豐田模式：精實(shí)標(biāo)竿企業(yè)的14大管理原則

1、豐田模式：精實(shí)標(biāo)竿企業(yè)的14大管理原那么豐田模式 : 精實(shí)標(biāo)竿企業(yè)的14大管理原那么精鍊自全球最杰出制造商的管理智慧與營(yíng)運(yùn)實(shí)務(wù)，助您打造一個(gè)精實(shí)的學(xué)習(xí)型組織豐田不只是一家汽車公司，也代表一個(gè)智慧境界。?今日美國(guó)?贊譽(yù)：豐田全球最杰出的制造商過(guò)去數(shù)十年來(lái)，豐田所創(chuàng)造的精實(shí)生產(chǎn)【lean production，又名豐田生產(chǎn)制度(Toyota Production System，簡(jiǎn)稱TPS)】，帶動(dòng)了全球幾乎所有的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，它們競(jìng)相采行豐田的制造與供給鏈管理理念與方法；豐田的產(chǎn)品開展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計(jì)費(fèi)時(shí)不到十二個(gè)月， 而其他競(jìng)爭(zhēng)者通常得花上兩到三年；它在全球各地被事業(yè)夥伴與競(jìng)

2、爭(zhēng)者視為是高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的標(biāo)竿；其卓著的品質(zhì)聲譽(yù)，讓消費(fèi)者知道他們可以信賴豐田汽車。豐田全球最賺錢的車廠今天，豐田已是全球第二大汽車制造商，僅次於通用汽車，但是，豐田比全世界任何汽車制造商都還要賺錢。汽車業(yè)分析師預(yù)估，假設(shè)現(xiàn)在的趨勢(shì)持續(xù)下去，豐田汽車終將超越通用汽車而成為全世界最大的汽車制造商。 到底豐田的成功秘訣是什麼？豐田成功DNA的雙螺旋螺旋一：以卓越的作業(yè)流程為策略 武器 豐田能持續(xù)締造如此輝煌成就，是卓越的作業(yè)流程所創(chuàng)造的直接成果，豐田已經(jīng)把作業(yè)流程的卓越性變成其策略武器。這種作業(yè)流程的卓越性，其局部根底在於豐田聞名制造業(yè)界的工具及品質(zhì)改善方法，包括即時(shí)生產(chǎn)(j

3、ust-in-time)、改善(kaizen)、單件流程作業(yè)(one-piece flow)、自働化(jidoka)、平準(zhǔn)化(heijunka)等，這些生產(chǎn)技巧孕育了精實(shí)制造革命。螺旋二：創(chuàng)造豐田模式的4P事業(yè) 原那么 豐田的事業(yè)原那么區(qū)分為四大類：理念(philosophy)、流程(process)、員工/事業(yè)夥伴(people/partners)、解決問(wèn)題(problem solving) 。換句話說(shuō)，豐田的成功根源在於它能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)與文化，能制定有效策略，能建立堅(jiān)實(shí)的供給商關(guān)系，以及能打造并維持一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。 第一類：長(zhǎng)期理念(philosophy) 豐田非常重視著眼於長(zhǎng)期的思維

4、，公司高層著重為顧客包括內(nèi)部顧客和外部顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值，這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期方法建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織。假設(shè)缺乏此根底，豐田的投資將無(wú)法達(dá)成持續(xù)改善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。 第二類：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 (process) 豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什麼才是正確的流程，正確的流程始於單件流程作業(yè)，流程是以低本錢、高平安性與高度士氣達(dá)成最正確品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原那么存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成期望的成果。第三類：藉由員工與事業(yè)夥伴的開展， 為組織創(chuàng)造價(jià)值 (

5、people/partners) 豐田的成功模式中包括專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)開展的一套工具，舉例而言，單件流程作業(yè)是一個(gè)要求非常高的流程，讓需要立即解決的問(wèn)題快速浮現(xiàn)否那么后續(xù)的生產(chǎn)流程就會(huì)停擺 ，這很適合豐田的員工開展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生因應(yīng)事業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。第四類：持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué) 習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 (problem solving) 豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在於辨識(shí)問(wèn)題的根源，并預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的最正確實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。從4P事

6、業(yè)原那么延伸：精實(shí)生產(chǎn)的14項(xiàng)管理原那么第一類原那么：長(zhǎng)期理念原那么1：管理決策必須以長(zhǎng)期理念 為根底，即使必須因此犧 牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不 惜。企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先於任何短期決策的目的理念，使整 個(gè)組織的運(yùn)作與成長(zhǎng)能配合朝向這個(gè)比賺錢或重要的共 同目的。企業(yè)的理念使命是所有其他原那么的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，評(píng)估公 司每個(gè)部門達(dá)成此目的的能力。負(fù)責(zé)任，努力決定自己的命運(yùn)，仰賴自己，相信自己 的能力，對(duì)自己的行為、維持與改善創(chuàng)造價(jià)值的技能 等負(fù)起責(zé)任。第二類原那么：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果原那么2：建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以 使問(wèn)題浮現(xiàn)。重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加

7、價(jià)值的無(wú)間 斷流程。盡力把任何工作計(jì)畫中閑置或等候他人工作 的時(shí)間減少到零。建立快速輸送材料與資訊的流程，使流程與人員連結(jié) 在一起，以便立即浮現(xiàn)問(wèn)題。使整個(gè)組織文化重視流程，這是促成真正持續(xù)改善流 程及員工開展的關(guān)鍵。 原那么3：使用后拉式制度以避 免生產(chǎn)過(guò)剩。在你的生產(chǎn)流程下游顧客需求的時(shí)候供給他們正確數(shù) 量的正確東西，材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是 即時(shí)生產(chǎn)的根本原那么。 使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量 存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。 因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時(shí)程表與 系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。 原那么4：使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)， 工作應(yīng)該像龜兔

8、賽跑中的烏 龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是達(dá)成精實(shí)所必須做的工作的三分之一， 防止員工與精確設(shè)備工作負(fù)荷過(guò)重，以及防止生產(chǎn)時(shí) 程的不平均，這些同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精實(shí)原 那么的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。 盡量使所有制造與效勞流程的工作負(fù)荷平均化，以取 代大多數(shù)公司采行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、 停止、啟動(dòng)的做法。因應(yīng)顧客需求的每天變化，而不是仰賴電腦時(shí)程表與 系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。 原那么5：建立立即暫停以解決問(wèn)題、 一開始就重視品管的文化。為顧客提供品質(zhì)是價(jià)值主張的驅(qū)動(dòng)力。 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。 在生產(chǎn)設(shè)備中內(nèi)建問(wèn)題的偵測(cè)及一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就停止生 產(chǎn)的機(jī)制，設(shè)置一種視覺(jué)系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)畫領(lǐng)導(dǎo)

9、者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。在組織中設(shè)立支援快速解決問(wèn)題的制度以及對(duì)策。在組織文化中融入發(fā)生問(wèn)題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、 就地矯正品質(zhì)以提升長(zhǎng)期生產(chǎn)力的理念。 原那么6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改 善與授權(quán)員工的根底。在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法 ，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的時(shí)間、及規(guī)律的產(chǎn) 出，這是單件流程作業(yè)與后拉式制度的根底。 到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把 現(xiàn)今的最正確實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓個(gè)別員工表達(dá)他們對(duì)於改 善標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意見解，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中，如此 一來(lái)，當(dāng)員工異動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得移轉(zhuǎn)給接替 此職務(wù)工作的員工。 原那么7：使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)

10、從 隱藏。使用簡(jiǎn)單的視覺(jué)指示，以幫助員工立即確定他們是否 處?kù)稑?biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況發(fā)生變異。 防止使用電腦螢?zāi)欢率箚T工的注意力從工作場(chǎng)所移 開。 設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺(jué)系統(tǒng)，安裝於執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支 持單件流程作業(yè)與后拉式制度。 盡可能把報(bào)告縮減為一頁(yè)，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策 報(bào)告亦然。 原那么8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分 測(cè)試的技術(shù)以支援人員及流 程。技術(shù)應(yīng)該是用來(lái)支援員工，而不是取代員工，許多時(shí)候 ，最好的方法是在參加技術(shù)以支援流程之前，先以人工 方式檢視與研究流程。 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此，反而會(huì)危害到 流程。促成有成效與效率的流程，其重要性優(yōu)於未經(jīng)充 分測(cè)試的新技術(shù)。在事業(yè)流程

11、、制造系統(tǒng)、或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必 須先經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)試。 和組織文化之間具有沖突性、或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可 靠性、與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或乾脆舍棄。 不過(guò)，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技 術(shù)。假設(shè)一項(xiàng)適合的技術(shù)業(yè)已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試，且能改善你 的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。原那么9：栽培那些徹底了解并擁抱公 司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者， 使他們能教導(dǎo)其他員工。第三類原那么：藉由員工與事業(yè)夥伴的 開展，為組織創(chuàng)造價(jià)值寧愿從組織內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是從組織外聘雇。 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)視為只是完成工作和具備良好的 人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的 模范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日

12、常工作有鉅細(xì)靡遺的了解 ，方能成為公司理念的最正確教導(dǎo)者。原那么10：栽培與開展信奉公司理念 的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并 延續(xù)多年。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，達(dá)成杰出成 果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。 運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以改善品質(zhì)與生產(chǎn)力，解決困難的技 術(shù)性問(wèn)題，以改良流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公 司的工具以改善公司營(yíng)運(yùn)。持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式達(dá)成共同目 標(biāo)，團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。 原那么11：重視公司的事業(yè)夥伴與供 應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)它們，并 幫助它們改善。重視你的事業(yè)夥伴與供給商，把它們視為你的事業(yè)的 延伸。 挑戰(zhàn)你的外部事業(yè)

13、夥伴，要求它們成長(zhǎng)與開展，這種 態(tài)度顯示你重視它們。對(duì)它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)， 并幫助它們達(dá)成這些目標(biāo)。 第四類原那么：持續(xù)解決根本問(wèn)題是 組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力原那么12：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解 情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)。解決問(wèn)題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證 實(shí)資料，而不是根據(jù)他人所言及電腦螢?zāi)伙@示的東西 來(lái)理論化。 根據(jù)親自證實(shí)的資料來(lái)思考與表達(dá)。即使是高階經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不 會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有淺薄外表的了解。 原那么13：決策不急躁，以共識(shí)為基 礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選 擇，快速執(zhí)行決策。在還沒(méi)有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選 定一個(gè)方向而循此單一途徑。一旦經(jīng)過(guò)周延考

14、慮而選 定途徑后，就要快速、但謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。根回(nemawashi，指決策過(guò)程中的協(xié)商疏通與 說(shuō)服)系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問(wèn)題 及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑 取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過(guò)程雖花時(shí)間，但能幫助擴(kuò) 大解決方法之謀求，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí) 行。 原那么14：透過(guò)不斷地省思與持續(xù)改 善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組 織。在建立穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用改善工具以找出導(dǎo)致缺乏 效率的根本原因，并應(yīng)用有效對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出 時(shí)間與資源的浪費(fèi)，一旦顯現(xiàn)浪費(fèi)情形，要求員工運(yùn) 用改善流程以去除浪費(fèi)。設(shè)立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹(jǐn)慎的接班人 制度，以保護(hù)組織的知識(shí)庫(kù)。使用反省作為重要的里程碑，在完成一計(jì)畫后， 坦誠(chéng)檢討與辨識(shí)此計(jì)畫的所有缺點(diǎn)，找出防止相同錯(cuò) 誤再發(fā)生的對(duì)策。 把最正確實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì) 畫及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又重新創(chuàng)造新方法。 把豐田模式應(yīng)用於您的組織創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)精實(shí)并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，精實(shí)是開展適合你的組織的原那么 ，并勤勉地實(shí)踐這些原那么以達(dá)成高績(jī)效，為顧客及社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這也代表具競(jìng)爭(zhēng)力與獲利力。豐田公司的管理原那么是很好的起始點(diǎn)，豐田公司并非只是