金地績效考核與管理制度

1、GAP1-3-F2.2質量管理體系程序文件文件編號版 本 號生效日期績效考核與管理程序( 蓋控制專用章處 )修改狀態(tài)修訂情況生效日期IIIIIIIV起草日期201591審核職務日期審核職務日期審核職務日期簽發(fā)職務日期金地集團績效考核與管理程序1、目的旨在完善與指導集團的績效考核與管理工作，確保集團系統內的績效考核與管理的統一、公正、平，在客觀評估員工能力和承認員工貢獻的基礎上，為員工的個人發(fā)展、公司經營目標的實供依據與基礎。公現提2、適用范圍集團及各子公司的績效管理體系由集團總部統一制定，各子公司參照該績效管理體系制定具體考核方案。的3、定義3.1 、績效管理績效管理是一個企業(yè)溝通其目標，員工

2、設定個人目標，上司提供不斷反饋，指導與評估，對員工的良好績效予以認可的一個循環(huán)往復的過程。具體包括以下四個部分：目標制定：高層就企業(yè)年度經營目標及經營策略達成共識；目標分解及溝通：依據企業(yè)目標層層分解到部門及個人，并明確要求（以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思）；檢查反饋指導：持續(xù)不斷的檢查反饋指導及每半年(7 月及 1月) 一次的績效考評會議，明確地告訴員工上級對其工作的評價，隨時發(fā)現工作過程中存在的問題并解決問題，針對員工能力或資源的不足提供指導和幫助，以確保員工有效地實現預期目標并提高員工的能力。獎勵認可：對員工的績效給予獎勵與認可，以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度。3.2 、績效管

3、理周期（詳見附件一）每年1 月至12 月；在每個績效管理周期，進行兩次正規(guī)評估（在每個績效管理周期，進行兩次中間檢查（下屬子公司可根據情況確定績效考核周期（月7月及 1月）；4 月及 10 月）。/ 季/半年/年）。3.3 、績效目標、關鍵績效指標（ KPI）集團和子公司層面，用均衡記分卡的概念，從財務、客戶、內部流程與學習成長四個維度考慮應關注的關鍵增值領域，將關鍵增值領域轉化為可衡量的關鍵績效指標。員工的績效指標來源主要考慮兩個方面，部門績效指標的分解落實和本人所從事崗位工作職責的相關性指標。關鍵績效指標分布圖，見附件二。、種類考核目標：指所有關鍵績效指標中當年度與獎懲掛鉤的目標。這些目標

4、用于衡量組織的 經營管理能力，集中于經營成果、流程改進、關鍵能力培養(yǎng)等能夠幫助企業(yè)達成經營目 標或提升管理能力的任務?？疾炷繕耍褐杆嘘P鍵績效指標(KPI) 中需要關注的目標，但不與當年度獎懲掛鉤的目標；、指標值關鍵績效指標一般設有三個指標值：門檻值、目標值、挑戰(zhàn)值。具體值與上級共同商定。門檻值：門檻值是該績效指標最低應達到的水平；未完成門檻值，績效得分為D ；目標值：目標值是該績效指標在符合崗位要求的情況下應達到的水平；完成門檻值但未完成目標值，績效得分為 C；挑戰(zhàn)值：挑戰(zhàn)值是對超額完成該績效指標的要求；并非所有的績效指標都有挑戰(zhàn)值，如果該指標的超額完成能夠對公司績效和戰(zhàn)略目標有很大貢獻，可

5、以為該指標設置挑戰(zhàn)值。完成目標值但未完成挑戰(zhàn)值，績效得分為B ；完成挑戰(zhàn)值，績效得分為 A3.3.4、權重績效指標體系中，需要考核的指標在績效考核總評分中所占的比重。具體值與上級共同商定。3.3.5、目標構成在績效與發(fā)展計劃評估表中，完整的目標由“績效領域(KPA)”、“績效指標(KPI) ”、“指標值(Target) ”組成，反映了“聰明”目標的原則，即：具體：需要完成哪些具體任務或行動？實現該目標之后有何預期結果？可衡量：如何知道自己是否實現了目標？可實現：該目標是否具有挑戰(zhàn)性？是否需要個人付出一番努力才可以獲得進展或改進？是否現實？員工能否實現此目標？相關性：該目標是否與部門目標相符？該

6、目標是否與主要工職責相關？該目標是否可以發(fā)展需求？時限性：該目標的日程或實現日期是什么？在實現該目標的過中，您將如何對其進展情以跟蹤？目標滿足況加3.4 、績效等級和分布、績效得分計算績效總分時，A 按 4分計； B 按 3分計； C 按 2分計； D 按 1分計。計算公式績效總分( 單項綜合分單項權重 )1各未考核項目權重之和其中，單項綜合分 = （評價者評分權重）3.4.2 、績效等級與分布根據績效總分，考核結果分為四個等級：優(yōu)秀：超額完成目標（ 4 3.3 ）；人數應控制在20以內；達標：完成目標（ 3.3-2.5 ）；人數應控制在 70左右；有差距：目標完成有偏差，但在可容忍范圍內（2

7、.5-1.8）；人數比例應控制在10以上；不合格：目標完成偏差大，低于可容忍偏差范圍（1.8-0）；人數比例無硬性規(guī)定。等級綜合分人數比例優(yōu)秀3.3分 4分不能高于 20達標2.5分 3.3分70%左右有差距1.8分 2.5分不能低于 10不合格1.8分 0分無硬性規(guī)定在績效正常的情況下，公司 / 部門內部評分原則上要趨于正態(tài)分布。3.5 、績效獎金績效與薪酬掛鉤方式有兩種，一是績效考核結果與績效獎金掛鉤；二是績效考核結果與工資職級晉升掛鉤。掛鉤方式詳見員工薪酬福利管理程序。3.6 、績效考核分類根據考核主體不同，可以分為部門子公司績效考核，即是對部門子公司第一責任人的績效考核；員工績效考核。

8、按考核內容分類，可分為：績效考核：是根據績效目標，對員工在一定時間內的工作完成情況進行的評定；勝任能力考核：是根據行為的觀察、分析，以評價員工是否具備勝任本崗位的工作能力及工作態(tài)度。3.7 、績效評價者及其評分權重參與績效考核的具體實施的個人，負責對被評價者績效和能力方面的評價，一般是對被評價者的工作和個人比較熟悉的人。依據其對被評者的績效信息了解程度確定其評分權重。下圖是集團人力資源部負責的考評范圍內，各評價者的權重：總裁集團高層子公司 / 部門第一責任人子公司 / 集團部門副職下派成本 / 財務經理下派建筑師集團資深及以下員工4、職責董事長總裁主管領導子公司 / 部門第一責集團主管部門第一

9、任人責任人100%60%40%40%30%30%30%70%50%50%子公司 70%30%100%4.1 、績效管理小組職責：每年 12 月完成集團總部、各子公司、職能部門年度業(yè)績目標的制定及溝通工作；（績效小組提出指標初稿，并與子公司職能部門進行初步溝通，最終指標確定應由高層評審會確定）。每年 7 月及來年 1 月組織實施年中及年底兩次業(yè)績考核工作。包括：考核指標完成情況檢查、數據收集匯總、考核通知發(fā)布、考核結果匯總、公布等；考核體系的維護?？偨Y考核中存在的問題，對體系進行不斷地改進提升。業(yè)績激勵方案的制定、改進及執(zhí)行；4.2 、小組成員職責：4.2.1、組長：業(yè)績管理工作的總指揮，對工作

10、質量進行最終把關；對業(yè)績管理體系如何支持公司戰(zhàn)略及經營計劃的實現進行方向性指導；4.2.2、執(zhí)行組長：協調各部門工作關系，確保總體工作的進度；落實績效組長及集團董事長對績效工作的指示；主持相關的會議及討論；對績效管理手冊等文件的修訂進行質量把關；4.2.3、人力資源部：根據績效體系及執(zhí)行組長的要求按時起草發(fā)布相關文件、組織會議、準備考核資料、匯總領導評分、公布考核結果及執(zhí)行激勵制度等日常工作；組織績效管理方面的意見調查，組織小組成員討論改進措施，并修訂體系文件；進行與本部門業(yè)務相關的信息調查、數據匯總，并提出對各子公司/ 職能部門的績效改進建議；實施績效管理方面的培訓新入職人員培訓、晉升經理培

11、訓和子公司人力資源專業(yè)人員培訓；跟蹤業(yè)績與薪酬掛鉤方案的更新與實施；4.2.4、經營管理部：負責組織地產子公司年度業(yè)績指標的制定與溝通；參與非地產子公司及各職能部門的業(yè)績指標制定，提供專業(yè)意見；跟蹤與本部門業(yè)務相關的業(yè)績指標完成情況的信息調查、數據匯總，并提出對各子公司/職能部門的績效評估意見及改進建議；子公司業(yè)績指標體系的更新與實施；參與考核體系及制度改進及激勵方案等相關研討會議，并提出專業(yè)意見。4.2.5、行政管理部：負責組織非地產子公司及職能部門年度業(yè)績指標的制定與溝通；參與地產子公司的業(yè)績指標制定，提供專業(yè)意見；跟蹤與本部門業(yè)務相關的業(yè)績指標完成情況的信息調查、數據匯總，并提出對各子公

12、司/職能部門的績效評估意見及改進建議；非地產子公司及集團各職能部門業(yè)績指標體系的更新與實施；參與考核體系及制度改進及激勵方案等相關研討會議，并提出專業(yè)意見。4.2.6、財務管理部：參與子公司及集團各職能部門年度財務指標的制定與溝通；跟蹤與本部門業(yè)務相關的業(yè)績指標完成情況的信息調查、數據匯總，并提出對各子公司/職能部門的績效評估意見及改進建議；負責相關財務業(yè)績指標體系的更新與實施；參與考核體系及制度改進及激勵方案等相關研討會議，并提出專業(yè)意見。4.3 、集團高層管理團隊是績效管理系統的實施者之一，負責對集團總部各部門負責人、下屬公司總助及以上人員的 績 效評價。4.4 、下屬公司總經理是績效管理

13、系統的實施者之一，負責對本公司下屬部門經理及以上人員的績效評價。4.5 、集團總部及子公司部門負責人是績效管理系統的實施者之一，協同所屬公司人力資源部門對部門內員工的績效評價。4.6 、針對特殊群體（下派人員）的績效評價者職責集團及子公司領導分別制定績效目標，并分別進行評價。集團及子公司領導共同對其能力和表現進行評價。其最終績效情況由業(yè)務上司和行政上司共同確定。其中，對下派財務經理和成本經理的考核，業(yè)務上司（在下屬子公司）占50%，行政上司（在集團總部）占50%；對下派建筑師的考核，業(yè)務上司（在下屬子公司）占70%，行政上司（在集團總部）占30%。5、程序：績效管理是一個企業(yè)溝通其目標，員工設

14、定個人目標，上司提供不斷反饋，指導與評估，對員工的良好績效予以認可的一個循環(huán)往復的過程?？冃Ч芾戆ㄋ膫€主要步驟績效規(guī)劃、反饋與指導、績效評估、獎勵。績效管理流程見附件三。5.1 、績效目標制定、分解與溝通集團子公司5.1.1集團高層召開會議 , 根據集團公司 3-5 年的發(fā)各子公司根據集團經營目標分解制定本公展戰(zhàn)略分解制定下一年度公司經營目標( 集團司的年度業(yè)績目標 (BSC)BSC),并下發(fā)各子公司 / 集團職能部門5.1.2、各部門根據金地集團年度平衡計分子公司各部門根據部門子公司年度業(yè)卡分 解制定本部門的年度工作目標，編制績目標分解制定本部門的年度工作目部門標，編制部門年度平衡計分卡，

15、交行子公司年度平衡計分卡，交行政管理部政人事部；經營管理部；5.1.3、行政管理部、經營管理部、財務部、人力資源部子公司行政人事部、財務部對上交的部門目標對部門 / 子公司上交的目標進行第一輪審進行第一次審核、修改，以確保分解的目核、修改，以確保分解的目標與集團目標保持一標與公司目標保持一致，修改后的目標提交各致，修改后的目標提交各主管領導；主管領導；5.1.4、主管領導、部門子公司第一責任人、行政管子公司主管領導、部門第一責任人、行政人理部經營管理部、財務部、人力資源部共同事部、財務部共同對目標進行第二次討論和修對目標進行第二輪修改，并對已確定的目標值進 改，并對已確定的目標值進行定義（如利

16、潤目行定義（如利潤目標，目標值應有挑戰(zhàn)目標、 基本標，目標值應有挑戰(zhàn)目標、基本目標和 最低目目標和最低目標三個值） ；經營管理部 行政管標三個值） ；行政人事部根據溝通意見修改理部根據溝通意見修改編制部門編制部門年度平衡計分卡。子公司年度平衡計分卡。5.1.5、各部門子公司的業(yè)績目標編制完成后，行政子公司各部門的業(yè)績目標編制完成后，行政管理部召集公司高層共同對目標進行評審。評人事部召集公司高層共同對目標進行評審。審中修改的目標，部門子公司如有異議可在一評審中修改的目標，部門如有異議可在一周周內提出調整要求；督辦對調整要求組織再一次內提出調整要求；督辦對調整要求組織再一次評審，評審委員會認可，則

17、目標可以調整， 否則維評審，評審委員會認可，則目標可以調整，否則持不變。此項工作需在 12月上旬完成。評審通維持不變。此項工作需在12月下旬完成。過的業(yè)績目標將以目標責任書的形式在KICK 評審通過的業(yè)績目標將以目標責任書的形式OFF會上由第一責任人與總裁雙方簽署。并交人 由部門第一責任人與總經理雙方簽署。并交力資源部存檔。行政人事部存檔，同時行政人事部將其上報集團人力資源部存檔。5.1.6、12月中旬，人力資源部擬定“年終績效考核與子公司各部門經理召開部門會議，將公司目下年度員工目標設定”的通知，報總裁簽發(fā)。各標與部門目標傳達給每位員工；員工根據部門部門經理召開部門會議，將公司目標與部門目目

18、標并結合本人的崗位職責制定35條個標傳達給每位員工。員工根據部門目標并結合人年度業(yè)績目標，交上級。本人的崗位職責制定年度員工關鍵業(yè)績目標，交上級。5.1.7、上級修改員工個人的業(yè)績目標，并與員工進行上級修改員工個人的業(yè)績目標，并與員工進一對一溝通，明確下一年度工作目標及標準行一對一溝通，明確下一年度工作目標及標準（標準應有挑戰(zhàn)值、目標值及門檻值三級標（標準應有挑戰(zhàn)值、目標值及門檻值三級標準）。將年度員工關鍵業(yè)績目標交集準）。將年度關鍵業(yè)績目標交行政人團人力資源部存檔。事部存檔。5.1.8、各部門及員工將目標分解為 4個季度的目標，各部門及員工將目標分解為 4個季度的目同時圍繞工作目標制定月度工

19、作計劃。標，同時圍繞工作目標制定月度工作計劃。注：表中所提表格版式見附件四。5.2 、反饋、溝通、輔導5.2.1、反饋、溝通、輔導應該在整個績效管理期內不間斷地進行。非正式溝通根據實際需要進行；正式溝通分為一、三季度兩次績效檢查和半年、年終兩次正式考核。5.2.2、部門業(yè)績檢查考核每季度結束后，各部門子公司根據要求進行季度半年年度工作總結和下一階段工作計劃，提交行政管理部經營管理部；行政管理部及經營管理部檢查各部門績效目標的實際進展情況，收集數據及信息，反饋給主管領導；主管領導與各部門子公司第一責任人進行一對一溝通，雙方分析工作障礙，討論解決辦法。行政管理部組織召開“季度經營分析會”或“半年年

20、度部門述職會”，公司高層、集團職能部門及子公司總助以上人員參加（季度經營分析會，子公司第一責任人以外高管可不參加）。各部門子公司第一責任人述職。高層反饋對其工作評價并進行考核評分（季度不評分）。半年考核時，公司還將根據上半年工作情況及公司經營重心的轉移對目標進行調整，并與部門子公司溝通確定調整后的年度目標。考核評分結果由人力資源部匯總統計后交主管領導審核、總裁審批；審批后的業(yè)績評價表交主管領導及部門子公司各一份，人力資源部留存一份。下屬子公司的考核根據自定的、被集團人力資源部審核批準的績效管理辦法實施。5.2.3、員工績效檢查考核每季度結束后，員工（含集團下派人員、子公司總助以上高管）進行個人

21、工作總結，季度時填寫員工季度個人績效反饋表，半年或年度時填寫員工業(yè)績目標考核評價表，交上級；集團下派子公司的人員在半年及年終考核時需回集團相關部門向第一責任人述職；上級根據員工提交的表格進行評分；（季度不評分）上下級進行不少于 30 分鐘人的面談溝通，主要內容是共同回顧半年年度工作成果，上級反饋對下級的工作評價并明確下一階段工作期望；雙方分析工作障礙，討論解決方法，并制定下季度計劃或下半年年度工作目標。面談完成后，雙方需在表格上簽字。所有表格一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。下屬子公司的考核根據自定的、被集團人力資源部審核批準的績效管理辦法實施。5.2.4、勝任能力考核及能力發(fā)展能力評

22、估的結果主要用于幫助員工進行個人能力的發(fā)展，同時作為獎金、工資晉級、職務晉升、特殊獎勵等的參考因素。勝任能力考核每年年中進行一次。經理人能力考核與發(fā)展計劃：經理人（含集團職能部門及子公司總助以上人員） 能力考核采用“民主評議”和“360度問卷評估”兩種方式進行，每年年中由集團人力資源部組織。民主評議會由主管領導主持，部門全體員工子公司骨干人員參加（本人除外），人力資源部指定專人列席作記錄。與會人員就經理人日常表現、管理能力等提出意見和建議。360 問卷評估由集團人力資源部組織開展。人力資源部選取與被評價人近期有半年以上較緊密合作關系的人員填寫崗位 360 度反饋問卷，評估人員包括被評 價人本人

23、，以及其1 所有上級；2 3-5 名同事；3 5-8 名下級。在評分過程中，需 要盡量將參與評分的人員集中在同一時間和地點完成評價問卷，并及時回收發(fā)放的問卷。人力資源部統一收回、存檔所有評估問卷，匯總民主評議意見，及對360度評估結果進行分析，形成書面報告提交公司主管領導、總裁、董事長審核，不經書面批準不允許公司高管以外的任何人查看上述任何資料。針對審核后的評估報告，人力資源部組織被評價人的直接上級與被評價人進行一對一面談，討論填寫個人發(fā)展計劃。該表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源 部一份。上級在一段時間內觀察被評價者的行為，搜集相關信息，以確定下屬的行為是否發(fā)生改善或能力是否得到提升；不定

24、期向下屬反饋意見，支持鼓勵下屬的發(fā)展。員工能力考核及發(fā)展計劃在年中考核過程中，除業(yè)績評價外，還需要完成勝任能力的評價，程序如下：上下級討論確定員工的關鍵勝任能力3 5 項；（當員工是新員工或職位、工作內容發(fā)生調整時必須做此項工作，如未發(fā)生變化，則可使用上一年度已制定的能力項）員工根據勝任能力評分表進行自評，并填寫個人發(fā)展計劃交上級上級評分，并填寫個人發(fā)展計劃的相關部分內容。上下級進行不少于30分鐘人的一對一溝通；討論評分差異的原因，確定1 2項近期需發(fā)展的能力，上級幫助下屬分析制定具體的行動計劃，提供所需資源；上級在一段時間內觀察下級的行為，搜集相關信息，以確定下屬的行為是否發(fā)生改善或能力是否

25、得到提升；不定期向下屬反饋意見，支持鼓勵下屬的發(fā)展。勝任能力評價表及個人發(fā)展計劃表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。5.3 、評分計算考核完成后，人力資源部進行分數匯總統計，計算出全員的業(yè)績等級，經主管領導審核、裁審批后向部門經理反饋本部門全體員工分數及等級；向員工反饋本人得分及等級；全員公布 A 等員工名單。總向評分人及評分權重，見定義3.7 。業(yè)績分的計算公式，見定義3.4 ?？偡謱⑥D換為對應的等級予以公布5.4 、獎勵認可對員工的評估結果將作為獎金、工資晉級、職務晉升、特殊獎勵等依據之一。具體見員工 薪酬福利管理程序。附件一：金地集團績效管理周期1月2月3月4月5月6月7月8月9

26、月10月11月12月1月2月3月集團、公司目標設立( 總裁、總經理 )部門設立目標 ( 各部門經理)總經理發(fā)出關于上年績效評估與績效計劃通知經理與個人回顧往年績效并確定來年績效和發(fā)展目標( 一對一 )經理與員工溝通獎勵與認可( 一對一 )總經理向全體員工溝通公司經營目標部門向其員工溝通部門目標，員工計劃個人目標第一次反饋與指導( 一對一)第一次績效評估第二次反饋與指導( 一對一)年終績效與發(fā)展回顧( 員工個人，后一對一 )集團、公司目標設立( 總裁、總經理 )附件二：關鍵績效指標分布圖分層級層級金地集團目標部門目標工作職項目責標準高層領導高層領導為股東明確并建立關學習與的績效目創(chuàng)造價滿足客鍵能

27、力成長標主要圍值股東戶需求繞均衡計分卡的四個方面部門經理部門經理層的績效目標主要圍繞金地集團均衡目財務客戶內部能力標進行拆分流程一般員工一般員工的績效目標主要圍繞部門均衡計分卡的分解以及工作職責標準。附件三：金地集團績效管理流程圖績效管理制定集團年度戰(zhàn)略執(zhí)行經營目標集團各職能部門各子公司制定制定年度目標年度經營目標子公司各部門制定年度目標集團員工制定個人年度目標一季度檢查是季度目標調整財務預算下派人員制定子公司員工制定個人年度目標個人年度目標分解為季度目標績效反饋與年中考核三季度檢查能力改善調整季度目標否年終 KPI 考核財務結算匯總結果并公布考核結果獎懲培訓管理附件四：平衡計分卡 / 關鍵業(yè)

28、績目標表XX 年（集團高層、部門、子公司）平衡計分卡績效規(guī)劃1績效評估戰(zhàn)略目的關鍵業(yè)績領域關鍵業(yè)績指標指標值 2權重數據來源3完成情況自評直接上級上級領導（ KPA）（ KPI）（ TARGET）與上級商定財務維度（為股東創(chuàng)造價值）客戶 / 市場（明確并滿足客戶需求）內部流程（建立關鍵能力）學習與成長綜合評價注 1 ： A達到挑戰(zhàn)值或超額完成； B達到目標值； C目標完成在目標值與門檻值之間； D低于門檻值。2：指標值有三類，挑戰(zhàn)值、目標值和門檻值。門檻值是對該指標所要達成的最低要求；目標值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個指標都要設置挑戰(zhàn)值，通常只對戰(zhàn)略目標有重要貢獻的指標才設置挑戰(zhàn)值。

29、無挑戰(zhàn)值的指標，原則上最高分不能評A。3：數據來源指的是，量化指標數據的來源和該數據的收集負責人。負責人簽字：日期：總裁簽字：日期：XX 年員工關鍵業(yè)績目標（ KPI）員工姓名：績效規(guī)劃關鍵業(yè)績指標指標值權重績效評估完成情況自評直接上級綜合評價注 1 ： A達到挑戰(zhàn)值或超額完成； B達到目標值； C目標完成在目標值與門檻值之間； D低于門檻值。2：指標值有三類，挑戰(zhàn)值、目標值和門檻值。門檻值是對該指標所要達成的最低要求；目標值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個指標都設置挑戰(zhàn)值，通常只對戰(zhàn)略目標有重要貢獻的指標才設置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標，原則上最高分不能評A。要員工簽字：日期：主管簽字：日期：中高層管理者能力評估表）第一頁*(崗位 )360度反饋問卷金地集團* 年* 月第二頁關于問卷的填寫本問卷是對：_的反饋問卷您屬于上述領導者的哪一類同事：1. 自評2.同事3.下屬4.上司尊敬的同事，