淺析西門子人力資源

1、淺析西門子人力資源             摘要以德國人力資源管理模式為特點,并作了比較分析德國人力資源管理模式的優(yōu)劣之處,得出了幾點啟示,有助于改善我國企業(yè)的人力資源管理模式。 關鍵詞人力資源管理;招聘;面試;績效;薪酬;福利 西門子人力資源管理簡介 西門子公司是一家擁有40 萬名員工, 以電子、電器為主產品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190 多個國家和地區(qū)設立了代表處, 西門子公司在50 多個國家建有400 多個生產廠家, 僅中國就有西門子公司的合資和獨資

2、企業(yè)39 家, 投資額已達3.9 億美元。經濟全球化戰(zhàn)略已經實現。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的?？偨Y其成功經驗,最重要的一條就是有效的人力資源開發(fā)和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發(fā)和管理方面的科學制度和行為準則,這些制度和準則的嚴格執(zhí)行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。 一、招聘 (一)招聘計劃 西門子每年都有一個預算,每年五六月份,根據上一年的業(yè)務狀況和明年業(yè)務發(fā)展的需求,各個業(yè)務部門就開始考慮預算。公司需要拓展哪方面的業(yè)務、組織結構有什么樣的調整、某一業(yè)務需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統(tǒng)計上來;接

3、著根據實際業(yè)務的發(fā)展、業(yè)務量的增長、工作的分配情況,分時段地把需要的人分批招募進來。 (二)招聘流程 西門子的招聘流程:發(fā)布招聘信息篩選簡歷面試進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上發(fā)布招聘信息,現在主要通過外部的人才網站和西門子網站進行招聘。 (三)招聘方法 1.內部晉升制度 西門子公司十分重視內部人力資源的開發(fā)。公司每遇有空缺職位時,總是先在企業(yè)內部張貼廣告,充分挖掘內部人才潛力,只有當企業(yè)在內部招聘不到合適人選時,才向外界招聘。 對于企業(yè)內部員工的推薦,受雇用內部員工推薦的他/她所認識或熟識的人才。第一線的經理把職位空缺的信息報告給人事部門,人事部門的負責人把這一信息通過公司內部的

4、信息渠道向公司內部員工發(fā)布,公司員工看到這一信息后即可告訴其認識的人才,愿意申請這個職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個月),公司會給推薦新員工的老員工一定的獎勵。對于比較特殊的職位,獎勵也會特殊些。 2.“圈”才制度 招聘大學畢業(yè)生是公司的一種中長期策略,在很多時候,尤其是當業(yè)務快速發(fā)展的時候,非常需要招聘比較成熟和富有經驗的人才,但是從長遠著眼,需要招聘大學畢業(yè)生,把他們培養(yǎng)成為公司的骨干力量。 3.社會招聘 從外面招來的管理人員,因為沒有服務于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會長時間忠于本企業(yè)。另外,這一

5、計劃本身還包含一個特別的預選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預先選擇儲備人才,這個方案是在全球范圍內實施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。 招聘的人員大致有:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側重點不同,招聘manager 時主要注重經驗、能力、學識等方面;招professional時更注重經驗和專業(yè)技能;而學生沒有絲毫經驗,在學校學到的專業(yè)知識幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創(chuàng)新能力、學習能力、組織協調能力等。相對而言,招聘的大學生多數屬于技術類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會上有經驗的人。 二、甄選 人力資源部淘汰掉不

6、合適的人選之后,把合適的人選的情況發(fā)送給招人部門,并與部門經理進行討論。 (1)面試為主 一個面試可能長達2 個小時,要進西門子可能要進行23 次的面試,根據職位的不同,可能有的人會經過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分,業(yè)務部門考察經驗和知識部分。每個職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發(fā)工程師一般先由業(yè)務部門進行面試,因為他們更了解技術要求、業(yè)務狀況。個別時候會有筆試。 (2)Competency Model 行為事件訪談 西門子(全球)建立了一個Competency Model,定義了17 種Capabilities(能力),比如主動性、學習能力、戰(zhàn)略導向、客戶導向

7、、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導向等。針對每一個職位,定義出職位的Key Capabilities(關鍵能力)。所有職位定義都會根據這17 種能力定義來確定。 (3)以活動形式考察 應聘者比較多的時候會采用活動的形式。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個應聘者進行單獨交流。 (4)試用期 只有在工作當中,才能體現一個人的實力。西門子一般和員工簽訂3 年的合同,最長有6 個月的試用期,公司會在這6 個月中進一步考核一個人。直到試用期結束,招聘工作才算完成。 三、培訓 西門子作為一家歷史悠久、技術先進的老牌跨國公司, 全球化對其人力資源管理提出了更高

8、的要求。高質量的員工培訓是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質的員工隊伍是西門子強大競爭力的來源之一。 1.第一職業(yè)培訓 即新員工的“入門”培訓。西門子在1992 年就撥?？钤O立了專門用于培訓新工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60 多個培訓場所, 如在公司總部慕尼黑設有西門子學院,在愛爾蘭設有技術助理學院, 它們都配備了最先進的設備, 每年培訓經費近8 億馬克。目前共有10000 名學徒在西門子接受第一職業(yè)培訓, 大約占員工總數的5%, 他們學習工商知識和技術, 畢業(yè)后可以直接到生產一線工作。      

9、60;   2.協議書 經理要在新員工到公司上班之前,根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位, 列出工作任務和設定目標, 幫助員工融入的培訓計劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務, 獲取新工作需要的技能培訓, 從而順利起步, 度過試用期。 上班后, 新員工就會和經理一起討論這個協議書, 根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款, 并簽訂協議書。此后, 經理人和新員工根據協議書, 定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難, 幫助他們完成目標任務。 3.直線經理 經理會為新員工事先指定融入階段的教練, 這個教練通常是新員工的直線經理。他們對

10、新員工提供指導和幫助, 支持范圍相當廣泛, 從解釋部門工作流程、軟件使用, 到介紹客戶、供應商, 直到周邊環(huán)境信息咨詢等。 4.綜合考核 西門子的新進大學畢業(yè)生首先要接受綜合考核, 內容包括專業(yè)知識、實際工作能力、團隊精神,公司根據考核結果分派適當的工作崗位。 5.尖子培訓 西門子每年還從新來的大學生中選出數十名尖子進行專門培訓, 培養(yǎng)他們的領導能力, 為期10 個月, 分3 個階段: 第一階段 全面熟悉企業(yè)的情況, 學會從因特網上獲取信息; 第二階段 進入一些商務領域工作, 全面熟悉本企業(yè)的產品, 并加強團隊精神; 第三階段 安排到下屬企業(yè)( 包括境外企業(yè)) 承擔具體工作, 在實際工作中獲取

11、實踐經驗和知識目前, 西門子共有400 多名這類“精英”, 其中四分之一在接受海外培訓或在海外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。 6.在職員工分類培訓 在競爭日益激烈的市場上, 在頗具靈活性和長期性的商務活動中, 人是最主要的力量, 知識和技術必須不斷更新換代, 才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術的發(fā)展步伐。西門子公司正在努力走上一個“學習型企業(yè)”之路,特別重視員工的在職培訓, 每年投入的8 億馬克培訓費中有60%用于員工在職培訓。西門子公司特地設置了干部培訓中心和13 個基層管理培訓中心。每年約有80 名公司管理人員參加培訓。 員工在職培訓和進修主要有兩種形式: (1)管理教程:以

12、其獨特和有效而聞名,分五個級別, 各級培訓分別以前一級別培訓為基礎, 從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。 (2)在職員工再培訓計劃。 7.管理人才培養(yǎng) 針對性培訓三種能力: (1)專業(yè)技術能力; (2)激發(fā)和調動個人及團結力量的人事能力; (3)將內部和外部利益協調統(tǒng)一為企業(yè)整體利益的能力,專對高層管理者。 前兩種主要針對基層和中層管理者。 8.西門子管理學院 為了在中國的業(yè)務需要, 公司于1995 年在華成立了專門培訓機構“西門子管理學院”,其特點是學習環(huán)境寬敞、舒適, 適合成人學習, 并能實施小組討論、網上學習及現代化的聲像等現代化的教學手段。 任務包括對公司管理層的培訓、員工培訓,特

13、別針對西門子合資企業(yè)的職業(yè)教育和商務培訓以及與中國高校合作培養(yǎng)后備力量。此外, 學院還負責與中國有關機構的聯絡及合作培訓。 培訓過程 包括五個階段的教學與研討, 持續(xù)10個月。每一級教程的基礎知識, 可以通過公司內聯網輔助培訓或光盤材料學習。通過自學獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上進一步闡述, 并且學習過程以將所學知識應用于實踐為目標。 每一教程按以下順序進行: 啟動研討會階段: 解釋自學材料的特點, 讓學員理解實踐學習的涵義, 同時傳授自學的技巧。 預備自學階段: 學員通過自學獲取一些基礎知識。學員可以選擇作為管理學習基礎的適當項目,并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學院在公

14、司內聯網上建立項目庫, 包括各級教程中的可能性項目。 研討會第一階段: 所有參與者第一次進行個人接觸, 不僅有專職培訓老師傳授技巧與知識, 還有學員之間交流經驗, 并由學員組成團隊進行具體項目的操作與管理。 項目工作階段: 學員返回工作崗位, 在團隊中執(zhí)行其選定的項目。 研討會第二階段: 與第一階段類似, 繼續(xù)交流經驗,進一步執(zhí)行項目。 實現階段(公司實踐):參與者對項目進行總結, 將結果提交給項目輔導員并制成文件輸入公司內聯網絡。再將參與者的項目結果公布出來, 為西門子增添一份經驗, 為“知識共享”貢獻一份力量, 以使公司成為學習型組織。 四、績效 ( 一)考核制度保證獎勵的公平性 公司專門

15、的考核部門根據員工上一年度的出色業(yè)績確定晉資人員名單, 并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。 (二)績效考核制度 1.P M P(全球績效管理項目)流程 由P M P圓桌會議和P M P員工對話兩部分組成。 (1)P M P圓桌會議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上,參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業(yè)績;提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。 (2)另外一項重要內容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進行,由經理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這

16、些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。 2.上下級定期談話制度(簡稱EFA談話),增強上下級人員的了解與溝通。西門子公司評價員工是看業(yè)績、行為方式,而不是看國籍。 五、薪酬 (一)工資發(fā)放原則體現以下四點: 1.一致性; 2.外有競爭性; 3.員工貢獻得到很好反映,具有說服力; 4.敢于公開。 (二)員工的工資決定于崗位、業(yè)績 西門子為員工提供優(yōu)越的薪資與福利, 更為表現突出的員工提供高薪, 或進行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時經過嚴密的薪酬福利調查后, 遵循隨行就市的原則制定員工薪酬, 使公司的薪酬具有市場競爭力, 確保其薪酬水平與員工創(chuàng)造的價值相應, 甚至不能低于意欲挖墻腳的競

17、爭對手的出價。 公司嚴格根據員工業(yè)績表現“按勞取酬”,“ 不能致功, 雖有賢名, 不予之賞”。 六、福利 1.為員工繳納“四金” 養(yǎng)老金、失業(yè)保險金、醫(yī)療保險金、公積金。 2.公司還提供其他一系列的福利“套餐” 每年為員工繳納人壽保險金,進行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動等。每逢員工生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物, 讓員工真實地感覺到集體的溫暖。這些都增強了企業(yè)的內部凝聚力, 增進了員工之間的情感互通。 3.彈性福利計劃 先對員工進行了福利方面調查,收集了他們在福利方面的需求,再根據需求制定出不同的更有創(chuàng)新意義的福利項目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動接受公司的安排。 4.年終獎金鼓勵 公司每年初都要進行目標設定,包