用平衡計分卡BSC對職能部門進行績效考核

1、用平衡計分卡BSC對職能部門進行績效考核職能部門的績效考核是企業(yè)內部管理的核心，也是企業(yè)績效考核中的難點，人力資源總部很難給職能部門制訂出一個可以量化，令人信服的考核方案來。一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會集中到人力資源部門。筆者從事人力資源工作多年，在績效管理方面探索學習也已有四年多的時間，在這里結合企業(yè)內部對職能部門考核的實踐，希望能夠與大家共同探討企業(yè)內部績效考核的有效途徑。（一）、用年度工作計劃進行管理工作計劃與年終總結不匹配，計劃不能反映工作內容。2003年以前，在我們實施績效考核之前，職能部門的考核基本上是依靠部門的年度工作計劃和年終工作總結，由集團領導根據(jù)工作總結對各部門進行初略的評價。0

2、3年初，我們對十多個職能部門的工作計劃和工作總結進行分析的過程中發(fā)現(xiàn)了一個可笑得驚人的問題。一半以上的職能部門工作計劃與工作總結基本不相關，年度的計劃完全成了一紙空文。只有極少數(shù)部門的總結與計劃基本相符，但工作質量無法判別，只能根據(jù)負責人對年度工作的回顧來大致判斷。有的部門一年下來，幾乎沒有什么東西可以總結，三言兩語，一頁紙解決了問題。大部分職能部門沒有創(chuàng)新也沒有在某些領域實現(xiàn)突破；工作缺乏計劃性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起來有難度也可以隨時放棄；計劃外的工作占年度工作的60以上。通過對年度工作計劃和年終工作總結的分析，我們得出如下結論：工作計劃只能反映工作的狀況，不能用于考核；工作計

3、劃有目標，但太籠統(tǒng)，無法量化；缺乏過程管理，一年一度，其余時間不過問，很難進行過程監(jiān)控。（二）、用KPI進行績效管理KPI與工作實際仍有差距，考核不能保證部門目標與企業(yè)目標一致。2003年中，經過近半年的調研，加之當時市場用KPI進行績效管理的呼聲很高，我們決定成立專門的機構，推行以KPI為核心的績效管理。在推進績效管理的過程中，我們首先在財務指標明確的經營部門進行試點，逐步推進。由于以前的考核指標比較明確，以KPI為指導思想的績效考核在經營部門推進得出乎意料的順利，半年后就迅速推廣所有經營考核單位。于是我們決定將這一成功經驗克隆到職能部門的考核中。由于時間較緊，不到兩個月就是與各部門簽訂績效

4、合同的時間，沒有太多的時間讓我們去研究、論證，加之有了前期經營部門的考核經驗，我們也有點過于盲目樂觀，最后在2004年考核年度來臨之前，勉強與各職能部門簽訂了年度績效合同。當時，我們把職能部門的指標分成兩大類，一類為業(yè)績指標，另一類為管理指標，由于職能部門負責是企業(yè)總部的高管，因而沒有對行為和能力進行考核。但在簽訂合同和隨后的跟蹤考核過程中，很多問題接踵而至：1、職能部門之間工作差異較大，考核指標、權重的設置很難把握，考核得分的可比性較差。因為每一分的價值是相同的，可以相互替換，因此部門內部指標設置，部門之間的共用指標的設置過程中，矛盾比較突出。2、將工作目標轉換成KPI的過程中，很多具體項目

5、難以用績效指標來表達，指標不能引導部門的目標實現(xiàn)，考核引導的結果與部門目標不一致；3、不能保證部門目標與企業(yè)目標一致，部門間的目標不能形成合力。沒有考核之前，各部門還能夠站在工作的角度，通過溝通去解決問題，一旦考核認真執(zhí)行，部門之間的溝通就變得非常功利。而且嚴格按照流程給定的時間上限來執(zhí)行任務，反而降低了工作效率。而且一些部門出現(xiàn)工作調整，涉及到其它部門的工作時，影響其它部門績效時，很難溝通。2004年底，第一輪考核之后，我們才發(fā)現(xiàn)，由于設計的先天缺陷和對考核方式本身的不適應，我們的考核不僅沒有取得預期的效果，反而激化了人力資源部與各職能部門之間的矛盾。歸納原因我認為主要有兩點需要吸取教訓：1

6、、缺乏必要的工作標準。雖然我們在以前的工作中制訂了大量的制度和工作標準，但那些標準并不能直接作為考核標準，沒有標準就很難對工作質量進行評價，只能在時效上做要求。（這是工作基礎本身的問題，與KPI關系不大）2、沒有幫助企業(yè)解決部門與企業(yè)目標不一致的問題。我只能說也許是我們設計水平的問題，但在KPI進行考核的過程，確實出現(xiàn)了為了實現(xiàn)部門目標，不顧企業(yè)目標，或者不明確部門應該為實現(xiàn)企業(yè)做出哪些貢獻的現(xiàn)象。（三）、用平衡計分卡對職能部門進行考核。目標統(tǒng)一，操作簡單。通過一些反復，綜合考慮職能部門的實際情況，我們決定采用平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓先生提出的理論思想，用平衡計分卡對職能部門進行考核。首先

7、，對企業(yè)的年度目標進行分解。這項工作需要做在各部門績效合同簽訂之前，用集中會議的形式來完成。目的是保證企業(yè)的目標和部門的一致性，明確職能部門在目標實現(xiàn)過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門的支持。讓部門明白本部門對企業(yè)貢獻在哪里，需要為哪些部門提供支持，為什么要提供，當目標調整時本部門應該做出哪些積極的反應等，統(tǒng)一思想，降低管理過程中的等待成本。其次，對職能部門的核心工作進行審核、調整，配備必要的資源。以前，我們的核心工作是部門理解的核心工作，在這個過程中可能會更多地從部門專業(yè)化的角度、部門現(xiàn)在和長遠發(fā)展的角度來制訂自己工作，確定自己下一年度的核心工作。現(xiàn)在，在企業(yè)目標的指導下，制訂部門的核心工

8、作，目標更明確，思路更清晰，首先保證了企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。之后，再根據(jù)部門的特色，加入為部門專業(yè)化和長遠發(fā)展的一些必要工作。這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己的成績，一廂情愿地做一些難度大，不適合企業(yè)實際需要的超前工作，又給部門足夠的自我發(fā)展的空間，實現(xiàn)部門目標與企業(yè)目標協(xié)調統(tǒng)一。在確定部門核心工作的同時，明確相關部門的配合要求，通過預算管理，保證部門目標實現(xiàn)的必備資源。然后，直接對核心工作的目標實現(xiàn)情況進行考核。圍繞企業(yè)目標和調整后的部門核心工作，明確部門核心工作的完成時間、完成質量、目標的實現(xiàn)過程中的里程碑，在直接對職能部門核心工作進行考核的同時，實現(xiàn)對部門目標實現(xiàn)過程的實時監(jiān)控。通過設置每項核

9、心工作的權重、考核標準、目標值，根據(jù)核心工作的目標實現(xiàn)情況直接對職能部門進行考核。關于平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖，相關的書籍和網站上介紹得比較多，我們只是對那些理論進行了一些適合企業(yè)實際需要的調整，在這里與大家交流一下操作過程中的感受和困惑。通過實踐和比較，我們覺得平衡計分卡使用后，不僅保障了職能部門工作目標與企業(yè)目標的一致，抓住了職能部門的工作重點，明確配合的要求目標，而且操作簡單，可考核，職能部門可接受性明顯提高。但是在操作過程中，我們覺得還有一些問題需要提醒大家：1、需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎。企業(yè)目標不明確，很難實施。目前，沒有明確的戰(zhàn)略目標的企業(yè)不在少數(shù)，如果企業(yè)沒有明確的目標，用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖對職能部門進行管理，基本上是一句空話。2、以工作標準為考核依據(jù)。職能部門的大部分工作是一項具體的項目或者工作任務，主要對及時性和工作質量進行考核。如果沒有明確的工作標準，考核的客觀性很難保證。3、在確定核心工作時，需要考慮臨時性工作。沒有一個企業(yè)能夠準確預計到一年的所有工作，特別是一些競爭比較激烈的企業(yè)，隨時都會面臨一些策略的調整，因此，在確定核心工作時，需要考慮臨時性的工