工程建設(shè)項目風(fēng)險管理辦法(試行)

1、工程建設(shè)項目風(fēng)險管理辦法（試行） 2009年7月 工程項目管理體系文件系列之六 工程建設(shè)項目風(fēng)險管理辦法（試行） 2009年8月 1日試行 2009年7月第一版第 1 頁 共 14 頁 目 錄 第一章 總則-1 第二章 定義-1 第三章 組織機構(gòu)和職責(zé)-2 第四章 風(fēng)險管理計劃-3 第五章 風(fēng)險識別-5 第六章 定性風(fēng)險分析-6 第七章 風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃-7 第八章 風(fēng)險監(jiān)控-8 第九章 附則-10 附表1. 風(fēng)險登記冊示例-11 附表2. 風(fēng)險識別調(diào)查問卷示樣-12 附圖1：風(fēng)險圖示例-13 附圖2：項目風(fēng)險管理簡易流程圖-14 工程項目 工程建設(shè)項目風(fēng)險管理辦法（試行） 第一章：總則 第一條

2、為進一步提高工程項目管理水平，規(guī)范工程項目管理流程，有效管理和規(guī)避工程建設(shè)項目運行中的風(fēng)險，保障項目按照預(yù)定目標得以實現(xiàn)或在風(fēng)險發(fā)生時減輕風(fēng)險負面影響，特制訂本辦法。 第二條 本辦法是總公司工程項目管理體系的組成部分之一。 第三條 凡由中國海洋石油總公司或其分公司、子公司、控股公司和對實際項目建設(shè)負責(zé)管理實施的項目，均應(yīng)遵守本辦法所列要求。 第四條 風(fēng)險管理不是獨立的項目管理活動，而是項目整體管理活動的重要組成部分，是一項項目全員參與的項目管理活動，貫穿于項目管理全過程、全方面，全體項目參與人員應(yīng)致力于將項目風(fēng)險管理納入流程化、專業(yè)化軌道，形成專業(yè)化工作方法，將風(fēng)險管理落實到項目事前、事中和事

3、后管理中。 第五條 本辦法是總公司工程項目管理體系文件中對風(fēng)險管理的基本要求，各所屬公司、項目公司/項目組應(yīng)根據(jù)各自項目所屬行業(yè)和項目本身特點，細化各自項目的風(fēng)險管理工作，完成但不限于本辦法所列各階段的風(fēng)險管理工作。 第六條 工程項目風(fēng)險管理應(yīng)注重成本與效益配比的原則，通過有效的風(fēng)險管理，達到項目四大控制目標最佳化、風(fēng)險管理成本最小化的目標。 第二章：定義 第七條 以下定義適用于本辦法： 1. 總公司系指中國海洋石油總公司； 2. 工程建設(shè)部系指中國海洋石油總公司工程建設(shè)部； 3. 總公司所屬單位系指總公司下屬的氣電、煉化、能源發(fā)展、新能源、油服、海工等二級單位； 4. 項目公司/項目組系指由

4、總公司、公司或合資公司組建的針對某一特定項目的專職管理機構(gòu)； 工程項目管理體系文件系列之六 工程建設(shè)項目風(fēng)險管理辦法（試行） 年 月日試行 年 月第一版 2009 8 1 2009 7 第 2 頁 共 14 頁 5. 項目系指由總公司或公司投資建設(shè)項目、基本建設(shè)項目以及更新改造項目。投資建設(shè)項目石油化工、天然氣化工、煤化工、發(fā)電及新能源，以及今后進行的其它領(lǐng)域的中下游建設(shè)項目?；窘ㄔO(shè)項目包括開發(fā)區(qū)建設(shè)、基地建設(shè)、辦公樓建設(shè)、用于拓展公司業(yè)務(wù)的施工場地、碼頭等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。更新改造項目包括各種生產(chǎn)設(shè)施的改擴建、基地的改擴建等； 6. 工程建設(shè)項目管理體系是指總公司和公司為了規(guī)范、指導(dǎo)公司的

5、工程建設(shè)項目管理工作所制定的工程建設(shè)項目管理的一系列管理文件、制度、規(guī)定、流程、模板以及其它指導(dǎo)性文件。 第三章：組織機構(gòu)和職責(zé) 第八條 總公司工程建設(shè)部是總公司工程項目風(fēng)險管理的監(jiān)管和推行機構(gòu)，負責(zé)制訂總公司工程建設(shè)項目風(fēng)險管理的各項政策、制度、章程，指導(dǎo)各工程建設(shè)項目風(fēng)險管理工作，協(xié)助解決項目重大風(fēng)險事件。 第九條 總公司所屬公司是直接責(zé)任主體，負責(zé)審批或備案各項目的風(fēng)險管理規(guī)劃，檢查、評價項目的風(fēng)險管控情況，指導(dǎo)項目公司/項目組制定風(fēng)險管理計劃；總公司所屬公司分管風(fēng)險管理部門的領(lǐng)導(dǎo)是該公司所屬項目風(fēng)險管理的直接領(lǐng)導(dǎo)人，具體監(jiān)督指導(dǎo)公司所屬項目的風(fēng)險管理工作。 第十條 項目公司/項目組應(yīng)根

6、據(jù)總公司及其所屬公司對風(fēng)險管理的各項要求，結(jié)合本辦法，在本單位的風(fēng)險管理體系中，制定符合本項目特點和需要的項目風(fēng)險管理制度或辦法，指導(dǎo)和規(guī)范項目公司/項目組的風(fēng)險管理工作。 第十一條 項目風(fēng)險管理工作執(zhí)行成效是項目公司/項目組項目績效考核體系的指標之一，總公司工程建設(shè)部和所屬公司共同負責(zé)對項目的風(fēng)險管控情況進行定期或不定期考核、檢查，評價其成效。 第十二條 各項目公司/項目組是項目風(fēng)險管理的執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)項目實施階段風(fēng)險管理的具體工作。 第十三條 各項目公司/項目組的項目總經(jīng)理是項目風(fēng)險管理工作的執(zhí)行責(zé)任人，在項目實施計劃（PEP）中的項目風(fēng)險規(guī)劃部分，必須指定風(fēng)險工程項目管理體系文件系列之六

7、 工程建設(shè)項目風(fēng)險管理辦法（試行） 年 月日試行 年 月第一版 2009 8 1 2009 7 第 3 頁 共 14 頁 管理的部門和管理崗位，明確風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其組成人員，對風(fēng)險進行專職管理；必須指定各類風(fēng)險的具體管理責(zé)任人、明確管理責(zé)任和管理目標。 第四章：風(fēng)險管理計劃 第十四條 項目公司/項目組應(yīng)當制訂項目風(fēng)險管理計劃，該計劃描述的是如何安排與實施項目風(fēng)險管理，是項目執(zhí)行計劃（PEP）的從屬計劃，應(yīng)在項目規(guī)劃早期完成。 第十五條 風(fēng)險管理計劃應(yīng)至少包括以下幾方面： 1、項目風(fēng)險管理不同階段擬使用的方法、工具； 2、風(fēng)險管理責(zé)任人及職責(zé)。確定風(fēng)險管理計劃中各類風(fēng)險的管理責(zé)任人以及團隊成

8、員，并為各成員明確風(fēng)險管控內(nèi)容和責(zé)任； 3、時間安排。確定在整個項目生命周期內(nèi)實施風(fēng)險管理活動的次數(shù)或頻率，如周會、月會、季度會等； 4、項目風(fēng)險的分類。項目公司/項目組應(yīng)按照一定規(guī)則對項目風(fēng)險進行分類，形成風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS），為保證風(fēng)險識別效率和質(zhì)量提供框架。以下是幾種分類法和以此形成的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)范例（見下頁）： 風(fēng)險分類根據(jù) 風(fēng)險類別 按照項目建設(shè)流程 規(guī)劃、設(shè)計、采辦、建造、安裝、調(diào)試、收尾 按照自己是否可控 系統(tǒng)風(fēng)險（外部）、非系統(tǒng)風(fēng)險（內(nèi)部） 按照風(fēng)險導(dǎo)致的原因 自然風(fēng)險、政治風(fēng)險、政策風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、組織風(fēng)險、項目管理風(fēng)險等 政治經(jīng)濟風(fēng)險 如國際經(jīng)濟形勢變

9、化，經(jīng)濟危機，國家經(jīng)濟政策變化，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，投資方向改變，緊縮銀根，業(yè)主的資信狀況和支付能力變差，工期拖延或設(shè)計變更帶來的成本增加，匯率、利率的變化，物價漲跌等。 1.2 技術(shù)風(fēng)險 如新技術(shù)和新材料的使用，技術(shù)文件和標準規(guī)范的變化，設(shè)計交付文件政府審批風(fēng)險。 1.3 管理風(fēng)險 項目管理班子的經(jīng)驗和經(jīng)營管理水平，施工過程的質(zhì)量、工期、成本風(fēng)險，業(yè)主要求的變更，對分包商的管理，項目團隊成員的工作協(xié)調(diào)性和團隊士氣等。 1.4 組織風(fēng)險 如項目組織機構(gòu)設(shè)計，總承包商與項目參與方的關(guān)系，項目團隊成員的穩(wěn)定性，公司高層的支持程度等。 

10、EPC總承包項目的風(fēng)險具體體現(xiàn)在安全、質(zhì)量、進度、費用等各個方面。因為項目是一個有機的整體，因此項目風(fēng)險管理的關(guān)注點是安全、質(zhì)量、進度、費用的均衡，它們彼此之間的目標從根本上是一致的，只關(guān)注其中的一點，就會給其他方面造成損害，因此項目風(fēng)險管理計劃應(yīng)該在綜合考慮項目的各個方面后，對項目的風(fēng)險實施整體、均衡管理。 2 EPC總承包項目的風(fēng)險控制措施 為防范和控制項目風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生的概率，確保項目按既定目標實施，通過對項目執(zhí)行中可能遇到的風(fēng)險進行分析和梳理，提出相關(guān)的應(yīng)對計劃和措施，并突出對項目重大風(fēng)險的過程控制： 2.1 政治風(fēng)險的應(yīng)對與控制 政治風(fēng)險是

11、指項目與有關(guān)法律、政策的不一致以及社會安定的影響。目前存在政治風(fēng)險的主要為一些涉外的EPC總承包項目。例如一些國家在工程項目施工過程中政權(quán)發(fā)生更替或者爆發(fā)政治危機等，都會給項目帶來巨大的影響。因此，無論是在投標報價階段抑或是項目執(zhí)行階段，都必須對工程招標文件或合同中有關(guān)法律法規(guī)使用的有關(guān)條款規(guī)定進行認真分析和研究，通過各種途徑收集工程所在國所實行的相關(guān)法律法規(guī)，盡量減少與不安定國家的工程項目合作。 2.2 經(jīng)濟風(fēng)險的應(yīng)對與控制 為了保證EPC總承包項目能夠獲得合理收益，應(yīng)對項目的經(jīng)濟風(fēng)險進行科學(xué)分析，并做好風(fēng)險防控，采取財務(wù)核算、成本管理，提高EPC總承包項目的成本管理效率

12、，使經(jīng)濟風(fēng)險得到有效控制。由于項目建設(shè)周期相對較長，項目實施過程中可能涉及到多種貨幣，近來美元的持續(xù)貶值壓力巨大，在無形中會帶來匯兌損失。為盡量降低匯率風(fēng)險，減少匯兌損失，通過在總承包合同談判時確定固定匯率；在同分包商、供應(yīng)商簽訂合同時，盡量簽訂與EPC合同幣種一致的支付合同，從而減少幣種轉(zhuǎn)換產(chǎn)生匯兌損失；密切關(guān)注匯率變動趨勢，從目前情況看，人民幣在未來幾年對美元的升值壓力依然很大，匯率風(fēng)險應(yīng)引起高度重視，合理安排資金計劃，提高資金收支的準確性，在報批的情況下，通過遠期結(jié)售匯等減少匯率風(fēng)險損失。 2.3 技術(shù)風(fēng)險的應(yīng)對與控制 隨著EPC總承包項目的增多，工程項目所涵蓋的領(lǐng)域

13、越來越廣，施工難度也越來越大，為了避免工程難度超出施工單位的能力之外，在工程招投標過程中，施工單位應(yīng)對自身技術(shù)水平和技術(shù)能力進行全面評估，保證現(xiàn)有技術(shù)能力能夠滿足工程需要，從而降低工程施工中的技術(shù)風(fēng)險。因此，技術(shù)風(fēng)險的應(yīng)對與控制主要應(yīng)從自身技術(shù)能力評估做起。 2.4 合同風(fēng)險的應(yīng)對與控制 在合同簽訂中，常常具有一定的免責(zé)條款，例如遇到戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害等不可抗力的因素，合同自然解除的約定。目前許多涉外的EPC總承包項目往往因為當?shù)匕l(fā)生戰(zhàn)爭、自然災(zāi)害等不可抗力的因素，導(dǎo)致了工程項目合同中斷，給施工企業(yè)造成了不小的損失，為此，在EPC總承包項目合同簽訂的過程中，應(yīng)對合同風(fēng)險進行有效

14、評估。 2.5 采購風(fēng)險的應(yīng)對與控制 由于EPC總承包方式是成本封閉控制，在總體投資固定的前提下，物資采購具有一定的風(fēng)險。一方面項目采購的原材料和設(shè)備要滿足工程質(zhì)量、進度要求，另一方面采購的資金投入必須得到有效降低，要想使得采購風(fēng)險得到有效降低，就要有效解決材料及設(shè)備品質(zhì)與價格之間的矛盾，為此，應(yīng)優(yōu)化采購，采用集中戰(zhàn)略采購和分散采購相結(jié)合的方式，充分發(fā)揮項目總承包商的管理優(yōu)勢，使得項目整體采購行為能夠降低風(fēng)險，滿足項目成本控制要求。長周期超限設(shè)備由于制造周期長，是裝置施工中影響全局的關(guān)鍵節(jié)點，物流工作會直接影響到項目整體進度，甚至導(dǎo)致項目延期，遭受業(yè)主罰款的重大經(jīng)濟損失。為

15、此，設(shè)計和采購應(yīng)提前進行，選派具有相關(guān)經(jīng)驗的專職人員，做好前期的調(diào)研和策劃；選擇實力強、具有物流業(yè)績的物流服務(wù)商（包括清關(guān)代理）；細化物流合同，界定清楚雙方工作責(zé)任范圍和計費方式，避免執(zhí)行過程中出現(xiàn)扯皮和混亂；加強物流執(zhí)行監(jiān)控，專人專職監(jiān)控物流狀況和協(xié)調(diào)問題，定期報告；高度重視長周期設(shè)備的催交和檢驗工作，確保設(shè)備出廠質(zhì)量；加強長周期設(shè)備采購和物流工作的協(xié)調(diào)和配合，在采購和物流合同中充分考慮雙方的工作銜接和單據(jù)交接。 2.6 管理風(fēng)險的應(yīng)對與控制 加強設(shè)計、采購、施工協(xié)調(diào)，合理安排設(shè)計出圖，理清設(shè)備材料采購和現(xiàn)場施工工作的邏輯關(guān)系，確保設(shè)計圖紙、設(shè)備、材料滿足現(xiàn)場施工進度、降

16、低分包索賠風(fēng)險。在進行設(shè)計優(yōu)化、滿足規(guī)范和業(yè)主要求的前提下，減少工程量，同時加強設(shè)計質(zhì)量，減少設(shè)計變更，節(jié)省費用，降低項目工期延期、費用超概風(fēng)險。 2.7 組織風(fēng)險的應(yīng)對與控制 組織風(fēng)險中的一個重要來源就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用三個要素之間的矛盾。三要素的關(guān)系是相互依存、相互制約的，不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。所以，組織風(fēng)險的應(yīng)對與控制應(yīng)從項目范圍、項目實施時間和項目總體費用這三個角度出發(fā)，優(yōu)化三者的關(guān)系，保證項目決策趨于合理。要強化項目分包商準入和分包工程招標與合同管理，項目合作單位實施風(fēng)險。合作單位履約能力不足，在實施合同中不能全面

17、、適當?shù)赝瓿珊贤x務(wù)，遇到問題不能及時處理。充分利用中介公司/咨詢公司做好市場調(diào)研，選擇實力強、能較好履行合同的合作單位；嚴格合同條件，明確合同 責(zé)任。 3 結(jié)語 通過本文的分析可知，EPC總承包工程項目的管理必須把風(fēng)險管理放在首位，對于可能會帶來災(zāi)難，也可能帶來利潤的風(fēng)險，關(guān)鍵是如何看待，并對其進行有效的管理。為了保證EPC總承包項目取得積極效果，應(yīng)對EPC總承包項目的風(fēng)險因素引起足夠的重視，應(yīng)按照風(fēng)險因素的種類采取具體的防控策略，保證工程項目得到合理開展，在質(zhì)量、安全性和經(jīng)濟效益上達到預(yù)期效果。以上所描述的各類風(fēng)險并不全面，在實踐中，還會出現(xiàn)更多更復(fù)雜的風(fēng)險，這就要求承包商靈活掌握，盡快提高應(yīng)變能力、技術(shù)水平，從而降低風(fēng)險帶來的損失，提高項