業(yè)績管理參考麥肯錫中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理

1、.中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理.1內(nèi)容內(nèi)容麥肯錫公司簡介麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法.2我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標準設(shè)計工作分級標準設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目標要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績指標制定業(yè)績評估流程評估長處/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計組織和崗位設(shè)計招聘招聘評估與評估

2、與發(fā)展發(fā)展業(yè)績與業(yè)績與獎勵獎勵吸引并保留吸引并保留獲得長期成獲得長期成功的必需的功的必需的人才人才.3內(nèi)容內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法.4中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力力政策開放的要求政策開放的要求進一步的市場開放（如：行業(yè)準入及定價的放開）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以達到上市標準保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術(shù)的要求技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)）

3、，來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更激烈的競爭更激烈的競爭外企進入，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶的成熟客戶對產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、積極性高的員工來服務(wù)客戶中國的企業(yè)必須改善中國的企業(yè)必須改善業(yè)績，提高技能并更業(yè)績，提高技能并更好地管理人力資源好地管理人力資源資料來源: 麥肯錫分析.5核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心核心經(jīng)營程序經(jīng)營程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層

4、某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序核心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程資料來源: 麥肯錫分析.6管

5、理程序之間相互密切聯(lián)系管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定資本預(yù)算根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃業(yè)績管理業(yè)績管理資料來源: 麥肯錫分析.7業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/ /預(yù)算程序預(yù)算程序人力資源管理程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系

6、統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制資料來源: 麥肯錫分析.8業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標組織組織架構(gòu)架構(gòu)崗位崗位定義定義業(yè)績業(yè)績管理管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)

7、略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天的重點資料來源: 麥肯錫分析.9內(nèi)容內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法.10業(yè)績管理的目標和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模業(yè)績管理的目標和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式式 描述描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后

8、果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計原則設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標：目標：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理資料來源: 麥肯錫分析.11典范業(yè)績管理流程有典范業(yè)績管理流程有6 6個主要步驟個主要步驟工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 能力指標 挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃 評估最終報告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2 2. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標4 4. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 宏觀差

9、距分析 確定主要問題 明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計原則 起草頒布并逐級落實衡量標準 明確遠大抱負 評估差距和可行性 設(shè)定目標并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識 進行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報告 工作計劃 準備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析 人力資源共享庫,發(fā)布1個下載即下載200個其他會員提供的下載,完全免費!.12第一步第一步: : 進行診斷進行診斷工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3 3. . 設(shè)定

10、業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標4 4. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題1.A 理解當前的業(yè)績管理體系1.B 根據(jù)最佳典范作法確定差距資料來源：麥肯錫分析.131. 1.A A 運用麥肯錫獨有的運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+ +人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲管理資料來源

11、: 麥肯錫分析.14業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估問卷準備準備問卷及介紹材料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計算問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領(lǐng)先公司對比分析高層級管理訪談完成調(diào)查，匯報分析結(jié)果主要主要活動活動高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會1. 1. 準備準備 2. 2. 調(diào)查訪問調(diào)查訪問3. 3.分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù) 4. 4. 審閱審閱詳細的評估與詳細的評估與優(yōu)先排序后的優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念主要業(yè)績理念議題列表議題列表業(yè)績理念工作的程序業(yè)績理念工作的程序.15主要的協(xié)

12、調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃 將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算目標，設(shè)定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值

13、觀進行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理 年終考評時表揚”部門之星” 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例聯(lián)想電腦業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機制機

14、會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃/流程舉例.16業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀機會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設(shè)計KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有

15、待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機會有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域示意性1. 1.B B 根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題.17第二步第二步: : 建

16、立業(yè)績指標建立業(yè)績指標工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI） 能力指標2 2. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標4 4. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷2A. 明確遠大抱負和 價值驅(qū)動因素2B. 制定崗位職責(zé)說明2C. 建立設(shè)計原則2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準資料來源：麥肯錫分析.18建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作工作詳細說明詳細說明2B : 2B : 建立崗位定義建立崗位定義 為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤營業(yè)利潤股東權(quán)

17、益股東權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)收入成本成本ROEROE2C : 2C : 定義設(shè)計原則定義設(shè)計原則2D : 2D : 起草起草, , 討論討論, , 逐級下達逐級下達業(yè)績指標業(yè)績指標KPIKPI目標目標FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原則原則 定義業(yè)績指標的設(shè)計原則 確定業(yè)績指標的主要框架 制定關(guān)鍵業(yè)績指標 制定能力指標指標 逐級下達到每一個崗位2A : 2A : 明確遠景目標明確遠景目標及價值驅(qū)動及價值驅(qū)動 明確公司使命及戰(zhàn)略目標 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則設(shè)計原則可選范圍可選范圍Primary purp

18、ose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系.192 2A. A. 如何確定價值驅(qū)動因素如何確定價值驅(qū)動因素說明說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟業(yè)務(wù)單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確

19、保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值 人力資源共享庫,發(fā)布1個下載即下載200個其他會員提供的下載,完全免費!.202A.2A. 基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標并基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標并將將其逐級落實其逐級落實示意性資料來源: 麥肯錫分析事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固

20、定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存

21、貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)對應(yīng)KPIKPI適用崗位適用崗位XX+關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素+.212C.2C.在為公司制定業(yè)績指標時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則在為公司制定業(yè)績指標時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則設(shè)計原則設(shè)計原則推薦方案推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性在指標中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍可選范圍

22、舉例.22舉例崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標KPIKPI指標指標什么是定量指標什么是定量指標? ?什么是定性什么是定性* * 指標指標? ?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標能力指標+能被量化為“硬”數(shù)字或目標的業(yè)績指標反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如財務(wù)價值創(chuàng)造 (如，股本回報率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標 (如，市場占有率)* 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計的指標，叫做項目指標資料來源：麥肯錫分析.23可衡量性重大影響可操作性平

23、衡性性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明說明問題問題關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標一致？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標是否

24、鼓勵了所期望的行為？所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應(yīng)有以下幾個特點應(yīng)有以下幾個特點.24 精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫 最大限度地留住客戶 達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力 后臺運作 風(fēng)險管理管理多種渠道組合 保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶 留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定 積極爭取新客戶 樹立新品牌 提高各營業(yè)部的利潤率 嚴格控制運營成本 不斷改進各營業(yè)部的服務(wù)工作 提供增值服務(wù)，滿足客戶需求 建立網(wǎng)上交

25、易能力，抓住機遇 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合 在大陸各地及香港建立一體化后臺 建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程間的討論議程短期成效核心技能長遠成效從組織及其從組織及其下屬單位的下屬單位的業(yè)績樹形圖業(yè)績樹形圖中挑選管理中挑選管理的重點領(lǐng)域的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)該以明確的管理重點作為基礎(chǔ)應(yīng)該以明確的管理重點作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例.25可供選擇的可供選擇的KPIKPI指標舉例指標舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)

26、績指標采用原因采用原因指標定義指標定義來源來源考核期考核期投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報的能力產(chǎn)生純利潤的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當于總收入的比例衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均納稅額總收入財務(wù)部財務(wù)部季，年年資料來源: 麥肯錫分析 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的成長能力財務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品

27、對公司整體的貢獻財務(wù)部季，年 新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入.26好的定性能力指標應(yīng)有以下幾個特點好的定性能力指標應(yīng)有以下幾個特點, , 并最適用于支持性部門并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價值觀好的定性指標應(yīng)好的定性指標應(yīng)定性能力指標更適用于定性能力指標更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)需要很高的獨特技能, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計, 研究, 法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資）最適用的地方最適用的地方高低資料來源：麥肯錫分析能力指標不太適用于能力指標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)

28、部經(jīng)理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）1 12 2衡量難定量的業(yè)績組成3 3與關(guān)鍵業(yè)績指標最少重復(fù)定義評價標準, 減少評估中的主觀因素4 4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標5 5.27戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景擁有所需的知識細類說明細類說明定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理能力指標舉例能力評估指標能力評估指標類型類型人員發(fā)展人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進行變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行能力執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果承擔經(jīng)計算的風(fēng)險以決心

29、和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能溝通技能表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力每個標準都有分類的定義業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展人員發(fā)展詳細介紹.28定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人培養(yǎng)和發(fā)掘人才才帶領(lǐng)，引導(dǎo)他帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進行變革人進行變革建立團隊建立團隊未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和/或沒有益處很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具囤積

30、或保護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精力經(jīng)常干預(yù)管理項目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健康競爭乖戾苛刻將個人的成功凌駕于集體成功之上同事們積極向他/她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排，并承擔風(fēng)險，從任務(wù)進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績被公認為是優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)，團隊組織者提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣

31、確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅呢暙I表示感謝，酬答賦予人們以自己的方式進行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔當團隊行動(包括2個或多個業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對他人能力的信心對于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的

32、合作或團隊合作機遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項目項目優(yōu)秀優(yōu)秀(4)(4)良好良好(3)(3)一般一般(2)(2)較差較差(1)(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方面的業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例 .29關(guān)鍵業(yè)績指標的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標的原則關(guān)鍵業(yè)績指標的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標易于衡量受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標5-105-10個適合于個適合于該職位的關(guān)鍵該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標.30第三步第三步: : 設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標4 4. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5

33、 5. . 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷資料來源：麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃3A. 明確遠大抱負3B. 評估差距和 可行性3C. 設(shè)定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識.31設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程業(yè)績合同業(yè)績合同+可行性分析可行性分析理由理由總經(jīng)理的總經(jīng)理的遠景目標遠景目標KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活動活動說明說明把總經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行 性分析衡

34、量市場機會, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標3D. 3D. 一致同意行動一致同意行動計劃計劃行動計劃行動計劃3A. 3A. 設(shè)立初始設(shè)立初始目標目標3B.3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.設(shè)定目標值并取得設(shè)定目標值并取得共識共識SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2. . . .年度目標實施計劃 活動同意的支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . .簽名簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目

35、標簽定業(yè)績合同, 以保證負責(zé)建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標%Contractee: Contractee: Job title: Job title: BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature: signature: Contractor: Contractor: Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleP

36、eopleTop performer retention rate20%KPI (example)KPI (example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature: Signature: Signature: Signature: Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB mi

37、llionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million.32設(shè)定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾設(shè)定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期個星期目標目標基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管業(yè)務(wù)部主管傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業(yè)績目標值確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃最終確定行動計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)10月

38、下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？示意?333A.3A.總經(jīng)理的遠景目標應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績總經(jīng)理的遠景目標應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標指標主任主任總裁總裁分公司分公司/ /業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元負責(zé)人元負責(zé)人經(jīng)理經(jīng)理將遠景目標逐級落實將遠景目標逐級落實示意性職員職員分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%對公銀對公銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)40%40%個人銀個人銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)20%20%20%20%20%20%

39、資料來源：麥肯錫分析.34溝通模式溝通模式總經(jīng)理總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的辦法, 并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標, 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上在展望討論會上, , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標, , 并細分并細分到各業(yè)務(wù)部到各業(yè)務(wù)部輸

40、出輸出業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部基于展望目標的基于展望目標的KPIKPI目標目標KPI 1. . . .KPI nNon KPIXXX. . . .XXXXXX.353B.3B.業(yè)務(wù)部主管業(yè)務(wù)部主管要基于要基于綜合分析進行可行性研究綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析分析和基于事和基于事實的目標設(shè)立實的目標設(shè)立市場市場分析分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟.36在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實

41、在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標事求是地制定可行的目標交流模式交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工員工財務(wù)部財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標 在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前

42、提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因 為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .KPI n基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距.37參照競爭對手比較分析是有效的目標設(shè)置工具參照競爭對手比較分析是有效的目標設(shè)置工具財務(wù)* 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸* 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年報; Thomson Financial; 資料檢索；訪談營

43、運 戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標, 1999, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性.383C. 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標制定會議上討論并最終完成目標的主要決策者應(yīng)該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿定稿角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部財務(wù)

44、部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標權(quán)重理由計算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同業(yè)績合同總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少

45、，但對與第二條KPI, 我認為仍舊“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們是會完成任務(wù)的?！?39溝通模式溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標1的目標值? 我認為你應(yīng)該做更多些，比如.”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及”財務(wù)總監(jiān)3D.3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標最終成果最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .年度計劃實施安排 活動同意支持X X XX X X. .

46、 . .2.33.103.155.20. . . .簽字簽字業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理行動計劃行動計劃角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)財務(wù)總監(jiān)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性.40在業(yè)績目標制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同在業(yè)績目標制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同* *業(yè)績合同業(yè)績合同 (2001 (2001年年) ) 總裁總裁示意性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達到目標, 所應(yīng)得到

47、的回報, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標類型 關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標 挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù)財務(wù)指標經(jīng)營指標組織指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055萬元萬元萬元總裁.41第四步第四步: : 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標4 4. . 進行業(yè)績審核進

48、行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 業(yè)績報告 工作計劃4A. 準備業(yè)績報告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法4C. 制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析.42進行業(yè)績審議的子步驟進行業(yè)績審議的子步驟4A. 4A. 業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議4 4B. B. 進行業(yè)績審議進行業(yè)績審議4 4C. C. 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績報告業(yè)績審議業(yè)績審議行動計劃行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差

49、的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅(qū)動力驅(qū)動力根本原因根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題.432 21 14A. 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責(zé)職責(zé) 財務(wù)部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)部 時間安排時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天） 目的目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、

50、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3 3.444B. 4B. 公司應(yīng)每季度進行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在公司應(yīng)每季度進行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法的問題，找出解決問題的方法會議目的：會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進行審核而不是對個人的指責(zé)

51、參加人員：參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管; 其他財務(wù), 會計, 及人事部相關(guān)人員(列席)時間：時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：會議議程：議題議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間時間( (小時小時) )0.51.5X43-510.512-1412-14小時小時會議規(guī)則：會議規(guī)則：考核

52、會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關(guān)圖表.454C. 4C. 行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時間表 主要活動 同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)職務(wù) 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: :有效期有效期: :簽署日期：簽署日期：業(yè)績業(yè)績 財務(wù)財務(wù) 經(jīng)營經(jīng)營 公司成本與收入之比公司股權(quán)回報率人員人員優(yōu)秀人才保留率KPI (KPI (舉例舉例) )簽署簽署: : 合同簽署人合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動計劃行動計劃 (2001 (2001年年) ) 總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略戰(zhàn)略

53、管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標目標15%20%2000100295%舉例.46按照關(guān)鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告按照關(guān)鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績指標報告關(guān)鍵業(yè)績指標報告 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度年度目標年度目標 本季完成本季完成年度累計年度累計達成率達成率評估評估股權(quán)回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 _業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善_業(yè)務(wù)部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標：_業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(

54、列舉)已經(jīng)持續(xù)_個月未達到預(yù)定目標，需急切關(guān)注(對每一個需注意的關(guān)鍵指標)與原定目標的差距大小，及對總目標的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)績總結(jié) 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 季度季度業(yè)務(wù)部示意1520200010029512251700802.2100801258580110105.47第五步第五步: : 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作工作輸出輸出 評估最終報告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2 2. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標設(shè)定業(yè)績目標4 4. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷5

55、A. 進行透明的評估與 評級5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤5C. 確定激勵/薪酬水平5D. 召開反饋會議資料來源：麥肯錫分析.48業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設(shè)訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C5C. . 進行評估與進行評估與評級評級 5A5A. . 將業(yè)績與薪將業(yè)績與薪酬相掛鉤酬相掛鉤5 5D D. . 進行反饋進行反饋進行關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議簽署最終評估結(jié)果KPIKPI1234 能力能力12345B5B. . 設(shè)訂薪酬與設(shè)

56、訂薪酬與激勵水平激勵水平KPIsKPIs獎金獎金 能力能力 年度年度提薪提薪制定設(shè)計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進反饋, 以便來年改進工作.495A.5A.關(guān)鍵業(yè)績指標和能力指標應(yīng)與薪酬掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標和能力指標應(yīng)與薪酬掛鉤模型模型 1 1KPI獎金能力工資漲幅模型模型 2 2模型模型 3 3特點特點優(yōu)點優(yōu)點/ /缺點缺點KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅.50公司可設(shè)計專有

57、的獎金模式以鼓勵公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額超額”業(yè)績業(yè)績設(shè)定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限 全額獎金或一無所有全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標100按比率增長按比率增長100S- S-曲線曲線基本目標優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢適用于適用于特點特點如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限在企

58、業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標現(xiàn)實目標 挑戰(zhàn)性目標示意性.51可以設(shè)計業(yè)績激勵表格，使目標和回報之間的關(guān)系透明化可以設(shè)計業(yè)績激勵表格，使目標和回報之間的關(guān)系透明化獎金表格獎金表格占基本工資能力能力12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格工資表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注S曲線示意123

59、430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%.52業(yè)績業(yè)績激勵表格還可以用于員工升遷的決策激勵表格還可以用于員工升遷的決策示意能力能力12123關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標344主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級超級明星超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人準備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者咨詢退出失

60、敗者失敗者咨詢退出失敗者失敗者警告咨詢退出業(yè)績差業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表升遷表.535B.5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤將激勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計業(yè)績獎金基本工資+100%預(yù)計業(yè)績獎金業(yè)績合同分數(shù)業(yè)績合同分數(shù)如實際業(yè)績合同分數(shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分數(shù)低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分數(shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分數(shù)-100)資料來源：麥肯錫分析.545C5C. . 對業(yè)