要的特定專業(yè)知識和技能缺乏密切聯(lián)系一個既無效率和又無效果的工作流程，對其開發(fā)工作專門知識和技能是沒有什么價值的確保現(xiàn)有工作流程的有效性，是績效改進(jìn)的關(guān)鍵一環(huán)在一個動態(tài)的競爭環(huán)境中，需要新的分析方法以及新

29、的工作場所專門技能的構(gòu)建方法綜合流程圖綜合流程圖（INTEGRATED FLOWCHARTS）綜合流程圖用綜合的、直觀的文件格式描述組織流程的一種系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法綜合流程圖兩個主要的軸，一個是流程工作的崗位（人），另一個是流程工作的步驟這類流程圖，不僅顯示了過程的流動性，也反映了每個流程步驟中每個員工的責(zé)任當(dāng)一個流程有很多步驟時，當(dāng)步驟跨越了多個部門時，以及當(dāng)多人分擔(dān)一項(xiàng)共同責(zé)任時，這種信息是很有用的綜合流程圖，有助于識別出哪些員工（崗位）或部門在工作流程中完成了最多的步驟通過這一方法可以揭示出工作的過程流（process flow）也可以識別出曲折復(fù)雜的路徑（convoluted pat

30、hs），比如工作流程中那些往返過多的和不必要的部分健康保險案例的綜合流程圖健康保險案例的綜合流程圖INTEGRATED FLOWCHARTS FOR THE HEALTH CARE INSURANCE CASE記錄了現(xiàn)有的銷售流程，其中包括9類崗位的79個步驟運(yùn)用數(shù)據(jù)收集方法（訪談、問卷，觀察和組織記錄）可以獲得初始工作流程的有關(guān)數(shù)據(jù)多種數(shù)據(jù)形成了綜合的銷售流程圖（該流程的每個步驟與流程工作人員的綜合）提供了當(dāng)前的流程及其流程中每位員工的工作任務(wù)示圖表明，綜合流程圖的每個步驟與其直接涉及的所有工作角色相對應(yīng)“步驟31”涉及到三種工作角色。其中，新業(yè)務(wù)經(jīng)理（NBM），是這個步驟的主要負(fù)責(zé)人，并從客戶經(jīng)理（client manager，CM）那里聽取建議步驟31的粗體X X對應(yīng)著NBM角色，表示這一步驟是