第六章-績效考核方法教案

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第六章 績效考核與評價第一節(jié) 績效考核技術績效管理的重點關鍵：如何就員工的績效表現進行評價?？冃Ч芾碇懈骷壒芾碚叩乃拇蠼巧本€經理員工的績效合作伙伴員工的績效輔導員員工的績效記錄員員工的績效公證員管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。記錄下有關員工績效表現的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚焦?，沒有意外發(fā)生。與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導的過程就是管理者管理的過程。 幫助員工，與員工一起為其制定績效目標 ，并將自己的工作績效與員工的進步和業(yè)績達

2、成度綁在一起?？冃гu估的方法，可以有兩種不同的分類方式：第一類，按照評估的相對性或絕對性分，績效評估方法劃分按照評估的相對性或絕對性劃分評估標準類型劃分相對評估法絕對評估法特征導向評估法行為導向評估法結果導向評估法一、 相對評估法指在對員工進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結果。相對評估法簡單排序法交錯排序法配對比較法強制分步法1、 簡單排序法中，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。2、 交錯排序法（1） 把需要進行考核的所有人員名單列舉出來，然后將不熟悉的因而無法對其進行考核的人得名字劃去；（2） 將最好的列在第一位，最差的列在最

3、后一位（3） 再在剩下的員工中跳出最好的和最差的，依次類推，直到所有必須被考核的員工都被排列到表格中為止。優(yōu)點：簡單實用，其考核結果也令人一目了然；缺點：容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。3、 配對比較法缺點：一旦下級人數過多，手續(xù)麻煩，并且只能評比出下級人員的名次，不能反映出他們之間的差距有多大，也不能反映出他們工作能力和品質的特點。4、 強制分步法績效考核結果的運用中，績效結果的排序是最常遇到的問題。在排序上，通常存在兩種方式，（一）是非強制分布，即根據績效考核出來的分數直接進行員工排序，確定賞罰名單；然而在實際的工作中，績效考核執(zhí)行往往會遇到各種各樣的問題，導致考核結果的偏差。

4、主要有以下四個方面：（1）.考核人對績效體系的運用還不夠熟練。這種現象通常存在于剛剛引進績效管理的企業(yè)，大家還沒有形成正確的績效管理習慣，計劃和考核指標設定都存在偏差，導致績效考核結果不能有效體現員工業(yè)績。 （2）.考核人不夠強勢，難以對被考核人形成有效指導?？冃Э己艘罂己巳藢Ρ豢己巳俗鞒稣_客觀的評價。當考核人不夠強勢時，對下屬放水的狀況將經常出現。 （3）.不同考核人間存在相互比較，籠絡下屬的現象。不同部門的考核人之間往往會相互比較。如果客觀進行評價，萬一把自身部門分數打低了，還要落下屬埋怨。由于放水的風險要小于不放水的風險，在“囚徒困境”的作用下，部門經理在績效考核中進行放水的可能性是

5、相當高的。 （4.）不同考核人的個性不同?？己巳说膫€性往往也對結果產生影響。有的人嚴謹，有的人寬松，往往對待下屬的方式也會體現在績效考核的結果上，導致績效考核結果出現偏差。 正是由于上述的原因，在績效考核的實際工作中，往往會出現績效結果不夠準確、總體偏高、分布過于集中等一系列問題，同員工的實際績效表現會存在一定差距。 保護了績效差的員工，也就打擊了績效好的員工。正是為了解決上述問題，很多企業(yè)在績效考核的實踐中，才會引進了強制分布法。而強制分布法的適用范圍，也恰恰是上述問題的對應面。 1.績效考核初步實行時； 2.各級管理者資歷較淺，還無法對下屬形成有效把控時； 3.打分主體分布較散，評價標準難

6、以統(tǒng)一時。（二）是強制分布法，即考核結果的運用并不完全依據績效考核得分進行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。 該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態(tài)分布的標準中去。該方法基于一種有爭議的假設：所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現的員工分布。使用這種方法就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。在國內外優(yōu)秀企業(yè)里，執(zhí)行強制分布法最有效的應該是美國的GE公司。GE前任首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出

7、了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類20%；B類70%；C類10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。對于B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。 強制分布法能夠解決上述的績效管理問題，但也會帶來新的問題。在實踐中，最常遇到的問題主要體現為四個方面： 1.文化沖突問題。中國人往往比較注重面子。誰好誰壞，本來都在心里，領導點一下，心里有數就好了，又何必拿出來非要排個序呢？ 2.考核掛鉤問題。在強制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機

8、會，最差的員工有被淘汰的可能。問題是常有部門經理認為，我的員工做的還是不錯的，非要選出一個最差進行淘汰，這公平嗎？ 3.部門比較問題。有的部門經理認為我的部門，整體員工素質不錯，今年的部門績效都很不錯，部門內評價“一般”的，相對其他部門也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對于員工是否公平呢？ 4.人員數量問題。對于一些人數比較少的部門，因為人數太少（大多三兩個人），根本沒辦法排序，又如何推行強制分布呢？ 上述問題的確是強制分布法帶來的一些弊端，但在實際運作中，并非是不可改進的。 1.加強溝通。任何制度的順利實行都需要溝通。強制分布法運用的目的，決不是非要把員工分

9、為三六九等，而是為了推動績效管理的進行。應當積極同員工進行溝通和培訓，讓其明白，績效的持續(xù)改進與提升才應當是關注的重點。2.給予部門經理調整的權限。通常的做法是將強制分布定為ABCDE五級，其中A級為最優(yōu)，E級為最差。公司只控制AB級，C級和DE級的總數和A級的上限，對于員工在AB和DE級中的分布權限交給考核人自己進行平衡。這樣如果考核人覺得下屬并不需要被提升和辭退時，完全可以將被考核人全部分布在BCD級中。 3.同部門業(yè)績掛鉤。將員工強制分布的績效結果同部門整體業(yè)績相掛鉤。根據部門整體業(yè)績的表現狀況確定一個部門績效調整系數，員工的考核結果應當是個人考核系數乘以部門調整系數之后的結果。4.這樣

10、，部門整體表現好，員工績效得分也就相應提升了。5. 按人次進行分布，全年累計。對于人數比較少的情況，可以按人次進行，在全年內控制各級別比率即可。在實際工作中，兩種分布方法都有使用的實例，但各有其優(yōu)缺點。非強制分布法能夠直接體現考核人對被考核人的評價的結果，有利于員工績效的促進和反饋，但在績效考核人不夠強勢和公平的情況下，也容易出現績效結果集中偏高的問題，不利于高績效員工的激勵和公司總體薪酬成本的控制。強制分布法恰恰相反，強制分布的要求，（優(yōu)點）有利于控制公司的總體薪酬成本，（缺點）但往往也會被員工理解為公司強制把員工分為三六九等，而遭到抵制。 那么究竟應該在什么情況下采用強制分布法呢？ 應該說

11、，在合理的績效管理體系下，如果每個考核人都能夠公正公平合理的評價被考核人的績效，考核結果都能夠直觀正確的反映被考核人的表現，強制分布法其實是完全沒有必要采用的。 綜上所述，相對評估法的優(yōu)點：成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少，有效地消除了某些評定誤差。 缺點：首先，因為判定績效的評分標準是模糊或不實在的，評分的準確性和公平性就可能收到很多質疑；其次，相對評估法沒有具體說明一個員工必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導或監(jiān)控員工行為；最后，公司用這樣的方法不能公平地對來自不同部門的員工的績效進行比較。二、絕對評估法絕對評估法是指在對每一個員工自己的工作績效進行評估，而不是對員

12、工進行相互比較的基礎上評出員工的績效結果。絕對評估法自我報告法業(yè)績評定表法因素考核法360度考核法工作標準法自我考核法短文法面談考核法1、自我報告法 自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。多適用于管理人員的自我考核，且測評的人數不宜過多。通常讓被考核人員填寫一份員工自我鑒定表，對照崗位要求，回顧一定時期的工作狀況及列出將來打算，并舉出在這段時間內13件重大貢獻事例及13件失敗的事，給出相應的原因，并對不足之處提出有待改進的建議。一般每年在年終進行，要求大家集中在一起，預先不清楚集中的目的，且要求沒有助手參加，自己獨立的完成總結。2、業(yè)績評定表法，也可稱為評分表法 又稱

13、“等級量度法”，是最古老的與最為廣泛采用的一種考核法，它根據所限定的因素來對員工進行考績，考核者通常均使用一種事先印制的表格從事考核。采用這種方法，通過一個等級表，對業(yè)績進行判斷并評出等級。等級常常被分成幾類，用數57表示，也可采用諸如優(yōu)秀、一般或較差這些形容詞來定義。業(yè)績評定表受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。在表格中列舉許多特質作為評估的依據。就非管理階層的員工而言，表格中的特質包括工作量、工作質量、對職務的了解程度、合作程度、可靠程度、進取心、勤勉程度，以及工作態(tài)度等項目；至于用以考核管理人員的項目則通常包括分析能力、決策能力、創(chuàng)造能力、領導能力、進取心、工作表現、聯系能力與情緒穩(wěn)定

14、力等。每一位受考核者的特質均用一張表格予以量度。量度表中每一種特質可用連續(xù)計分法及不連續(xù)計分法予以權衡。使用連續(xù)計分法時，考核者須在一連續(xù)尺度上給予一個最能代表受考核者的實況的分數，例如在以下衡量工作態(tài)度的尺度中，考核者應在0分至20分的中給予一個分數如5分、7分或9。5分：若采不連續(xù)記分法，則在既定的等級中選定一個最接近實況的等級，例如在以下衡量對工作了解程度之尺度中，考核者必須就0分、5分、10分、15分及20分等五個等級中選定一個。評價因素評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關的因素和與個人特征相關的因素。與工作有關的因素是工作質量和工作數量；而與個人因素有關的因素是依賴性、積極性、

15、適應能力和合作精神等個人特征。評價者通過最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作。另外，當評價者為被評價者打出最高或最低等級時，應給予特別說明。如對一名員工的積極性評價為不滿意，則評價者需提供這種較低評價結論的書面意見。這種書面要求的目的在于，避免出現武斷或草率的判斷?？冃гu價的業(yè)績評定表法如表所示，表中對每種因素和每一等級也做出定義。為了得到一個對工作質量的較優(yōu)評價，一個人必須不斷地超額完成其工作要求。對各種因素和等級定義得越精確，評價者就會越完善地評價出被評價者的業(yè)績。當每個評價者對每個因素和等級都有同樣的理解時，則會取得整個組織對被評價者評價上的一致性。優(yōu)點：1）易于了解及采

16、用。2）可依據所得的分數作統(tǒng)計分析諸如求取其集中趨勢，差異量數及偏態(tài)量數等。3）由于分數本身被假定足以衡量每一個受考核者的績效，故可藉分數之高低對各受考核者進行比較。缺點：1）分數的高低未必能衡量出績效的高低。例如某甲得分80，某乙得分77，兩者間工作績效并不一定如分數所顯示那樣甲定然高于乙。2）業(yè)績評定表有一基本假設，此即某一性質所獲的高分數可用以補償另一性質所獲的低分數。這一假設并不切實際。例如某人在工作量方面獲得低分數，但在出席率、合作程度、工作態(tài)度方面獲得高分，這樣是否可相互抵銷？這是值得懷疑的。3）考核者所給予的分數通常會偏高，這可能是因為考核者希望被考核者能獲致薪資的提高，或希望顯

17、示被考核者的績效較前進步，甚或各個考核者之間因處于競爭狀態(tài)而彼此傾向于提高考核成績。3、因素考核法因素考核法是將一定的分數按權重分配給各項績效考核指標，使每一個績效考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考級結果。4、360度考核360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力通

18、過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。（一）360度反饋績效評價主體與客體 自己自我評價，是指讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和并據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。 同事同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，

19、彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。 下屬由部屬來評價上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主

20、管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。（二）操作過程 準備階段準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所

21、有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。 評估階段組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉并能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎上，設計360度反饋問卷。實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估

22、過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。統(tǒng)計并報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以35人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應措施。 反饋和輔導階段向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以

23、及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。（三）360度績效考核優(yōu)缺點 360度績效反饋法優(yōu)點：（1）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。（2）一個員工想要影響多

24、個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。（3）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 360度績效反饋法的不足在于：（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將

25、工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。（3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。（四）360度績效反饋法應用須注意的問題企業(yè)在運用360度績效考核法時，應注意以下問題： 正確看待360度績效反饋法的價值就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：（1）可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃；（2）可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結合起來時效果更明顯。36

26、0度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。 高層領導的支持360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。 企業(yè)的穩(wěn)定性實施360度績效反饋的組

27、織應該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現。 建立信任通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術。然后，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。 建立長期的人員

28、能力發(fā)展計劃在將360度績效反饋應用于領導能力發(fā)展時，企業(yè)應具備相應的領導能力模型，唯其如此，才可能對現有管理層的領導能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效反饋技術能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關系到領導能力發(fā)展最終效果的問題。5、工作標準法（勞動定額法）制定工作標準或

29、勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。表現形式：主要有：以時間表示的工時定額。即規(guī)定生產單位合格產品或完成某項工作所必需消耗的時間。以產量表示的產量定額。即在單位時間內應完成合格產品的數量。以看管機器設備的數量表示的看管定額。即在單位時間內一個工人或一組工人同時看管機器設備的臺數。以服務量表示的服務定額。即規(guī)定在單位時間內應完成服務項目的數量。為了適應生產上的需要，勞動定額可以根據不同的生產特點和條件，采取不同的形式。6、自我考核法是指讓員工對自己的工作業(yè)績進行評價的一種考核方法。自我考評的考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是員工對自己

30、的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別?？荚u人通過自評結果，可以了解員工的真實想法，為考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發(fā)現一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評。自我考評，尤其是設立目標時鼓勵員工參與，通常是目標管理是一個重要組成部分。員工參與設定目標會使員工在工作中更明確目標、明確自身努力對于達成目標的作用，這樣，員工在工作中就會有更多的主人翁態(tài)度。寫作方法開頭:(簡短的寫一下)對公司的了解和印象(如:環(huán)境很好,每天可以積極工作),對工作的了解和對業(yè)務的認識程度,跟同事之間的關系(如:相處融洽,發(fā)揮團隊合作精神之類的).中間的段落：從你開始入職以來遇到的問題,是

31、如何解決的,還有解決的過程,解決后大家對結果是否認可,解決問題的心得體會(如:經過這件事后專業(yè)能力有了提高,發(fā)揮了自己的某特長之類的),要多舉幾個實例說明.結尾:寫自己還有哪些方面欠缺的部分,表明一下自己今后的工作的態(tài)度和決心.1自我考評的優(yōu)缺點1、自我考評的優(yōu)點1)自我考評在諸多考評方式中是最輕松的，對考評人和被考評人都不具威脅性，不會感到有較大的壓力。(2)自我考評能夠增強員工的參與意識；(3)自我考評的結果較具建設性，工作績效較可能改善。2、自我考評的缺點1)自我考評傾向于高估自己的績效，與上級考評或同事考評的結果往往不同。2)當考評結果用于行政管理時，自我考評會產生系統(tǒng)化誤差。3)只適

32、用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作評判標準。7、短文法短文法亦稱書面短文法或描述法。對本方法有以下兩種解釋：第一種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。短文法的優(yōu)缺點優(yōu)點：由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中

33、和過寬的評價誤差。但是，其最大問題是：由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文法僅適用于激發(fā)員工表現，開發(fā)其技能，而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用范圍很小。缺點：由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但又受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平高的人，又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。8、面談考核法三、特征導向評估方法特征導向評估方法主要是圖解式考核法。也稱為圖尺度考核法。圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預

34、先訂立基準，包括依據不間斷分數程度表示的尺度和依據等級間斷分數表示的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，而后者稱為非連續(xù)尺度法，實際運用中，常以后者為主。優(yōu)點：實用，而且開發(fā)成本小。缺點：量表不能有效地指導行為，不能提供良好的機制以提供具體的、非威脅性的反饋。四、行為導向評估法行為導向評估法行為錨定等級評定表法行為觀察評價法（BOS）以關鍵事件為基礎的績效考核1、行為錨定等級評定表法行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進行考評的方法。錨定等級體系由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級體系。其基本思路是：描述職務工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評

35、分表，作為員工績效考評的依據，對員工的實際工作行為進行測評給分。由傳統(tǒng)的績效評定表演變而來，是圖尺度量表法與關鍵事件法的結合，是行為導向型量表法的最典型代表。行為錨定量表法通常按以下五個步驟進行：尋找關鍵事件法初步定義績效評價指標重新分配關鍵事件，確定相應的績效評價指標確定各關鍵事件的評價等級建立最終的行為錨定評價體系。優(yōu)點：評價指標之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據。缺點：行為錨定法需要花費更多的時間，設計時也比較麻煩，僅適用于不太復雜的工作。2、行為觀察評價法行為觀察量表法(Behavior Observation Scale,BOS)行為觀

36、察量表法的提出行為觀察量表法也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法,美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷在行為錨定等級評價法和傳統(tǒng)業(yè)績評定表法的基礎上對其不斷發(fā)展和演變，他們于1981年提出了行為觀察量表法。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現的考察。行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。運用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現的頻率，然后通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。行為觀察量表法的研制步驟行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。在使用行為觀察量表法時，評估者通

37、過指出員工表現各種行為的頻率來評定工作績效。其研制步驟如下：(1)將內容相似或一致的關鍵事件歸為一組形成一個行為標準。例如，一個主管對工作做的好的員工的進行表揚或鼓勵。(2)由在職員工組成分析人員將相似的行為指標歸為一組。形成行為觀察量表法中的一個考評標準。(3)評估考評者內部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據工作分析中得出的關鍵事件開發(fā)設計出相同的行為考評標準。(4)檢驗行為觀察量表法各個考評標準的相關性，或內容的效度。檢驗內容效度的一種方法是：對關鍵事件分類前。挑出10的事件不參加分類，按照步驟1完成分類后，檢查挑出10的事件?？纯催@些事件所描述的行為指標是否還未出現。檢驗內容效

38、度的另一種方法是：記錄隨著被分類的關鍵事件的增加而增加的行為指標的數目，如果對75的關鍵事件分類后90的行為指標已經出現，那么可以認定行為觀察量表內容的效度是令人滿意的。行為觀察量表法的優(yōu)點(1)有助于員工對考評工具的理解和使用。它基于系統(tǒng)的工作分析，是從員工對員工所做的系統(tǒng)的工作分析中設計開發(fā)出來的，因此，有助于員工對考評工具的理解和使用。(2)行為觀察量表法有助于產生清晰明確的反饋。因為它鼓勵主管和下屬之間就下屬的優(yōu)缺點進行有意義的討論。因此。避免了一般化。(3)從考評工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看行為觀察量表法具有內容效度?？荚u者必須對員工作出全面的評價而不只是強調考評他們所能回

39、憶起來的內容。(4)行為觀察量表法關鍵行為和等級標準一目了然由于行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，因此其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充。(5)它允許員工參與工作職責的確定，從而加強員工的認同感和理解力。(6)行為觀察量表法的信度和效度較高。行為觀察量表法的缺點行為觀察量表法還存在一些不足之處：(1)有時不切實際。(2)行為觀察量表法需要花費更多的時間和成本。因為每一工作都需要一種單獨的工具(不同的工作要求有不同的行為)，除非一項工作有許多任職者，否則為該工作開發(fā)一個行為觀察量表將不會有成本效率。(3)行為觀察量表法過分強調行為表現，這可能忽略了許多工作

40、真正的考評要素，特別是對管理工作來說，應更注重實際的產出結果而不是所采取的行為。(4)在組織日益趨向扁平化的今天，讓管理者來觀察在職人員的工作表現，這似乎不太可能，但卻是行為觀察量表法所要做的。3、以關鍵事件為基礎的績效考核（1）關鍵事件法關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。 包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或 “特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內容，包括：（1） 導致事件發(fā)生的原因和背景；（2） 員工的特別有效或多余