論經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)在央企監(jiān)管考核中的應(yīng)用

1、 論經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)在央企監(jiān)管考核中的應(yīng)用 摘要：2010年修訂的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法，進(jìn)一步完善了對(duì)中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的指標(biāo)體系，使用經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added，EVA)指標(biāo)來使創(chuàng)造價(jià)值成為考核央企負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)。本文對(duì)國有企業(yè)運(yùn)用EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)的的試點(diǎn)情況進(jìn)行了回顧，分析了這一考核指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)目前運(yùn)用EVA的現(xiàn)狀和存在的一些問題進(jìn)行分析，對(duì)新的EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的推廣應(yīng)用提出建議。 關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)；國有企業(yè)；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 中圖分類號(hào)：F279.21文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10077685(2011)03010303 2009年12月2

2、8日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)第84次委主任辦公會(huì)議第二次修訂了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法，對(duì)中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核使用經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValue Added，EVA)指標(biāo)，創(chuàng)造價(jià)值成為考核央企負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)。 一、我國國有企業(yè)實(shí)施EVA價(jià)值管理的歷程 由于我國資本市場(chǎng)發(fā)展的時(shí)間比較短，不夠成熟，國有企業(yè)受政府決策影響較大，公司治理結(jié)構(gòu)不健全等因素，EVA的引進(jìn)、吸收、傳播和實(shí)施過程比較緩慢，其歷程可以簡單概括為三個(gè)階段。 (一)理論傳播階段 20世紀(jì)90年代末，我國資本市場(chǎng)高速發(fā)展并且廣受關(guān)注，業(yè)績考核、績效評(píng)價(jià)、股票期權(quán)等激勵(lì)理論逐漸被接受和引用。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的

3、建立，我國國有企業(yè)股份制改革也有了階段性的成就，這帶來了激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的新課題。以此為契機(jī)EVA激勵(lì)理論開始被一些國外咨詢機(jī)構(gòu)帶人中國。從2001年開始，國的一些大企業(yè)開始逐步理解并接受了EVA價(jià)值管理理念，并在企業(yè)部高層管理者中開展相關(guān)容的培訓(xùn)。 (二)試點(diǎn)推行、實(shí)踐創(chuàng)新階段 EVA在中國的引用，最初在實(shí)踐中主要應(yīng)用于兩個(gè)領(lǐng)域：投資分析和上市公司部管理。思騰思特公司于2000年計(jì)算了中國證券市場(chǎng)EVA和MVA(市場(chǎng)附加值)的相關(guān)性，結(jié)果表明，中國的上市市值很大程度上背離了基本面所支持的公司在價(jià)值，這對(duì)當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)和上市企業(yè)來說還是一個(gè)難以接受的評(píng)價(jià)。之后一些投資機(jī)構(gòu)開始聘請(qǐng)思騰思特公司提供咨

4、詢服務(wù)，以EVA分析評(píng)價(jià)結(jié)果來指導(dǎo)公司的投資決策，并取得了一些積極的成效，如啤酒公司、東風(fēng)汽車公司和中國建設(shè)銀行等公司都用EVA對(duì)公司的部財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行了改革和優(yōu)化。但2002年銀廣廈事件給EVA在中國的應(yīng)用帶來了沉重打擊，并間接導(dǎo)致思騰思特公司于2003年短暫離開中國。之后的幾年中，國有企業(yè)開始了對(duì)EVA的中國化，比較典型的企業(yè)有：啤酒、TCL集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中化國際、輕工控股集團(tuán)。這些企業(yè)不再單純關(guān)注于財(cái)務(wù)系統(tǒng)的改革，而是將整個(gè)EVA管理體系特別是激勵(lì)體系與本企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造性的提出了適合本企業(yè)實(shí)際情況的EVA激勵(lì)方案。 (三)政府介入全面推動(dòng)實(shí)施階段 2004年國資委成立，在總結(jié)

5、部分企業(yè)實(shí)施EVA價(jià)值管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，開始積極探討對(duì)其監(jiān)管的中央國有企業(yè)實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核試點(diǎn)的方案與可行性。國資委在2006年12月修改頒布的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法中規(guī)定，凡使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)且經(jīng)濟(jì)增加值比上一年有改善和提高的企業(yè)給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核。2008年1月，在中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作會(huì)議上，國資委領(lǐng)導(dǎo)指出，經(jīng)濟(jì)增加值是業(yè)績考核的主攻方向，到2010年第三個(gè)任期，中央企業(yè)要全面開展經(jīng)濟(jì)增加值考核。 二、EVA業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系在國有企業(yè)應(yīng)用的必要性 (一)是我國企業(yè)融入國際市場(chǎng)的需要 我國加入WTO后，對(duì)外開放的步伐進(jìn)一步加大，企

6、業(yè)將進(jìn)入國際市場(chǎng)，這就需要與國際接軌的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法和管理體系。EVA企業(yè)管理系統(tǒng)在全球圍的廣泛應(yīng)用和在許多著名公司提高業(yè)績的事實(shí)，使EVA的科學(xué)性、有效性得到充分證明。因此，應(yīng)用EVA對(duì)我國企業(yè)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)管理可增強(qiáng)我國企業(yè)與國際市場(chǎng)企業(yè)的可比性，使我國企業(yè)更快融入國際市場(chǎng)。 (二)是加快我國資本市場(chǎng)發(fā)展完善的需要 我國資本市場(chǎng)是一個(gè)發(fā)展中的市場(chǎng)，從長期發(fā)展來看，需要一個(gè)象EVA這樣公正、有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系乃至管理體系來規(guī)和引導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展。反過來，企業(yè)的規(guī)發(fā)展又促進(jìn)資本市場(chǎng)的完善。 (三)是提高我國國企資源管理效率，改善經(jīng)營業(yè)績的需要 企業(yè)若想獲得更多的社會(huì)資源，就必須加強(qiáng)管理，提

7、高經(jīng)濟(jì)效益，滿足投資者的預(yù)期，從而促使社會(huì)資源得以合理有效的配置。只要關(guān)注一下中國上市公司的業(yè)績，就更能感覺到應(yīng)用EVA的必要性。2000年，中國1000多家上市公司約有44EVA為負(fù)，這表明，盈利不足以彌補(bǔ)資源投入的經(jīng)濟(jì)成本。對(duì)于中國這樣一個(gè)連續(xù)多年保持快速增長的經(jīng)濟(jì)體來說，如何提高企業(yè)資源管理效率，是管理者必須面對(duì)的更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 (四)是我國國企建立良好信用的需要 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必須建立良好的信用秩序。實(shí)行EVA機(jī)制的企業(yè)可以從部提高企業(yè)的信譽(yù)度。在EVA機(jī)制下，經(jīng)營者對(duì)激勵(lì)的態(tài)度已經(jīng)理順，雙方互相放心從而加強(qiáng)了信任關(guān)系；也說明企業(yè)的績效可信，證明企業(yè)在良好的運(yùn)行中。 三、EVA在我國國有企

8、業(yè)應(yīng)用中存在的問題與幾點(diǎn)建議 (一)EVA在我國應(yīng)用中存在的問題 1經(jīng)營理念落后。EVA與基于會(huì)計(jì)利潤的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的最大區(qū)別在于它將權(quán)益資本成本(機(jī)會(huì)成本)也計(jì)入資本成本，使其能夠更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)或部門的經(jīng)營業(yè)績，反映企業(yè)或部門的資產(chǎn)運(yùn)作效率。但目前許多國有企業(yè)的經(jīng)營者還沒有這樣的理念，甚至認(rèn)為股本融資是“沒有成本的”。爭(zhēng)取財(cái)政投資、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模成了國企經(jīng)營者最重要的經(jīng)營目標(biāo)，卻不管這些項(xiàng)目是不是真的能夠獲得足夠的回報(bào)。 2資本市場(chǎng)仍不夠成熟。資本市場(chǎng)的不成熟是制約EVA在我國推廣和普與的重要因素，它制約了資本成本計(jì)量的準(zhǔn)確性。資本成本是EVA計(jì)量的一個(gè)關(guān)鍵因素。眾所周知，對(duì)于債務(wù)成本，

9、我國的信貸政策一直偏向于國有企業(yè)，所以國有企業(yè)的債務(wù)融資成本一般比非國有企業(yè)低，這就造成了用EVA評(píng)價(jià)的不公平性。 3缺乏專業(yè)計(jì)劃指導(dǎo)和公共監(jiān)督。在國外，EVA薪酬激勵(lì)方案的實(shí)施離不開眾多機(jī)構(gòu)與媒體的參與。而我國由于在EVA的理念和實(shí)施方面還處于起步階段，缺乏這方面的專業(yè)機(jī)構(gòu)和管理人才，這勢(shì)必會(huì)影響EVA薪酬計(jì)劃現(xiàn)階段在我國的推廣和實(shí)施。 4我國部分國企治理結(jié)構(gòu)不合理。國企治理結(jié)構(gòu)往往是以國有產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)。股東會(huì)的決策權(quán)主要集中在國有股東，小股東幾乎不能影響董事會(huì)成員的選舉和更換，因而產(chǎn)生了 主要代表大股東利益的董事會(huì)。企業(yè)一般只存在形式上的董事會(huì)聘任和解聘經(jīng)理人，高層經(jīng)理人員基本上來

10、源于部，而從外部招聘的情況較少的局面。由于經(jīng)理階層不是通過市場(chǎng)產(chǎn)生，而是經(jīng)行政或行政干預(yù)產(chǎn)生的因而經(jīng)理人員更注重在其任期公司的業(yè)績。 (二)推動(dòng)EVA在我國企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中應(yīng)用的對(duì)策 1理論認(rèn)識(shí)方面的改進(jìn)措施。首先，從高層領(lǐng)導(dǎo)開始，自上而下提高對(duì)EVA考核體系的認(rèn)識(shí)。國有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)識(shí)到提高EVA是一個(gè)長期的過程，必須堅(jiān)定推行EVA的決心，提高EVA不是靠個(gè)人的力量能夠達(dá)到的，要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。把EVA指標(biāo)作為公司所有報(bào)告、規(guī)劃和決策的核心，使廣大員工從根本上把EVA作為工作的重要目標(biāo)，從這一目標(biāo)中產(chǎn)生工作的凝聚力。其次，企業(yè)文化和行為作出相應(yīng)轉(zhuǎn)變。因?yàn)镋VA與目前過度投資的國企文化

11、大不一樣，要想全面發(fā)揮EVA的功效，將EVA理念深入人心就必須使它貫穿企業(yè)部的各個(gè)層次，滲透于企業(yè)文化的各個(gè)角落，與企業(yè)的文化相融合。再次，企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到EVA的提高也是一個(gè)漸進(jìn)、長期的過程，為防止淺嘗輒止，應(yīng)從高層開始，自上而下地推進(jìn)，一步一步清除舊制度，并從理念灌輸、方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、試點(diǎn)實(shí)施到全面推廣，穩(wěn)步推進(jìn)，直到最后成功實(shí)施。對(duì)于國有企業(yè)EVA的實(shí)施，國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況和實(shí)際需要，統(tǒng)一制定原則和實(shí)施規(guī)，并選擇部分企業(yè)先行試點(diǎn)，在試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上積極推進(jìn)，穩(wěn)步實(shí)施。最后，根據(jù)中國國情選擇制定適當(dāng)?shù)募訖?quán)平均資本成本率。5.5的資本成本率相對(duì)較低，即使不考慮多元化集團(tuán)以

12、與國有控股的影響，該比率也比實(shí)際資本成本率低25個(gè)百分點(diǎn)。如果將這一影響考慮進(jìn)去，資本成本率應(yīng)該在5.5的基礎(chǔ)上上浮13個(gè)百分點(diǎn)。 2國有企業(yè)完善EVA價(jià)值管理的具體步驟。第一，準(zhǔn)備階段的工作。實(shí)施EVA的第一步就是要在管理層與董事會(huì)成員中普與EVA知識(shí)，自上而下宣傳與培訓(xùn)EVA相關(guān)知識(shí)，避免EVA管理流于形式。其次，分析集團(tuán)與下屬公司目前的戰(zhàn)略管理與績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀。再次，收集和整理集團(tuán)與下屬公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)政策，并對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)結(jié)果和會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)政策進(jìn)行檢查分析，從中發(fā)現(xiàn)那些對(duì)公司價(jià)值造成扭曲的會(huì)計(jì)制度，以與評(píng)估價(jià)值扭曲程度的大小。最后，確定經(jīng)濟(jì)增加值調(diào)整項(xiàng)目和資本成本率。第二，設(shè)計(jì)與制定EVA業(yè)績考核體系。設(shè)計(jì)與制定EVA業(yè)績考核體系的第一步就是收集、整理和分析下屬公司對(duì)現(xiàn)有考核方案的意見，專題討論和設(shè)計(jì)下屬公司的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)與其他關(guān)鍵指標(biāo)和權(quán)重，并與集團(tuán)與下屬公司管理層就初步考核方案和與人事激勵(lì)分配掛鉤的原則進(jìn)行深入討論和溝通。分析原有人事激勵(lì)分配方案的實(shí)施條件、激勵(lì)方式、員工的認(rèn)可度、存在的缺陷以與和企業(yè)人力資源管理規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的契合程度等方面的容，明確下一步改進(jìn)的方向和目標(biāo)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，分析提出本企業(yè)EV