合弄制管理內(nèi)涵及運(yùn)行方式

1、“合弄制”管理內(nèi)涵及運(yùn)行方式一、合弄制管理的內(nèi)涵合弄制思想起源于Arthur Koestler在1967年出版的The Ghost in the Machine，書中認(rèn)為自然界的東西大多是由“合弄結(jié)構(gòu)”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細(xì)胞等，每個(gè)合弄結(jié)構(gòu)中有“合弄”，合弄是獨(dú)立自主的個(gè)體，但是它們又為了所在合弄結(jié)構(gòu)的功用而互相協(xié)作。后來，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，將其定義為一種“社會(huì)技術(shù)”，認(rèn)為合弄制是一項(xiàng)組織治理的社會(huì)技術(shù)或系統(tǒng)，在此模式下，并不存在固定的管理人員和上下級(jí)關(guān)系，實(shí)行民主決策合弄制下的組織架構(gòu)，更多依靠“憲法”進(jìn)行自治，在此當(dāng)中權(quán)力和決策通過自組

2、織方式來進(jìn)行制定，而不是由頂層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)自上而下進(jìn)行。合弄制包含以下幾個(gè)要素：一個(gè)憲法。用來指定“游戲規(guī)則”，以及重新分配權(quán)力。一個(gè)新的方法。用來建立組織架構(gòu)、界定員工角色和職責(zé)。一個(gè)獨(dú)特的決策流程。以便更新角色及其對(duì)應(yīng)的權(quán)力。一個(gè)會(huì)議流程。以便確保團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的協(xié)調(diào)和同步。合弄制的本質(zhì)是一種基于公司任務(wù)的管理模式，而不是傳統(tǒng)公司采取的標(biāo)準(zhǔn)的層層報(bào)告的管理模式，和傳統(tǒng)公司管理模式相比，它主要通過建立動(dòng)態(tài)的角色、分配權(quán)力、自行重組完成快速迭代以及建立透明的規(guī)則等促進(jìn)組織變得更加靈活、更具效率，如下表所示。表1 傳統(tǒng)公司和合弄制公司的區(qū)別傳統(tǒng)公司合弄制公司工作說明角色獲授權(quán)力分配權(quán)利大重組快速迭代辦公室

3、政治透明的規(guī)則（1）動(dòng)態(tài)角色代替靜態(tài)的工作說明。傳統(tǒng)公司組織結(jié)構(gòu)比較固定，把工作往人身上分，大多都有明確的工作說明，但是工作說明往往不夠精確，并且通常缺少更新，與日常工作相關(guān)度不大；在合弄制下，工作職責(zé)比較固定，把人往工作上分，根據(jù)工作而非人來設(shè)定角色，員工有多重角色，常常在不同的團(tuán)隊(duì)，角色說明經(jīng)常隨著團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作而被更新，員工可以自由表達(dá)他們的創(chuàng)意才能，即便某些角色與員工并無直接關(guān)系，員工也能夠很容易地傳遞、接收相應(yīng)的角色。（2）分配權(quán)力代替獲授權(quán)力。傳統(tǒng)公司往往存在很多的管理等級(jí)，員工的創(chuàng)新思想需要得到上層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)或認(rèn)可，這就容易使創(chuàng)意延遲，阻礙公司創(chuàng)新；在合弄制下，權(quán)力得到真正的分配

4、，決策不再是從上至下，而是由一線員工做出，團(tuán)隊(duì)是自組織運(yùn)行的，團(tuán)隊(duì)僅僅被賦予一個(gè)目標(biāo)，但可以自由決定如何更好地完成目標(biāo)，這就使得組織能夠靈活應(yīng)對(duì)快速變化的外部環(huán)境，保持自身敏捷和柔性。（3）快速迭代代替大重組。傳統(tǒng)公司的組織架構(gòu)比較固定，一般幾年才更新一次，相對(duì)于快速變化的外部環(huán)境，公司往往很難做出快速的響應(yīng)；在合弄制下，公司常規(guī)的管治會(huì)議根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際運(yùn)作情況經(jīng)常對(duì)角色和流程進(jìn)行修訂，這就使得組織架構(gòu)在每個(gè)圈子里每個(gè)月都會(huì)有所更新，公司根據(jù)自身需要自行重組，以此獲得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題。（4）透明的規(guī)則代替辦公室政治。傳統(tǒng)公司的規(guī)則往往不透明，隱式規(guī)則阻礙了變化，“知情人”更受歡迎；在合弄制

5、下，每個(gè)人都受到相同規(guī)則的約束，包括CEO在內(nèi)，規(guī)則對(duì)所有人都是透明的，CEO放棄管理的權(quán)力，將權(quán)力轉(zhuǎn)交給一個(gè)通過公司內(nèi)部“合弄制憲法”成立的管制會(huì)議，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，并且，每個(gè)員工都是公司的傳感器，員工可以隨時(shí)判斷公司是否朝著既定目標(biāo)前進(jìn)，如果發(fā)現(xiàn)有問題，員工就可以在管治會(huì)議上提出來，這種自主權(quán)和管治會(huì)議上的民主，可以大大減少辦公室政治。二、合弄制管理的運(yùn)行機(jī)制合弄制并不是一般的分權(quán)改革，他是一種非常嚴(yán)格而且相當(dāng)復(fù)雜的組織管理方式，其核心運(yùn)營流程主要通過兩個(gè)獨(dú)特的常規(guī)會(huì)議：一個(gè)是戰(zhàn)術(shù)會(huì)議，對(duì)下一步行動(dòng)進(jìn)行分類并使其保持同步；另一個(gè)是管治會(huì)議，用來明確、改進(jìn)角色結(jié)構(gòu)，并允許

6、每周對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。同時(shí)，在合弄制下，公司通過張力來驅(qū)動(dòng)一切，張力即是挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，每一個(gè)角色自主感知張力，張力驅(qū)動(dòng)每一個(gè)工作任務(wù)和角色，如圖1所示。圖1 合弄制的運(yùn)行機(jī)制合弄制最核心的一個(gè)理念是以工作為本，而不是以人為本。在合弄制下，公司是一個(gè)“有目標(biāo)的組織”，公司所做的一切工作都是為了這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，并且公司中的每個(gè)人都能夠判斷各項(xiàng)工作是否符合這個(gè)目標(biāo)。明確公司目標(biāo)之后，公司的管治會(huì)議根據(jù)公司戰(zhàn)略把工作分塊，變成一個(gè)個(gè)具體的功用（即業(yè)務(wù)流程）。功用確定之后，即成立一個(gè)個(gè)“圈子”，同時(shí)決定每個(gè)圈子中需要的“角色”，圈子就是角色的集合。每個(gè)圈子對(duì)應(yīng)某些具體功用，每個(gè)角色都有自己明確的目標(biāo)、

7、職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)力，并用角色說明書記錄在案。每個(gè)圈子有一個(gè)“鏈長”，鏈長并不能夠決定自己圈子的工作，但是鏈長唯一的權(quán)力是為自己圈子里的角色匹配合適的人，鏈長可以在全公司范圍內(nèi)邀請(qǐng)任何人來填充角色，并且有權(quán)在認(rèn)為一個(gè)人沒有做好自己角色的時(shí)候?qū)⑵鋸慕巧咸叱?。所有圈子里的重大決策都由這個(gè)圈子里所有角色參加的管治會(huì)議民主討論決定。而在日常工作中，每個(gè)員工都有相當(dāng)大的自主權(quán)，他們可以根據(jù)自己的角色職責(zé)和權(quán)力自行決定干什么，除非給公司造成嚴(yán)重?fù)p失。每個(gè)圈子的管治會(huì)議還可以根據(jù)工作需要在圈子中再成立“子圈”，規(guī)定每個(gè)子圈的功用和子圈中的角色，并由鏈長指定每個(gè)子圈的鏈長。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就

8、如同人體分為器官、組織、細(xì)胞等等，如圖2所示。此時(shí)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)完全流程化，不同流程對(duì)應(yīng)不同的圈(團(tuán)隊(duì))，圈圈相連，企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種流程網(wǎng)絡(luò)。圖2 合弄制的“圈”結(jié)構(gòu)在合弄制中，員工可以同時(shí)擁有多個(gè)不同的角色，既可以是某個(gè)高層圈子里的鏈長，又同時(shí)是某幾個(gè)低層圈的普通角色。如此一來員工沒必要畏懼任何一個(gè)鏈長，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了理論上的平等，避免官僚主義，又可以充分發(fā)揮員工的潛在價(jià)值。三、合弄制的決策模式特點(diǎn)合弄制的決策體系分為三個(gè)層級(jí)，重大決策權(quán)、人事任免權(quán)、日常管理權(quán)，三個(gè)層次分別對(duì)應(yīng)三類決策主體，構(gòu)成了合弄制的決策框架。（1）“管治會(huì)議”重大決策權(quán)合弄制的重大決策權(quán)賦予了管治會(huì)議（Gove

9、rnance Meeting）。公司CEO將簽署一份“合弄制憲法”，同意放棄自己的大部分權(quán)力給管治會(huì)議，重大決策都由管治會(huì)議集體討論決定。每一個(gè)“圈子”（即業(yè)務(wù)流程）都有管治會(huì)議，由直接屬于這個(gè)業(yè)務(wù)流程的全體“角色”，以及這個(gè)業(yè)務(wù)流程的每個(gè)二級(jí)流程的一個(gè)代表組成或參加，這個(gè)代表一般是二級(jí)流程的鏈長。管治會(huì)議的出現(xiàn)，讓集權(quán)變成分權(quán)，專制變成了民主，企業(yè)必須建立一套民主決策會(huì)議規(guī)則，使參會(huì)人員有效行使權(quán)力，這一點(diǎn)已經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)中的決策模式，傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系消失，從這個(gè)意義上來講是“解散了管理層”。合弄制也被稱為合弄民主制，很大一部分原因就在于重大決策已經(jīng)不是集中在個(gè)別人或者少數(shù)人手中，而是由多

10、數(shù)人組成的管治會(huì)議。每個(gè)參會(huì)成員在決策過程中都必讀獨(dú)立表達(dá)個(gè)人意見，多數(shù)相同意見將成為最終表決結(jié)果，同時(shí)這個(gè)管治會(huì)議組成也并非一成不變，而是根據(jù)“圈子”的特點(diǎn)，導(dǎo)致多數(shù)人都能夠參與重大決策。這種多元獨(dú)立表決形式，即所謂的民主制，這是合弄制決策體系的最大特點(diǎn)，在合弄制民主制雖然也是一種集體決策形式，但是最終由個(gè)人負(fù)責(zé)，即每個(gè)人都要為自己的表決結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是集體決策、集體負(fù)責(zé)的形式，這也是與傳統(tǒng)企業(yè)決策模式最大的區(qū)別，流程型組織結(jié)構(gòu)為此提供了支持。一旦重大決策權(quán)給予了管治會(huì)議，合弄制企業(yè)中的CEO其實(shí)也就不再是傳統(tǒng)企業(yè)中的CEO了，此時(shí)的CEO轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N角色，承擔(dān)企業(yè)賦予這個(gè)角色的權(quán)力（2）“鏈

11、長”人事管理權(quán)合弄制的人事管理權(quán)賦予了“鏈長”。合弄制除了有管治會(huì)議以外，還有一類特殊權(quán)力群體“鏈長”，鏈長的角色更像是圈子的組織者。因?yàn)殒滈L對(duì)自己“圈子”的工作成果并不負(fù)責(zé)，即每個(gè)團(tuán)隊(duì)（個(gè)人）其實(shí)都是依據(jù)自己的角色自主行事，但是鏈長具有“任”與“免”的權(quán)力。當(dāng)一個(gè)“圈子”形成時(shí)，“鏈長”負(fù)責(zé)組織和配置業(yè)務(wù)流程上的各個(gè)角色，當(dāng)這個(gè)“圈子”中的某個(gè)人不勝任其所扮演的角色時(shí)，“鏈長”有權(quán)依據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果，讓其脫離該“圈子”，即鏈長擁有人事管理權(quán)任、免權(quán)?！叭ψ印本褪呛吓破髽I(yè)中的業(yè)務(wù)流程，鏈長即業(yè)務(wù)流程的組織者，但不是業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人。因?yàn)樵谖鞣胶芏嗔鞒绦徒M織中，每個(gè)業(yè)務(wù)流程存在實(shí)際管理者流程負(fù)責(zé)

12、人，管理整個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，具有很多決策權(quán)。在合弄制企業(yè)中，流程負(fù)責(zé)人消失，只留下了流程組織者，權(quán)力更加分散，放權(quán)程度更明顯，業(yè)務(wù)流程的決策權(quán)交給了各層級(jí)的管治會(huì)議，鏈長只能扮演流程組織者的角色。擁有人事任免權(quán)的“鏈長”是合弄制中的特殊權(quán)力群體，因?yàn)槿魏我粋€(gè)角色都難以完全實(shí)現(xiàn)自我管理，當(dāng)這個(gè)角色影響其他角色的正常發(fā)揮時(shí)，需要有第三方（鏈長）進(jìn)行強(qiáng)制執(zhí)行。鏈長發(fā)揮了承上啟下的作用，既能夠通過人事任免權(quán)，貫徹管治會(huì)議的決議，又不干涉團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的自我管理，讓合弄制變得更加有序。鏈長的存在也說明合弄制并沒有實(shí)現(xiàn)完全意義上的自組織化管理，只是自管理化程度較高而已，合弄制依然有進(jìn)化空間。（3）“角色”日常管

13、理權(quán)除了重大決策權(quán)、人事任免權(quán)之外，日常管理權(quán)均由各角色承擔(dān)，所有角色都成為真正意義上的管理者。在合弄制企業(yè)中，沒有任何人命令你必須干什么，你可以根據(jù)自己的角色，自主決定干什么，角色管理的目標(biāo)是使角色價(jià)值最大化，當(dāng)需要其他角色進(jìn)行配合時(shí)，提出自己的要求，得到其他人的認(rèn)同即可，但是最終的績效表現(xiàn)將決定你否能夠留在這個(gè)“圈子”中，任何一個(gè)“圈子”都不會(huì)允許一個(gè)“無用”的或者發(fā)揮負(fù)面作用的角色長期存在，因此一旦不能勝任自己的角色，這個(gè)角色就會(huì)立刻離開這個(gè)“圈子”。合弄制企業(yè)的DNA是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力，權(quán)力集中化很容易抹殺個(gè)體的創(chuàng)新能力，只有每個(gè)人則根據(jù)自己的角色擁有較大的自主決定權(quán)，才能把主觀能動(dòng)性充分發(fā)揮出來，因此合