老于blm方法論闡述報(bào)告

1、 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.BLM+方法論闡述報(bào)告 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.方法論思想介紹 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step 4: 制度激勵層面落差KPI執(zhí)行周延性落差落差檢討結(jié)點(diǎn)因果關(guān)系落差落地執(zhí)行工具回歸分析戰(zhàn)略目標(biāo)STEP1：戰(zhàn)略層面落差檢討結(jié)點(diǎn)人

2、員勝任力職能落差落地執(zhí)行工具STEP3：職能層面勝任力檢討模型性格測試戰(zhàn)略落差檢討執(zhí)行力落差檢討領(lǐng)導(dǎo)力檢討B(tài)LM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型勝任力落差檢討落差流程價(jià)值矩陣落差檢討結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況落差價(jià)值落差分析落地執(zhí)行工具流程標(biāo)準(zhǔn)化STEP2：流程層面SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況檢討價(jià)值矩陣分析流程執(zhí)行以BLM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型為核心，創(chuàng)建全方位戰(zhàn)略培訓(xùn)體系戰(zhàn)略地圖落地性落差績效落差營運(yùn)計(jì)劃書四構(gòu)面要素檢討落差執(zhí)行績效落差A(yù)PQC-PCF指標(biāo)性格匹配度 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.通過BLM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型完成落差分

3、析BLM+是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺它從戰(zhàn)略、執(zhí)行力、勝任力三個方面幫助管理層進(jìn)行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、流程梳理、以及培訓(xùn)體系的建構(gòu)與調(diào)整。新年度戰(zhàn)略的滾動檢討與更新，可通過此模型快速檢討出預(yù)期與實(shí)際的落差，進(jìn)而調(diào)整戰(zhàn)略或工作模式，制定較為務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略，同時該模型還能夠?qū)ζ髽I(yè)各層次人員進(jìn)行職能落差檢討，為人員能力發(fā)展提供指導(dǎo)建議。戰(zhàn)略落差檢討執(zhí)行力落差檢討領(lǐng)導(dǎo)力檢討B(tài)LM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型勝任力落差檢討 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved. 戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對”現(xiàn)狀

4、和期望”之間差距的一種感知 執(zhí)行力落差是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。 執(zhí)行力落差常?？梢酝ㄟ^高效的流程改善與管理強(qiáng)度填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 填補(bǔ)一個戰(zhàn)略上的落差需要有新的業(yè)務(wù)流程，或?qū)扔袠I(yè)務(wù)流程的調(diào)整。 勝任力落差即職能落差，是企業(yè)各層級人員未能達(dá)到組織發(fā)展要求的對應(yīng)能力缺口量化表現(xiàn)。戰(zhàn)略落差：“我們正在失去在每年以15%速度增長的行業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程外包領(lǐng)域與客戶合作的機(jī)會。而我們每天的作業(yè)與思考模式根本無法對抗這個威脅”執(zhí)行力落差：“我們在2013年前半年減少50%客戶投訴的目標(biāo)沒有達(dá)到?！眲偃瘟β洳睿骸颁N售指標(biāo)已經(jīng)開始下發(fā)，但是現(xiàn)有客戶經(jīng)理都不清楚應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)品

5、的銷售?！狈独?yàn)橛蓄A(yù)期上的落差，所以才要檢討優(yōu)化戰(zhàn)略 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step 4: 制度激勵層面落差KPI執(zhí)行周延性落差落差檢討結(jié)點(diǎn)因果關(guān)系落差落地執(zhí)行工具回歸分析戰(zhàn)略目標(biāo)STEP1：戰(zhàn)略層面落差檢討結(jié)點(diǎn)人員勝任力職能落差落地執(zhí)行工具STEP3：職能層面勝任力檢討模型性格測試戰(zhàn)略落差檢討執(zhí)行力落差檢討領(lǐng)導(dǎo)力檢討B(tài)LM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型勝任力落差檢討落差流程價(jià)值矩陣落差檢討結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況落差價(jià)值落差分析落地執(zhí)行工具流程標(biāo)準(zhǔn)化STEP2：流程層面SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況檢討價(jià)值矩陣分

6、析流程執(zhí)行戰(zhàn)略地圖落地性落差績效落差營運(yùn)計(jì)劃書四構(gòu)面要素檢討落差執(zhí)行績效落差A(yù)PQC-PCF指標(biāo)性格匹配度由戰(zhàn)略到流程到職能，是經(jīng)營管理與績效檢討必然的順序!決定要做哪些事，才決定需要哪些人跟能力!先有方向，再決定做哪些事!由戰(zhàn)略到流程到職能，是經(jīng)營管理與績效檢討必然的順序! 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.落差KPI執(zhí)行周延性落差落差檢討結(jié)點(diǎn)因果關(guān)系落差落地執(zhí)行工具回歸分析戰(zhàn)略目標(biāo)STEP1：戰(zhàn)略層面落差檢討結(jié)點(diǎn)人員勝任力職能落差落地執(zhí)行工具STEP3：職能層面崗位說明書勝任力模型戰(zhàn)略

7、落差檢討執(zhí)行力落差檢討領(lǐng)導(dǎo)力檢討B(tài)LM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型勝任力落差檢討落差流程價(jià)值矩陣落差檢討結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況落差價(jià)值落差分析落地執(zhí)行工具流程標(biāo)準(zhǔn)化STEP2：流程層面SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況檢討價(jià)值矩陣分析流程執(zhí)行戰(zhàn)略地圖落地性落差績效落差營運(yùn)計(jì)劃書四構(gòu)面要素檢討落差執(zhí)行績效落差A(yù)PQC-PCF指標(biāo)性格匹配度步驟一:針對戰(zhàn)略的落差檢討 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.戰(zhàn)略落差檢討通過BSC平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略分解工具將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)的分解,得到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否被實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)，通過檢討過

8、去戰(zhàn)略的不足與現(xiàn)有戰(zhàn)略的缺陷，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的全面把控。經(jīng)過檢討后的戰(zhàn)略會曝露出很多問題，可以歸納為：因果關(guān)系的落差，周延性的落差，落地行的落差和績效的落差，這些都需要進(jìn)行優(yōu)化與改正，通過修訂戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展新的戰(zhàn)略舉措，制定科學(xué)合理并具有發(fā)展建設(shè)意義的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是戰(zhàn)略落差檢討的第二步。得到了具體詳細(xì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)后，下一個要思考的問題就是用哪些工具實(shí)現(xiàn)指標(biāo)，因此各部門應(yīng)該根據(jù)指標(biāo)進(jìn)行部門級營運(yùn)計(jì)劃書的制定，保證指標(biāo)的可執(zhí)行，可落地。戰(zhàn)略層面的具體解析落差KPI執(zhí)行周延性落差落差檢討結(jié)點(diǎn)因果關(guān)系落差落地執(zhí)行工具回歸分析戰(zhàn)略目標(biāo)STEP1：戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略地圖落地性落差績效落差營運(yùn)計(jì)劃書四構(gòu)面要素

9、檢討 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略落差檢討模型落差KPI執(zhí)行落差檢討結(jié)點(diǎn)因果關(guān)系落差落地執(zhí)行工具回歸分析戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖落地性落差績效落差運(yùn)營計(jì)劃書四構(gòu)面要素檢討周延性落差132 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.落差KPI執(zhí)行周延性落差落差檢討結(jié)點(diǎn)因果關(guān)系落差落地執(zhí)行工具回歸分析戰(zhàn)略目標(biāo)STEP1：戰(zhàn)略層面落差檢討結(jié)點(diǎn)人員勝任力職能落差落地執(zhí)行工具STEP3：職能層

10、面崗位說明書勝任力模型戰(zhàn)略落差檢討執(zhí)行力落差檢討領(lǐng)導(dǎo)力檢討B(tài)LM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型勝任力落差檢討以BLM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型，創(chuàng)建全方位戰(zhàn)略培訓(xùn)體系戰(zhàn)略地圖落地性落差績效落差營運(yùn)計(jì)劃書四構(gòu)面要素檢討落差落差流程價(jià)值矩陣落差檢討結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況落差價(jià)值落差分析落地執(zhí)行工具流程標(biāo)準(zhǔn)化STEP2：流程層面SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況檢討價(jià)值矩陣分析流程執(zhí)行執(zhí)行績效落差A(yù)PQC-PCF指標(biāo)性格匹配度步驟二:針對執(zhí)行力的落差檢討 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.執(zhí)行力落差檢討流程無處不在，無論是制造業(yè)還是通訊業(yè)，無論是制

11、造流程還是行政流程，這些流程都影響著企業(yè)的運(yùn)營效率。通過對企業(yè)各崗位人員SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況檢討，流程再造價(jià)值矩陣分析，流程的執(zhí)行狀況，管理者將對企業(yè)涉及的各流程的健康程度有一個直觀認(rèn)識。通過對流程進(jìn)行檢討分析，流程中的弊端就顯現(xiàn)出來了，通過對流程達(dá)成情況的分析，對價(jià)值落差的分析，以及最終評斷流程的執(zhí)行績效。我們會對發(fā)現(xiàn)的流程弊端進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建企業(yè)流程模型，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率最大化提供科學(xué)依據(jù)。通過分析弊端，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)模型兩步后，接下來就需要根據(jù)模型提出可改善，可行動的建議。同時也會根據(jù)現(xiàn)有流程，制定未來預(yù)期可實(shí)現(xiàn)更加優(yōu)化的流程績效指標(biāo)與目標(biāo)。流程層面的具體解析落差流程價(jià)值矩陣落差檢討結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況

12、落差價(jià)值落差分析落地執(zhí)行工具流程標(biāo)準(zhǔn)化STEP2：流程層面SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況檢討價(jià)值矩陣分析流程執(zhí)行執(zhí)行績效落差A(yù)PQC-PCF指標(biāo) 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.執(zhí)行力落差檢討模型流程層面落差流程價(jià)值矩陣落差檢討結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況落差價(jià)值落差分析落地執(zhí)行工具流程標(biāo)準(zhǔn)化SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況價(jià)值矩陣分析流程執(zhí)行執(zhí)行績效落差A(yù)PQC-PCF指標(biāo)123 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step

13、 4: 制度激勵層面以BLM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型，創(chuàng)建全方位戰(zhàn)略培訓(xùn)體系落差KPI執(zhí)行周延性落差落差檢討結(jié)點(diǎn)因果關(guān)系落差落地執(zhí)行工具回歸分析戰(zhàn)略目標(biāo)STEP1：戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略落差檢討執(zhí)行力落差檢討領(lǐng)導(dǎo)力檢討B(tài)LM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型職能落差檢討落差流程價(jià)值矩陣落差檢討結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況落差價(jià)值落差分析落地執(zhí)行工具流程標(biāo)準(zhǔn)化STEP2：流程層面SOP標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況檢討價(jià)值矩陣分析流程執(zhí)行戰(zhàn)略地圖落地性落差績效落差營運(yùn)計(jì)劃書四構(gòu)面要素檢討執(zhí)行績效落差A(yù)PQC-PCF指標(biāo)落差檢討結(jié)點(diǎn)人員勝任力職能落差落地執(zhí)行工具STEP3：職能層面勝任力檢討模型性格測試落差性格匹配度步驟三:針對職能的落差檢討 2014 版權(quán)所有，翻印必

14、究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.Step 4: 制度激勵層面勝任力落差檢討在對戰(zhàn)略與流程進(jìn)行了落差檢討后，企業(yè)需要對戰(zhàn)略與流程進(jìn)行優(yōu)化與改善，但是企業(yè)中一切工作的開展都離不開企業(yè)中各層級人員，在職能落差檢討的第一步就是通過戰(zhàn)略與流程檢討之結(jié)果，對企業(yè)人員現(xiàn)有能力與能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與流程優(yōu)化完成所需要的人員能力之間差距進(jìn)行檢討。為了使企業(yè)人員擁有足夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略與流程進(jìn)行改善，并符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展預(yù)期的能力，需要構(gòu)建屬于企業(yè)的各崗位人員的崗位職能詞典，并依據(jù)崗位職能詞典構(gòu)建各崗位的崗位勝任力模型，為企業(yè)各層級各崗位

15、人員發(fā)展與成長提供依據(jù)，同時也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了支持。在構(gòu)建了屬于企業(yè)的崗位職能詞典與崗位勝任力模型后，接下來就要對現(xiàn)有人員的能力水平進(jìn)行客觀的評估，這就需要對企業(yè)各層級各崗位人員進(jìn)行能力盤點(diǎn)，通過盤點(diǎn)，企業(yè)能夠得到各崗位人員現(xiàn)有能力與為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人員能力標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并根據(jù)差異提出企業(yè)人員能力提升與改善的建議，包括培訓(xùn)等形式。職能層面的具體解析落差檢討結(jié)點(diǎn)人員勝任力職能落差落地執(zhí)行工具STEP3：職能層面勝任力檢討模型性格測試落差性格匹配度在激勵制度層面的檢討，是指除了對能力之外, 企業(yè)需要針對激勵獎金設(shè)計(jì)，從而鼓舞員工士氣，或者增強(qiáng)員工自我意愿的方式。 2014 版權(quán)

16、所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.勝任力落差檢討模型落差檢討結(jié)點(diǎn)人員勝任力職能落差落地執(zhí)行工具勝任力檢討模型性格測試落差性格匹配度職能層面 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.戰(zhàn)略落差檢討步驟 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步驟1.1 戰(zhàn)略目標(biāo)檢討（公司無戰(zhàn)略地圖情況）時間2周執(zhí)行內(nèi)容 收集公

17、司或指定分公司之產(chǎn)業(yè)分析與戰(zhàn)略思維數(shù)據(jù) 對于經(jīng)營目標(biāo)以及產(chǎn)業(yè)分析的初步整理歸納 -SWOT交叉分析 戰(zhàn)略推導(dǎo) -制定戰(zhàn)略目標(biāo)及其定義 -確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)間的因果鏈接 -完成公司戰(zhàn)略地圖 判斷戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系/相關(guān)程度 -使用特性要因圖，檢討因果關(guān)系 -使用回歸分析，檢討戰(zhàn)略目標(biāo)之間相關(guān)程度高低 -檢討出戰(zhàn)略價(jià)值較低的目標(biāo)，提出合理優(yōu)化資源的分析建議目的透過戰(zhàn)略地圖找出戰(zhàn)略落差參與人員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方式 會議討論 產(chǎn)業(yè)分析、戰(zhàn)略分析、經(jīng)營數(shù)字透視分析 個別訪談具體產(chǎn)出 公司戰(zhàn)略地圖 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd.

18、 All rights reserved.步驟1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)檢討（公司已有戰(zhàn)略地圖情況）時間2周執(zhí)行內(nèi)容 判斷戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系/相關(guān)程度 -使用特性要因圖，檢討因果關(guān)系 -使用回歸分析，檢討戰(zhàn)略目標(biāo)之間相關(guān)程度高低 -檢討出戰(zhàn)略價(jià)值較低的目標(biāo)，提出合理優(yōu)化資源的分析建議 四構(gòu)面要素檢討，檢討公司戰(zhàn)略目標(biāo)周延性 -確保公司在財(cái)務(wù)構(gòu)面，顧客構(gòu)面，流程構(gòu)面與學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面都有合適的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)落地性檢討 -檢討戰(zhàn)略目標(biāo)是否有可衡量的指標(biāo)（KPI）目的通過對戰(zhàn)略地圖的周延性與落地性的判斷，來檢討戰(zhàn)略目標(biāo)參與人員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方式 戰(zhàn)略檢討、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析具體產(chǎn)出 公司戰(zhàn)略目標(biāo)

19、及其定義 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行莊客現(xiàn)況落差分析結(jié)果 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步驟1.3 關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)(KPI)執(zhí)行檢討時間2周執(zhí)行內(nèi)容 收集公司各子公司/職能部門之經(jīng)營管理指標(biāo)與對應(yīng)的歷史數(shù)據(jù)。 關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)之訂定討論會議 -關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)與戰(zhàn)略之連結(jié)性討論 -關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)之合理分工 -關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)之公式權(quán)數(shù) （Option）公司自行訂定關(guān)鍵績效衡量指針之細(xì)部數(shù)據(jù)，與課/組級績效指標(biāo)（PI） -關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)之?dāng)?shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)庫設(shè)定。 -關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)目標(biāo)值及警戒值

20、 建構(gòu)行動方案之表單與規(guī)格 訂定各KPI之行動方案，提供調(diào)整建議事項(xiàng)目的通過檢討行動方案，建立管理機(jī)制，并將本管理機(jī)制與現(xiàn)有例行管理制度結(jié)合參與人員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目委員會進(jìn)行方式 會議討論 經(jīng)營數(shù)字透視分析具體產(chǎn)出 公司KPI總表，含權(quán)數(shù)、公式、績效負(fù)責(zé)單位、監(jiān)督單位及數(shù)據(jù)提供者。 公司行動方案總表 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.戰(zhàn)略落差檢討工具介紹 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights

21、reserved.1.1 戰(zhàn)略地圖檢討落差結(jié)點(diǎn)：因果關(guān)系落差檢討工具：特性要因圖相關(guān)/回歸分析法 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具一：特性要因圖 特性要因圖為日本質(zhì)量大師石川馨(Ishikawa)博士于1952年所發(fā)明，故又稱石川圖，又因其形狀似魚骨，故亦稱魚骨圖 因其闡明原因(要因)與結(jié)果(特性)之關(guān)系，亦稱因果圖22大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因小要因問題特性小要因 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consu

22、lting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具二：相關(guān)/回歸分析法股東權(quán)益降低成本提高營收延后周期：3物件相關(guān)系數(shù)（R值）：2.365連結(jié)線強(qiáng)度（F值）：7.92 (0.04*)R：0.96 (0.01*)XYZ 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具二（續(xù)）：相關(guān)/回歸分析方差分析表：主要作用是通過方差分析表：主要作用是通過F檢驗(yàn)來判定回歸檢驗(yàn)來判定回歸模型的回歸效果。模型的回歸效果。該案例中的該案例中的Significance F的的P值為值為0.

23、00636，小于，小于顯著性水平顯著性水平0.05，所以說該回歸方程回歸效果顯，所以說該回歸方程回歸效果顯著，方程中至少有一個回歸系數(shù)顯著不為著，方程中至少有一個回歸系數(shù)顯著不為0. 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)檢討落差結(jié)點(diǎn)：周延性落差落地性落差檢討工具四構(gòu)面要素分析 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具： 四構(gòu)面要素分析收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理供貨商

24、價(jià)值主張顧客價(jià)值主張員工向心力營運(yùn)優(yōu)化創(chuàng)新改善法規(guī)與社會責(zé)任流程構(gòu)面顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面人力資本信息資本組織資本學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.1.3 KPI執(zhí)行檢討落差結(jié)點(diǎn)績效落差檢討工具企業(yè)運(yùn)營計(jì)劃書 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.營運(yùn)計(jì)劃書的核心:1.提出戰(zhàn)略更新，填補(bǔ)現(xiàn)有商業(yè)模式與市場預(yù)期機(jī)會的落差2.提出營運(yùn)計(jì)劃，改善現(xiàn)有執(zhí)行績效與預(yù)期運(yùn)營目標(biāo)的落差3.滿足預(yù)

25、算需求，展開各部門具體工作計(jì)劃戰(zhàn)略檢討執(zhí)行力檢討領(lǐng)導(dǎo)力檢討核心價(jià)值鏈工作展開管理與支持單位工作展開BSC戰(zhàn)略管理模型企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)內(nèi)外部環(huán)境分析因果連結(jié)BP營運(yùn)計(jì)劃書SOP執(zhí)行體系運(yùn)營管理ABCD表項(xiàng)目管控表單例行日常任務(wù)工作表單BLM+業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型BM商業(yè)模式戰(zhàn)略性預(yù)算編列修訂財(cái)務(wù)預(yù)算與資金計(jì)劃以APQC PCF為商業(yè)模式框架檢討工具：企業(yè)運(yùn)營計(jì)劃書 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.戰(zhàn)略落差檢討產(chǎn)出范例 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Con

26、sulting Co,. Ltd. All rights reserved.人力資本信息資本組織資本收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理供貨商價(jià)值主張顧客價(jià)值主張員工向心力營運(yùn)優(yōu)化創(chuàng)新改善法規(guī)與社會責(zé)任建構(gòu)戰(zhàn)略與激勵性的管理制度創(chuàng)建學(xué)習(xí)與項(xiàng)目導(dǎo)向的組織學(xué)習(xí)成長構(gòu)面流程構(gòu)面顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面優(yōu)化以市場化為導(dǎo)向的流程創(chuàng)建安全工作環(huán)境成為有影響力的全球運(yùn)營商經(jīng)營高附加值客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量尋找與管理核心戰(zhàn)略投資擴(kuò)大市場影響力樽節(jié)運(yùn)營費(fèi)用開支分級定位各個責(zé)任(利潤+戰(zhàn)略）中心保障集裝箱港口特許經(jīng)營權(quán)Driving sustained long-term shareholder valueCreating a s

27、atisfied and profitable customer experienceDeveloping efficient, safe and secure methods of managing world tradeCreating a learning and growth environmentVisionSustainable value through global growth, service and excellenceMissionA global approach to a local business environment where excellence, in

28、novation and profitability drive our core business philosophy of exceptional customer service產(chǎn)出范例：戰(zhàn)略地圖 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.建構(gòu)戰(zhàn)略與激勵性的管理制度建構(gòu)戰(zhàn)略與激勵性的管理制度創(chuàng)建學(xué)習(xí)與項(xiàng)目導(dǎo)向的創(chuàng)建學(xué)習(xí)與項(xiàng)目導(dǎo)向的組織組織學(xué)習(xí)成長構(gòu)面流程構(gòu)面顧客構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面優(yōu)化以市場化為導(dǎo)向的流程優(yōu)化以市場化為導(dǎo)向的流程創(chuàng)建安全工作環(huán)境創(chuàng)建安全工作環(huán)境成為有影響力的全球運(yùn)營商成為有影響力的

29、全球運(yùn)營商經(jīng)營高附加值客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量經(jīng)營高附加值客戶關(guān)系與服務(wù)質(zhì)量尋找與管理核心戰(zhàn)略投資尋找與管理核心戰(zhàn)略投資擴(kuò)大市場影響力擴(kuò)大市場影響力樽節(jié)運(yùn)營費(fèi)用開支樽節(jié)運(yùn)營費(fèi)用開支分級定位各個責(zé)任分級定位各個責(zé)任( (利潤利潤+ +戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）中心中心保障集裝箱港口特保障集裝箱港口特許經(jīng)營權(quán)許經(jīng)營權(quán)產(chǎn)出范例：戰(zhàn)略目標(biāo)之相關(guān)檢討報(bào)告策略地圖檢視從右往左：先求顯著、再看數(shù)值由下往上：先有相關(guān)、才看因果、再做周期檢視、預(yù)測 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.提高獲利能力降低營運(yùn)成本整合調(diào)研資源建構(gòu)客戶

30、共享機(jī)制增強(qiáng)作業(yè)流程效率與風(fēng)險(xiǎn)管控開發(fā)新金融商品學(xué)習(xí)成長構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面塑造專業(yè)服務(wù)的投資理財(cái)形象優(yōu)化人力資源質(zhì)量建構(gòu)知識管理系統(tǒng)改善轉(zhuǎn)投資事業(yè)經(jīng)營績效強(qiáng)化華人市場布局卓越的經(jīng)營績效領(lǐng)先的市場營銷前瞻的海外布局扎實(shí)的信息環(huán)境達(dá)成營收成長拓展核心客戶/市場營銷永續(xù)的創(chuàng)新研發(fā)穩(wěn)健的流程與風(fēng)險(xiǎn)管理建立具成長動能之信息基礎(chǔ)優(yōu)質(zhì)的人力資本領(lǐng)導(dǎo)的智慧資本改善激勵性獎酬制度EPS業(yè)界排名資金運(yùn)用效率部門貢獻(xiàn)非經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)商品銷售轉(zhuǎn)投資管理轉(zhuǎn)投資報(bào)酬率*分公司營銷費(fèi)用比率人事費(fèi)用比率核心客戶業(yè)績成長率客戶滿意度*客戶共享機(jī)制達(dá)標(biāo)率海外平臺建置達(dá)標(biāo)率商品平臺建置發(fā)行商品數(shù)大盤趨勢掌握度(總經(jīng)與各股盤

31、勢)投資組合精確度追蹤協(xié)調(diào)新金融商品之發(fā)行追蹤協(xié)調(diào)通路之新金融商品銷售內(nèi)部作業(yè)流程SOP建置達(dá)標(biāo)率流程改善追蹤效益系統(tǒng)穩(wěn)定度IT Roadmap達(dá)標(biāo)率核心人員留任率績效考核制度建置達(dá)標(biāo)率(含E化)KM平臺建置達(dá)標(biāo)率產(chǎn)出范例：戰(zhàn)略目標(biāo)落地工具展示：通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的解析，來檢討客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)是否可衡量以及是否有合適的衡量指標(biāo)（KPI） 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.產(chǎn)出范例：績效落差紅色箭頭：與上季度績效相比，績效上升綠色箭頭：與上季度績效相比，績效下降 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID

32、 Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.執(zhí)行力落差檢討步驟 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步驟2.1 流程價(jià)值矩陣檢討 時間2周執(zhí)行內(nèi)容 進(jìn)行流程的價(jià)值分析 - 擬定價(jià)值矩陣辨識條件 - 收集必要的流程相關(guān)數(shù)據(jù) - 進(jìn)行價(jià)值矩陣分析與討論 (流程值矩陣分析結(jié)果，須考量戰(zhàn)略討論的結(jié)果而修訂) 通過企業(yè)內(nèi)部人員的綜合評定，判斷流程的價(jià)值情況，包括： -附加價(jià)值的判斷 -執(zhí)行必要性的判斷 根據(jù)評鑒結(jié)果排序，給出管理對策目的通過

33、價(jià)值矩陣，明確各個流程的再造價(jià)值，對執(zhí)行力落差進(jìn)行檢討參與人員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì) 流程管理種子團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方式 會議討論 問卷調(diào)查 資料匯整分析具體產(chǎn)出 公司流程再造價(jià)值矩陣 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步驟2.2 流程標(biāo)準(zhǔn)化情況檢討 時間3周執(zhí)行內(nèi)容 收集公司現(xiàn)有流程資料，包含ISO程序、e化程序、非標(biāo)準(zhǔn)化程序或部門內(nèi)規(guī)等文件。完成現(xiàn)況盤點(diǎn)： - 現(xiàn)有各階層文件的操作型定義說明 - 標(biāo)準(zhǔn)化與非標(biāo)準(zhǔn)化的文件顯形 依據(jù)現(xiàn)有SOP文件，現(xiàn)場考察與現(xiàn)實(shí)流程的執(zhí)行狀況落差 如果沒有SOP文

34、件，則依據(jù)實(shí)際情況繪制標(biāo)準(zhǔn)流程圖 依照標(biāo)準(zhǔn)流程圖，提出實(shí)際流程缺口與優(yōu)化建議事項(xiàng)目的以現(xiàn)有流程系統(tǒng)、程序文件為基礎(chǔ)，盤點(diǎn)已標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件，了解現(xiàn)有缺口和與實(shí)際不符的流程情況參與人員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì) 流程管理種子團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方式 會議討論 問卷調(diào)查 資料匯整分析具體產(chǎn)出 公司流程盤點(diǎn)總表與缺口分析 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步驟2.3 流程執(zhí)行情況檢討 時間2周執(zhí)行內(nèi)容 明確標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程分類框架與對應(yīng)指標(biāo) 企業(yè)指標(biāo)收集情況 -指標(biāo)名稱和公式 -資料來源 -指標(biāo)的負(fù)責(zé)單位和付責(zé)人

35、 -收集頻率 比較標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)收集指標(biāo)的落差目的通過價(jià)值矩陣，明確各個流程的再造價(jià)值，對執(zhí)行力落差進(jìn)行檢討參與人員 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì) 流程管理種子團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方式 會議討論 問卷調(diào)查 資料匯整分析具體產(chǎn)出 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程分類框架與對應(yīng)指標(biāo) 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.執(zhí)行力落差檢討工具介紹 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.2.1 流程標(biāo)準(zhǔn)化檢討落差結(jié)點(diǎn)達(dá)成情況落差檢討工具SO

36、P標(biāo)準(zhǔn)文件 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具：SOP標(biāo)準(zhǔn)手冊 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.2.2 流程價(jià)值矩陣檢討落差結(jié)點(diǎn)價(jià)值落差分析檢討工具價(jià)值矩陣分析 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具：價(jià)值矩陣分析0 0執(zhí)行必要性執(zhí)行必要性0 010101010附加價(jià)

37、值附加價(jià)值1 12 22 2各流程之落點(diǎn)分布Zone 1為最接近核心流程，是優(yōu)先進(jìn)行BPR的目標(biāo)群組。Zone 3為非核心、較無價(jià)值產(chǎn)出的流程，為BPR的次要考慮區(qū)塊。 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具：價(jià)值矩陣分析（續(xù)） 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.2.3 流程執(zhí)行落差落差結(jié)點(diǎn)執(zhí)行績效落差檢討工具APQC-PCF指標(biāo) 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Managem

38、ent Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具：APQC-PCF指標(biāo)營運(yùn)流程管理及支援流程發(fā)展愿景與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)產(chǎn)品與服務(wù)市場營銷與銷售管理顧客服務(wù)發(fā)展與管理人力資本信息技術(shù)管理管理財(cái)務(wù)資源環(huán)安衛(wèi)管理管理外部公眾關(guān)系管理知識、改善與變革APQC Process Classification Framework運(yùn)送產(chǎn)品與服務(wù)取得、建構(gòu)及管理資產(chǎn) 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.執(zhí)行力落差檢討產(chǎn)出范例 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Man

39、agement Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.產(chǎn)出范例：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程分類框架與對應(yīng)指標(biāo)工具展示：使用APQC-PCF的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程框架，和對應(yīng)的衡量指標(biāo)，來檢討客戶的運(yùn)營績效落差 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具：SOP標(biāo)準(zhǔn)文件文件資料現(xiàn)實(shí)整改 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.勝任力落差檢討步驟 2014 版權(quán)所有，翻印必

40、究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步驟3.1 職能落差檢討 時間1周執(zhí)行內(nèi)容關(guān)鍵崗位人員行為事件訪談透過主管訪談，了解組織對關(guān)鍵崗位能力要求的期許透過標(biāo)桿訪談，鑒別績優(yōu)人員與績效一般人員的行為差異透過受訪人員對自身工作行為的描述，推導(dǎo)自身具備的能力從KPI考核結(jié)果中，找出績效未達(dá)目標(biāo)人員檢討崗位人員與組織期望間存在的落差的原因?qū)τ谛袨樵L談的錄音資料進(jìn)行初步整理歸納，質(zhì)化錄音和文字資料。編寫崗位說明書-編寫職能模型-完善其他需求條件（不在職能檢討范圍內(nèi)）提煉勝任力檢討模型-在崗人員360測評-與崗位職能模型比對-在崗

41、人員職能落差檢討目的透過結(jié)構(gòu)化行為事件訪談（BEI）與戰(zhàn)略KPI的達(dá)成情況分析，收集關(guān)鍵崗位人員的工作情況信息，了解能力顯著。參與人員項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行方式 一對一訪談 會議討論具體產(chǎn)出 包含職能模型的崗位說明書 在崗人員職能落差檢討報(bào)告 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.步驟3.2 性格匹配度檢討時間2周執(zhí)行內(nèi)容 員工性格評鑒 對關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行職業(yè)性格評鑒，透過等級量化的數(shù)據(jù)了解人員能力現(xiàn)狀 根據(jù)測試結(jié)果，分析人員在能力上存在的優(yōu)勢、落差、盲點(diǎn)以及潛在優(yōu)勢等方面的信息目的通過職業(yè)

42、性格測試，了解人員能力現(xiàn)狀，并根據(jù)能力盤點(diǎn)結(jié)果制定關(guān)鍵崗位人員分級評定標(biāo)準(zhǔn)。參與人員 項(xiàng)目決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方式 職業(yè)性格測試 數(shù)據(jù)分析具體產(chǎn)出 職業(yè)性格測試報(bào)告 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.勝任力落差檢討工具介紹 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.人員勝任力檢討落差結(jié)點(diǎn)職能落差檢討工具BEI行為事件訪談法崗位說明書勝任力模型 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具：BEI訪談表 2014 版權(quán)所有，翻印必究AID Management Consulting Co,. Ltd. All rights reserved.檢討工具：崗位說明書序號主要工作職責(zé)衡量要素1組織制定并實(shí)施人力資源規(guī)劃及部門年度工作計(jì)劃前瞻性、有效性、時效性、可指導(dǎo)性2編制并實(shí)施公司人力資源全面預(yù)算及本部門預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)確率 3制定人力資源管理制度和流程，指導(dǎo)并控制執(zhí)行