從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度分析中外企業(yè)的成功之道 ——以海爾和沃爾瑪為例

1、鄭 州 大 學(xué)| 組織設(shè)計(jì)與管理結(jié)課論文從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度分析中外企業(yè)的成功之道 以海爾和沃爾瑪為例姓 名： 張 鵬 輝學(xué) 號(hào)： 20133350241院 系：公共管理學(xué)院專 業(yè)：人力資源管理 （ 2013 級(jí) 2 班）完成日期：2015年6月21日前 言3一、企業(yè)基本介紹3（一）海爾公司3（二）沃爾瑪公司3（三）對(duì)比總結(jié)4二、 組織結(jié)構(gòu)分析4（一）海爾集團(tuán)各階段的組織結(jié)構(gòu)分析41. 直線職能制42. 事業(yè)部制63. 矩陣式結(jié)構(gòu)7（二）沃爾瑪集團(tuán)各階段的組織結(jié)構(gòu)分析71. 從“金字塔”制到“倒金字塔”制的轉(zhuǎn)變72. 總部實(shí)行事業(yè)部結(jié)構(gòu)和扁平化管理8（三）對(duì)比分析8三、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則分析

2、9（一）層級(jí)原則9（二）權(quán)責(zé)一致原則9（三）能力與職位相對(duì)應(yīng)的原則9（四）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則10四、總結(jié)10【參考文獻(xiàn)】10前 言當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，企業(yè)依靠技術(shù)進(jìn)步和人員素質(zhì)提高僅僅可以保證企業(yè)的發(fā)展速度，但是不能確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。然而，建立合適的組織結(jié)構(gòu)可以保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一項(xiàng)重要工具，一個(gè)正確的企業(yè)戰(zhàn)略只有和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)才能指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。因此，分析我國國內(nèi)和國際企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上的成功之處可以為其他企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)作用。一、企業(yè)基本介紹（一）海爾公司中國海爾創(chuàng)立于1984

3、年，經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。在海爾的發(fā)展過程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，而且調(diào)整的頻率也很高，平均一年就會(huì)有一次。海爾公司的首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該建立一種有序的非平衡結(jié)構(gòu)，如果一個(gè)企業(yè)是有序的平衡的結(jié)構(gòu)，那么這個(gè)企業(yè)是穩(wěn)定的組織，但是缺乏活力；如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡的結(jié)構(gòu)，那么這個(gè)企業(yè)是不穩(wěn)定的

4、，是混亂的組織，不可能存活很長時(shí)間 出自張瑞敏如是說，胡泳著。因此，我們需要建立一種組織結(jié)構(gòu)在非平衡中建立一種平衡，使組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)的發(fā)展而不管變化。正是在這種思想的指導(dǎo)下，海爾公司的組織結(jié)構(gòu)不斷的發(fā)展完善，從最初的工廠制的職能制直線結(jié)構(gòu)，到事業(yè)部結(jié)構(gòu)，再到矩陣式結(jié)構(gòu)，最后發(fā)展成為現(xiàn)在的市場鏈結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展創(chuàng)新為海爾的發(fā)展注入了新鮮的血液。（二）沃爾瑪公司沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個(gè)國家。

5、沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。傳統(tǒng)的零售業(yè)多采用直線職能制結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)下，上下級(jí)都擁有明確的權(quán)力和義務(wù)，便于管理。但是，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)和信息技術(shù)的發(fā)展，消費(fèi)者需求日益多樣化，原先的金字塔式的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)零售業(yè)的發(fā)展。沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)主要是事業(yè)部制。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)中，其上層CEO設(shè)有四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購物廣場、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，另設(shè)兩個(gè)商店管理事業(yè)部；在沃爾瑪總部，依舊采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)，總部下設(shè)有多個(gè)事業(yè)部，擁有獨(dú)立的生產(chǎn)和市場，集中決策、分散經(jīng)營，由集中化向分權(quán)化改革，促進(jìn)了沃爾瑪?shù)某晒?。（三）?duì)比總結(jié)海爾公司是以家電

6、為核心產(chǎn)品的中國大型企業(yè)，是中國家電行業(yè)以及民族行業(yè)的領(lǐng)頭者。沃爾瑪公司以零售業(yè)為主，其銷售額世界第一，是全球著名的品牌企業(yè)。沃爾瑪公司以先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、雄厚的資金支持、適宜的組織結(jié)構(gòu)成為全球銷售額第一的企業(yè)。相比較而言，由于海爾公司起步較晚，管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)落后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也處于發(fā)展階段，且公司發(fā)展也處于全球擴(kuò)張時(shí)期，分析、學(xué)習(xí)沃爾瑪公司現(xiàn)金的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以為海爾公司的全球擴(kuò)張之路提供重要的理論支持，促進(jìn)一大批諸如海爾公司的民族企業(yè)的發(fā)展。2、 組織結(jié)構(gòu)分析（一）海爾集團(tuán)各階段的組織結(jié)構(gòu)分析1.直線職能制80年代，海爾集團(tuán)建立初期，和其他企業(yè)一樣實(shí)行單一的直線職能制（又名金字塔制 出自金字塔

7、原理，麥肯錫國際管理咨詢公司咨詢顧問巴巴拉明托著。或者工廠制），因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場經(jīng)濟(jì)才剛剛起步，而且技術(shù)水平較低，海爾僅僅生產(chǎn)冰箱這一種產(chǎn)品。因此，在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，它的優(yōu)點(diǎn)是上級(jí)可以很容易的控制下級(jí)，但是這種組織結(jié)構(gòu)僅僅適用于小型企業(yè)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)就不再適應(yīng)組織需要。 高層管理者中層管理者低層管理者基層員工（金字塔制）集團(tuán)總裁 文化中心咨詢中心規(guī)劃中心財(cái)務(wù)調(diào)度資產(chǎn)管理車間車間車間彩電空調(diào)洗衣機(jī)冰箱 （直線職能制）直線職能結(jié)構(gòu)之所以被廣泛的采用，是由于它具有許多優(yōu)點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門的職責(zé)具有明顯的界限。各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)該做的工作

8、負(fù)責(zé)，可以專注于這方面的工作，而不用關(guān)心其他部門的工作，因而具有很高的效率。這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性很高，在外部環(huán)境變化不大的情形下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。但是其不利方面也是十分的明顯，這種組織結(jié)構(gòu)缺乏信息的交流，各個(gè)部門比較獨(dú)立，缺乏全局觀念。不同的職能機(jī)構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間的矛盾比較多，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量比較大。而且這種組織結(jié)構(gòu)不易于培養(yǎng)具有全局觀念的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，不易適應(yīng)新的情況。從此可以看出，這種結(jié)構(gòu)僅僅適用于企業(yè)的起步階段，如果企業(yè)正在成長壯大的路上，就需要設(shè)計(jì)一條新的組織制度。2. 事業(yè)部制上世紀(jì)90年代，由于海爾集團(tuán)的大范圍擴(kuò)張以及開拓國際市場的需要

9、，再加上我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的建立，原先適合小型組織的集權(quán)性質(zhì)直線職能制結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)組織的需要。1993，海爾實(shí)行“權(quán)力分散化”改革，開始在企業(yè)中大規(guī)模的推行事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)內(nèi)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。通俗的講，公司總部相當(dāng)于母公司，各個(gè)事業(yè)部相當(dāng)于子公司，是對(duì)權(quán)力和管理的一種分化。事業(yè)部具有典型的三個(gè)特點(diǎn)：第一，具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場。第二，具有獨(dú)立的利益。第三，具有足夠的自主權(quán)力。只有上述的三個(gè)條件都滿足，才能被稱為事業(yè)部。 引用管理學(xué)，徐國華、張德、趙平著。集團(tuán)總裁文化中心資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)調(diào)度規(guī)劃中心咨詢中心洗衣機(jī)事業(yè)部冰

10、箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部班組班組班組 事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有很多顯著的優(yōu)點(diǎn)。它能使高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫日常行政事務(wù)，減少高層領(lǐng)導(dǎo)者的工作壓力。事業(yè)部結(jié)構(gòu)兼有直線職能結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，又具有其本身的適應(yīng)性，因?yàn)楦鱾€(gè)分散的事業(yè)部具有較大的自主權(quán)力，可以按照本部門責(zé)任范圍內(nèi)的不同現(xiàn)實(shí)條件制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)也是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一，分散的事業(yè)部經(jīng)理和本公司高層面臨的問題幾乎是一樣的，需要協(xié)調(diào)各方，有利于高層管理者的培養(yǎng)。但是，事業(yè)部制有一個(gè)很大的缺點(diǎn)，那就是事業(yè)部經(jīng)理的選擇具有很大的局限性，需要全面熟悉工作業(yè)務(wù)的人才能勝任，這就對(duì)公司的人才質(zhì)量要求比較高，同時(shí)高端管理人才的增多，相應(yīng)的也

11、會(huì)使企業(yè)的管理成本增加。3. 矩陣式結(jié)構(gòu)從20世紀(jì)90年代以來，海爾走上了飛速發(fā)展之路，集團(tuán)規(guī)模和市場份額不斷擴(kuò)大。但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大，海爾染上了“大企業(yè)病 所謂大企業(yè)病，是指在企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張階段，由于組織結(jié)構(gòu)或者管理的落后產(chǎn)生的問題，一般會(huì)符合 機(jī)構(gòu)臃腫 、多重領(lǐng)導(dǎo) 、人才流失的特點(diǎn)。”，反應(yīng)遲鈍、效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，全集團(tuán)從上到下都是行政隸屬的關(guān)系，結(jié)果，企業(yè)管理層和員工僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，忽視了面向市場方向。因此，海爾開始對(duì)原先的事業(yè)部結(jié)構(gòu)進(jìn)項(xiàng)改革。由于組織結(jié)構(gòu)的改革不可能是一蹴而就的，因此海爾在這次的改革過程中仍然保留了原先劃分好的事業(yè)部。整個(gè)集團(tuán)的命令執(zhí)行程序不再是簡單的由上而下的統(tǒng)一命令

12、，而是通過項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來管理，這是面向市場的、可以對(duì)市場作出迅速反應(yīng)的組織形式。在海爾進(jìn)行矩陣式改革的同時(shí)，提出了新的結(jié)構(gòu)模式市場鏈結(jié)構(gòu) 語出海爾市場鏈與信息化，蔣黔貴著，中國經(jīng)濟(jì)出版社。主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以市場為中心、各部門相互合作的市場連結(jié)構(gòu)。但是在矩陣式結(jié)構(gòu)實(shí)行不久，其缺點(diǎn)就凸顯出來。矩陣結(jié)構(gòu)的最大的特點(diǎn)是需要不同部門的合作，需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)高于權(quán)力意識(shí)，從企業(yè)整體出發(fā)。在實(shí)際操作過程中，各個(gè)

13、項(xiàng)目小組管理松懈，缺乏權(quán)力的制約，而且各個(gè)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人、想法能力不同導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。（二）沃爾瑪集團(tuán)各階段的組織結(jié)構(gòu)分析1.從“金字塔”制到“倒金字塔”制的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的零售行業(yè)，多采用“金字塔”制組織結(jié)構(gòu)，前文已經(jīng)解釋過，這種結(jié)構(gòu)管理層次多，上下級(jí)都有明確的權(quán)力和責(zé)任，是一種比較原始的適合小型企業(yè)的管理模式。但對(duì)于沃爾瑪這種超級(jí)企業(yè)來說，再加上現(xiàn)代化的市場變化和多樣化的消費(fèi)者需求以及平等的社會(huì)觀念的影響，沃爾瑪實(shí)行了和以往完全不同的“倒金字塔”模式?！暗菇鹱炙蹦Ｊ降囊粋€(gè)最大的改變是延續(xù)西方企業(yè)“顧客就是上帝”的理念，將顧客放在企業(yè)管理的最高位置，處于中間地位的則是企業(yè)的

14、員工，最低的一級(jí)才是企業(yè)的管理層。 顧客層 第一位 員工層 關(guān)鍵 領(lǐng)導(dǎo)層 服務(wù)因?yàn)槲譅柆斂偸前杨櫩头旁谑孜?，因此它的顧客管理是一流的，它的顧客發(fā)展和滿意度也是一流的；因?yàn)榛鶎訂T工在企業(yè)中的地位很高，和其他管理者的關(guān)系平等，因此員工的積極性和忠誠度很高，工作效率也是一流；因?yàn)楣疽?guī)定領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，擁有和員工平等的關(guān)系，而且還要定期進(jìn)行配培訓(xùn)和考核，因此管理者的素質(zhì)是一流的。一流的服務(wù)、一流的員工、一流的管理成就了這一個(gè)銷售額世界第一的超級(jí)企業(yè)。2. 總部實(shí)行事業(yè)部結(jié)構(gòu)和扁平化管理因?yàn)槲譅柆斒且粋€(gè)商品銷售企業(yè)，并沒有本身的生產(chǎn)工廠，因此在沃爾瑪發(fā)展過程中，不能只注重顧客層，也應(yīng)該處理好和供

15、應(yīng)商的關(guān)系。如果沃爾瑪受到供應(yīng)商的抵制，那么沃爾瑪就不可能發(fā)展下去。為了保證和供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)二者的信息共享，沃爾瑪也進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)的變革，總部實(shí)行事業(yè)部結(jié)構(gòu)。沃爾瑪?shù)氖聵I(yè)部結(jié)構(gòu)和其他企業(yè)一樣，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，各個(gè)事業(yè)部擁有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”。同時(shí)沃爾瑪配合事業(yè)部結(jié)構(gòu)實(shí)行扁平化管理，組織扁平化是指通過減少企業(yè)的管理層級(jí)、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減冗員以提高組織效率的一種手段。通過實(shí)行扁平化管理手段，沃爾瑪?shù)墓ぷ餍曙@著提高，上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理層級(jí)減少，有利于上級(jí)的垂直管理，減少管理成本。（3） 對(duì)比分析不管是國內(nèi)的龍頭企業(yè)海爾集團(tuán)還是國外著名企業(yè)沃爾瑪，在

16、其發(fā)展過程中都沒有拘泥于一種組織結(jié)構(gòu)，而是隨著企業(yè)的發(fā)展不斷改變著。從改變的趨勢上看，基本上是從原始的直線制向更復(fù)雜的制度轉(zhuǎn)變，從行政領(lǐng)導(dǎo)式的集權(quán)向分權(quán)化的轉(zhuǎn)化，從生產(chǎn)至上到服務(wù)至上的轉(zhuǎn)變，所有企業(yè)大體上都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)過程。組織制度的轉(zhuǎn)變，不僅是企業(yè)改革的一種創(chuàng)新，也是社會(huì)進(jìn)步的一種表現(xiàn)。3、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則分析隨著企業(yè)規(guī)模和管理幅度的不斷擴(kuò)大，企業(yè)有必要重新整合內(nèi)外部資源，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，系統(tǒng)性地解決企業(yè)所面臨的和將要面臨的問題。但是從現(xiàn)實(shí)情況可以看到，不管采用哪種組織結(jié)構(gòu)，總是不可避免的存在某種缺點(diǎn)阻礙組織的進(jìn)一步發(fā)展，因此我們要做的就是遵守某些原則以避免或者減少組織結(jié)構(gòu)改造過程

17、中帶來的不利影響。（1） 層級(jí)原則雖然說某些諸如沃爾瑪公司之類的企業(yè)，員工和管理者之間的關(guān)系平等，但是其中的層級(jí)是絕對(duì)存在的，絕對(duì)的公平是不可能存在的。組織結(jié)構(gòu)中層級(jí)的存在有利于激勵(lì)員工，從而提高員工的積極性，使組織充滿活力；有利于保證組織的穩(wěn)定，形成一種領(lǐng)導(dǎo)的威懾力，保證組織的團(tuán)結(jié)。組織中的每一個(gè)成員都必須明確自己的層級(jí)，自己的職位、任務(wù)和權(quán)限，自己在組織系統(tǒng)中的位置以及自己的工作程序。任何組織都必須遵守層級(jí)原則，這是組織能夠正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。（二）權(quán)責(zé)一致原則在授予員工某種權(quán)力的同時(shí)，必須要求員工肩負(fù)某種責(zé)任，同樣在授予員工責(zé)任的同時(shí)，必須賦予其某種權(quán)力。權(quán)力是實(shí)現(xiàn)責(zé)任的工具，實(shí)現(xiàn)責(zé)任是權(quán)力

18、的的最終目標(biāo)。同時(shí)，權(quán)力和責(zé)任必須是一致的，即一方不得超越另外一方，有責(zé)無權(quán)會(huì)影響管理人員或者員工的積極性，有權(quán)無責(zé)則會(huì)助長管理人員濫用權(quán)力的不良作風(fēng)。（3） 能力與職位相對(duì)應(yīng)的原則這一原則包含兩個(gè)方面的：第一，必須授予有能力的員工適應(yīng)職位。第二，一定的職位必須授予給相應(yīng)的有能力的人。為了確保二者的匹配，設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對(duì)人力資源素質(zhì)、數(shù)量等方面的需求，以人為本進(jìn)行設(shè)計(jì)，在充分分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況的前提下，制定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。（4） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則不管是何種組織，在其發(fā)展階段上都面臨著集權(quán)和分權(quán)的問題，同時(shí)也有一種趨勢，就是集權(quán)向分權(quán)的發(fā)展。集權(quán)和分權(quán)也符合“中庸之道”，即尋找一種中間的平衡，保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展。、集權(quán)和分權(quán)相平衡的原則要求根據(jù)組織的實(shí)際需要決定集權(quán)和分權(quán)的程度，影響集權(quán)或分權(quán)的因素主要有一下幾點(diǎn)：工作的重要性、組織規(guī)模、組織經(jīng)營性質(zhì)、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境等等。此外，組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)還會(huì)受到政府政策和社會(huì)觀念的影響，如何制定相應(yīng)的制度結(jié)構(gòu)需要組織考慮內(nèi)外部的多種因素。四、總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的制定是企業(yè)發(fā)展過程中的一件大事，組織結(jié)構(gòu)必須隨著社會(huì)的發(fā)展而