企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務管理體制探討

1、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務管理體制探討     一、問題的提出 ?睛? 組建企業(yè)集團，實施大公司大集團戰(zhàn)略，是當前發(fā)展國民經(jīng)濟特別是發(fā)展國有經(jīng)濟的重大經(jīng)濟政策。這一政策，將對未來的中國經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生全面、重大而深刻的影響。然而，對中國來說，企業(yè)集團與大部分市場經(jīng)濟范疇一樣，是泊來品。改革開放以來，我國企業(yè)集團雖然取得了較快發(fā)展，但與國外規(guī)范化的企業(yè)集團相比還存在很大差距，這從我國進入世界強的企業(yè)甚少的事實中也可窺見一斑（美國財富雜志評出最新的2005年度世界500強公司名單，共有18家中國公司入選，且排名相對靠后）。面對企業(yè)管理這一永恒的主題，我國

2、企業(yè)集團管理明顯滯后與其組建速度，而財務管理又是其中的重要基礎工作和突出的薄弱環(huán)節(jié)。因此，加強我國企業(yè)集團的財務管理，具有重大的現(xiàn)實意義和深遠的影響。 企業(yè)集團的財務管理體制取決于其管理體制。企業(yè)集團的體制模式主要包括兩部分內(nèi)容，一是公司治理結(jié)構(gòu)模式，二是組織結(jié)構(gòu)模式。前者指的是協(xié)調(diào)股東和其他利益相關者關系的制度，具體包括股東、董事、經(jīng)理的職能和權利的行使。它涉及的是在公司的邊界之外董事如何全面指導企業(yè)，監(jiān)察和控制管理部門的執(zhí)行行動，實現(xiàn)公司邊界之外的利益集團的目標。后者則是協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源配置的制度，主要研究集團（公司）總部的功能、集團總部與子公司、分公司的關系。它針對的是公司的管理，即在公

3、司邊界內(nèi)如何開展業(yè)務活動。換句話說，其關鍵問題在于解決公司與其他成員企業(yè)間的集權與分權、激勵與約束的問題。我們認為，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)對其財務管理體制有著直接影響，因此，本文將以企業(yè)集團財務管理體制優(yōu)化為出發(fā)點，從企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的角度入手，探討企業(yè)集團的財務管理體制問題。 ?睛? 二、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的演進及其產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎 ?睛? 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)可以從兩個方面考察，一是集團總部的功能，一是集團總部與分支機構(gòu)的關系。從發(fā)達國家大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演進看，大企業(yè)先后采取了三種組織形式：第一種是控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱型結(jié)構(gòu)；第二種是集權的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱型結(jié)構(gòu)；第三種是多事業(yè)部或多分

4、支單位結(jié)構(gòu),簡稱M型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于卡特爾或企業(yè)聯(lián)盟形式，其中每個成員都是獨立的法人，有很大決策空間，是投資中心。型結(jié)構(gòu)是一種高度集權的組織體制，集團總部把成員企業(yè)之間的交易內(nèi)部化，實行集中管理，統(tǒng)一經(jīng)營，子公司或生產(chǎn)經(jīng)營單位只是成本中心。型結(jié)構(gòu)是一種分權式的體制，在集團最高決策機構(gòu)下，按產(chǎn)品或地區(qū)設立事業(yè)部，或設立大的子公司，這些分支機構(gòu)可以在最高決策層授權下享有一定的投資權限，有相當大的經(jīng)營自主權，是利潤中心。從發(fā)達國家大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進過程看，一般來講，集團內(nèi)部權利結(jié)構(gòu)的演進遵循由集權走向有控制分權的過程，發(fā)達國家大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變說明了這一

5、點。 ?睛? 從新制度經(jīng)濟學角度分析，企業(yè)集團分權化管理有其產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎。按照交易成本經(jīng)濟理論觀點，企業(yè)的產(chǎn)生源于對交易成本的節(jié)約的需要。但是，企業(yè)在節(jié)約交易成本的同時，也增加了管理和監(jiān)督成本。一般來說，企業(yè)規(guī)模越大，管理和監(jiān)督成本也越大。當經(jīng)營的復雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大，管理和監(jiān)督成本的增加超過了交易成本的節(jié)約時，由集團總部來做出全部決策的集權化組織結(jié)構(gòu)顯然已不再經(jīng)濟可行了，而分權化則是企業(yè)集團可選擇的一種重要內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式。除此之外，企業(yè)集團采用分權經(jīng)營這種組織結(jié)構(gòu)的主要原因在于：在不確定的外部環(huán)境下，由于采取擴展生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營范圍的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)集團各分部之間形成了不同的勞

6、動分工，各分部經(jīng)營活動不盡相同和各自所具有的一定復雜性，使集團生產(chǎn)經(jīng)營中存在著較大的信息不對稱現(xiàn)象，分部管理者往往比集團最高管理層（即總部）擁有更多和更及時的關于分部日常經(jīng)營的具體信息?；趦?nèi)部資源配置效率的需要，在企業(yè)集團內(nèi)部管理控制制度上，總部作為委托人，往往不得不授予其下屬組織以一定的任務和決策自主權，形成企業(yè)集團內(nèi)部的委托代理關系，因此促成了集團內(nèi)部分權管理模式的產(chǎn)生。通過相對分散某些決策控制權，分散經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團總部在分部經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團的內(nèi)部資源配置效率。 ?睛? 三、分權管理下一種科學的企業(yè)集團財務管理模式預算管理 ?睛? 、企業(yè)

7、集團實行預算管理的經(jīng)濟基礎 ?睛? 企業(yè)集團中各企業(yè)的聯(lián)合關系歸根到底是資金，集團公司對各子公司及其成員企業(yè)的監(jiān)控主要也應從財務方面入手，因為財務信息能夠較綜合地反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。因此，在企業(yè)集團中應建立科學的財務管理體制，以實現(xiàn)對企業(yè)集團各成員單位經(jīng)營活動的有效監(jiān)控。由于企業(yè)集團的財務管理體制取決于其組織結(jié)構(gòu)，因此，分權管理組織體制決定了企業(yè)集團的財務管理體制也是分權化管理。 ?睛? 分權管理作為一種組織結(jié)構(gòu)形式，從其管理效率來看也是有缺陷的。如企業(yè)集團內(nèi)部委托，這種代理成本不可避免地會造成企業(yè)集團效率的某種損失。企業(yè)集團總部與分部利益的偏離和信息不對稱兩方面的原因，會造成集團利

8、益的損失，即代理成本增大。由此看來，實行分權經(jīng)營管理的企業(yè)集團必須在分權的同時，引入相應的管理體制，以適當?shù)钠跫s來規(guī)定各種利益的索取和分配，提高集團整體效率。 ?睛? 、企業(yè)集團預算管理的運用 ?睛? （1）制定長期戰(zhàn)略目標與短期經(jīng)營目標。企業(yè)集團通過長期決策和短期決策，分別提出自己的長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標，為了實現(xiàn)既定的目標，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際中得到貫徹、執(zhí)行，就需要編制預算。預算按其適用時間的長短可分為長期預算和短期預算，兩者都應由集團公司制定，前者是一種規(guī)劃性質(zhì)的預算，主要用來確定集團長期戰(zhàn)略目標的粗略實現(xiàn)過程，而它終將逐年細化為短期預算以便具體執(zhí)行。我們這里著重討論的是

9、短期預算，集團考核機制、激勵機制的建立都有賴于它的執(zhí)行結(jié)果。短期預算又稱全面預算，它是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個經(jīng)營周期）業(yè)務、財務等方面的總體預算。其中，財務預算是由銷售、生產(chǎn)、現(xiàn)金流量等各個單項預算組成的財務責任指標體系。它們是以集團目標利潤為財務預算目標，以銷售前景為預算的編制基礎，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，按照目標明確、權責清晰的原則，由企業(yè)集團最高權力機構(gòu)討論并通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策和目標規(guī)劃的財務數(shù)量說明和責任約束的依據(jù)。實行全面預算，有助于明確目標，使集團總體目標具體化，使下屬各成員企業(yè)清楚地了解各自的任務，從而更好地指導和控制業(yè)務的執(zhí)行；全面預算能把

10、整個集團各方面的工作嚴密組織起來，使集團內(nèi)各成員上下左右協(xié)調(diào)起來，環(huán)環(huán)相扣，達到綜合平衡。 ?睛? （2）確定責任中心。全面預算的有效推行須有一定的組織基礎，即應建立、健全嚴格的責任制，正確劃分各成員企業(yè)的責權利，確定責任中心，總預算只有針對不同責任中心的特點制定相應的分預算，才能起到應有的作用。簡單地說，責任中心大致有三類，即投資中心、利潤中心和成本中心。在集團中，母公司既有長期投資決策權，又有短期經(jīng)營決策權，既要對利潤負責，又要對利潤與投資之間的比例關系負責，理應劃為投資中心；利潤中心是企業(yè)集團的中間環(huán)節(jié)，它主要進行資源的籌措、使用和銷售，集團的大多數(shù)子公司和分公司具有經(jīng)營自主權和獨立的經(jīng)

11、濟地位（雖然不一定是獨立的法人企業(yè)），應屬集團的利潤中心；成本中心的職責是用一定的成本去完成規(guī)定的基本任務，集團內(nèi)各類公司下屬的工廠或生產(chǎn)單位具有生產(chǎn)決策權，從事經(jīng)濟核算，通過增產(chǎn)節(jié)約提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，因此可確認為成本中心。對于以上不同的責任中心，因其權責不同，相應的考核標準也是有所區(qū)別的，即分別以投資效益、利潤實現(xiàn)情況或成本控制情況為主，這要體現(xiàn)在具體的分預算中。 ?睛? （3）編制預算。為使整個預算工作有條不紊地進行，一般可在集團內(nèi)部專設一個預算委員會，負責預算編制并監(jiān)督實施。它通常是在企業(yè)集團主要負責人的領導下，由供產(chǎn)銷各方面專家和總會計師等組成。具體的編制過程如下：在集團長期

12、戰(zhàn)略指導下和充分考慮市場信息的基礎上，采用零基預算或其他適用的方法，確立集團整體的目標利潤，并測算和分解各成員企業(yè)相應的具體預算約束指標，然后各成員企業(yè)根據(jù)各自的實際情況分編各自的預算，即按照目標利潤銷售成本采購現(xiàn)金流量等環(huán)節(jié)編制其內(nèi)部的具體預算。整個編制過程要遵循三結(jié)合的原則，即由“總”到“分”和由“分”到“總”相結(jié)合、由上至下和由下至上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復測算、調(diào)整的過程中，尋求實現(xiàn)目標利潤的最佳預算組合。 ?睛? （4）執(zhí)行預算。財務預算一經(jīng)確定，在集團內(nèi)部便具有“法律效力”，各成員企業(yè)在生產(chǎn)營銷及相關的各項活動中，要充分考慮財務預算的可能，圍繞實現(xiàn)預算目標開展經(jīng)濟活

13、動。各企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)按照財務預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調(diào)度會、每月預算執(zhí)行情況分析報告會等例會制度，財務部門按照預算方案跟蹤實施財務控制和管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執(zhí)行各項財務政策，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的財務制約手段，把財務管理的方法、策略全部融貫于執(zhí)行預算的過程中。同時，加大財務管理的滲透力，拓寬財務管理的工作領域，把財務管理同生產(chǎn)營銷等工作緊密結(jié)合起來，使財務預算滲透到哪里，財務預算的觸角就延伸到哪里，促進全員、全方位財務管理局面的形成。 ?睛? （5）控制和調(diào)整預算。預算執(zhí)行要落實到實處，發(fā)揮其控制激勵的功能，就必須圍繞效益實績，考核預算結(jié)果，兌現(xiàn)財務政策。財務部