海爾發(fā)展簡(jiǎn)史

1、運(yùn)達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)案例學(xué)習(xí)參考材料海爾集團(tuán)發(fā)展史海爾集團(tuán)(Haier)是中國(guó)大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠 商之一。創(chuàng)立于1984年，22年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品從單一冰箱發(fā) 展到擁有白色家電、黑色家電在內(nèi)的 96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn) 品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。已成為在海內(nèi)外享有較高 美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、 洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率高達(dá)33%海外銷售營(yíng)收28億美丿元。海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠， 這家工廠當(dāng)時(shí)已經(jīng) 虧損人民幣一百四十七萬(wàn)元，瀕臨破產(chǎn)的命運(yùn)，當(dāng)時(shí)的廠長(zhǎng)，也就是 現(xiàn)任海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏第一次走進(jìn)

2、工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、 無(wú)所事事，還有三五成群的工人 拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后第一道命令就是不準(zhǔn)在工廠內(nèi)大小便，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國(guó)最大家電企業(yè)的漫 長(zhǎng)道路。一接手青島電冰箱廠，就將庫(kù)存的電冰箱全部檢查一遍，挑 出七十六臺(tái)有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場(chǎng)上， 要 求生產(chǎn)這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產(chǎn)的 成品。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格約合一名普通工人二個(gè)月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結(jié)晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅(jiān)持品質(zhì)的基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，以自創(chuàng)品牌的方式進(jìn)軍國(guó)際 市場(chǎng)，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)

3、爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)路、制造網(wǎng)路、行 銷與服務(wù)網(wǎng)路?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國(guó)外2個(gè)， 分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、 武漢各有一個(gè)),海外工廠及制造基地22個(gè),行銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)；在海 外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15家大連鎖店的12家、美國(guó)前10大 連鎖店。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的 本土化目標(biāo)，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的家電產(chǎn)品， 海外工廠全線運(yùn) 營(yíng)?！竞柤瘓F(tuán)發(fā)展歷程】海爾的發(fā)展歷程分為四個(gè)階段：1984年1990年，內(nèi)向型發(fā)展 階段；1990年1996年，出口階段；1996年1998年，海外投資階 段（在印尼等地投資

4、）；1999年以后，本土化階段（在美國(guó)南卡羅來(lái)納 州投資、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售）。興1984年1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段海爾"走出去"靠的是一條漸進(jìn)式道路，即在逐步取得國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，才開始推進(jìn)國(guó)際化。所以在這階段，海爾先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。張瑞敏到四川考察當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有用戶向他反應(yīng)海爾的洗衣機(jī)不 好用，時(shí)常會(huì)堵塞。原來(lái)四川很多農(nóng)人用洗衣機(jī)來(lái)洗地瓜，所以常導(dǎo) 致泥沙、根須等堵塞了洗衣機(jī)出水口。張瑞敏將這個(gè)問題帶回海爾總部，但是大家把這事當(dāng)笑話，張瑞敏卻嚴(yán)肅地說(shuō)，用戶的難題就是我們的課題。海爾研發(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來(lái)洗地瓜的大 地瓜洗衣機(jī)。

5、這種分眾訂制的行動(dòng)，讓客戶對(duì)海爾留下深刻的印象， 也展開海爾訂制電器的行銷新紀(jì)元。興1990年1996年，出口階段1990年，海爾冰箱開始出口德國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)，為了說(shuō)服挑剔的 德國(guó)人以打進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)，將撕去商標(biāo)的海爾冰箱和德國(guó)名牌冰箱放在 一起，讓德國(guó)經(jīng)銷商自行去挑選。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格檢查及試用后，結(jié)果經(jīng)銷 商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬(wàn)臺(tái)冰箱的訂單，開啟海爾走向國(guó) 際之路。拉開了海爾產(chǎn)品進(jìn)入海外市場(chǎng)的序幕。經(jīng)過(guò)九年努力，海爾的營(yíng)銷國(guó)際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等出口到美國(guó)、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場(chǎng)，共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到

6、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家。在海外 銷售過(guò)程中，主要依賴外國(guó)專營(yíng)經(jīng)銷商設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)， 并建立國(guó)際物 流中心，保證對(duì)海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國(guó)際信譽(yù)。興1996年1998年，海外投資階段自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾 CDLKG!器有限 公司成立，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西 亞、馬來(lái)西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家，還在印度尼西亞、 馬來(lái)西亞、南斯拉夫、伊朗和美國(guó)等國(guó)先后投資設(shè)廠。興1999年以后，本土化階段1999年4月，海爾集團(tuán)在美國(guó)海外第一個(gè)三位一體本土化 的海外海爾，設(shè)計(jì)中心在洛杉機(jī)、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡

7、州，立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。海爾”走出去”的成功，與以 下因素密不可分：長(zhǎng)期把開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)作為市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略組成部 分，跟蹤國(guó)際技術(shù)和產(chǎn)品資訊變化， 堅(jiān)持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為 導(dǎo)向，根據(jù)各國(guó)用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于推行本土化戰(zhàn)略，等等?！竞柟镜膰?guó)際化歷程】 擬定三個(gè)1/3"國(guó)際化戰(zhàn)略從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后， 海爾一開始的改革就樹立 了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國(guó)際化海爾。而中國(guó)的海爾是國(guó)際化海爾的一小區(qū)塊，而國(guó)際化海爾將會(huì)包括了美國(guó)海 爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海

8、爾提出了 "三個(gè)1/3"戰(zhàn)略"，也就是三分 之一的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售；三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外出口；最后的三分 之一則是海外建廠海外銷售。而實(shí)施這項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)原則： 堅(jiān) 持出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量； 先難后易，先打入已開 發(fā)國(guó)家，再打入開發(fā)中國(guó)家。在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項(xiàng)戰(zhàn)略 創(chuàng)出一條獨(dú)特的路徑，在產(chǎn)品往國(guó)際走的同時(shí)，海爾也有自己堅(jiān)持的 原則：第一臺(tái)產(chǎn)品是引進(jìn)，學(xué)習(xí)外有的而自己沒有的優(yōu)點(diǎn)；第二臺(tái)產(chǎn) 品是國(guó)產(chǎn)，設(shè)計(jì)出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺(tái)則是出口，將 產(chǎn)量擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化，出口外銷到各地； 第四臺(tái)在國(guó)外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，減低成 本

9、。在品牌上他們也分為三步在進(jìn)行，第一步叫走出去，進(jìn)到國(guó)外 的主流國(guó)家、主流市場(chǎng)。第二步叫做走進(jìn)去，走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道， 銷售主流產(chǎn)品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流 品牌。出口創(chuàng)牌的播種階段海爾初步創(chuàng)出了國(guó)際市場(chǎng)知名度，海爾邁入國(guó)際化戰(zhàn)略的扎根 階段，通過(guò)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎 根海外市場(chǎng)。美國(guó)是當(dāng)今世界家電制造業(yè)的頂級(jí)國(guó)家， 也是家電消費(fèi)的大國(guó)之 一，要成為世界級(jí)家電著名的名牌， 就要在美國(guó)扎根。于是，在走出 去的前期，海爾在洛杉機(jī)、矽谷等先建立設(shè)計(jì)中心，并在紐約建立貿(mào) 易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。"三位一體"：當(dāng)?shù)?/p>

10、設(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國(guó)南卡 州設(shè)廠，這對(duì)中國(guó)或是美國(guó)都代表了巨大影響的轟動(dòng)。 與其他公司不 同的是，海爾用運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公 司認(rèn)同和跟進(jìn)。2000年3月，美國(guó)本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進(jìn)入了 美國(guó)消費(fèi)者的家庭里。美國(guó)AHA哦計(jì)調(diào)查結(jié)果顯示，在美國(guó)239-280 升容積冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng) 35%勺美國(guó)市場(chǎng)份額，這對(duì) 海爾來(lái)說(shuō)是不是成功，只是必經(jīng)之路。海爾在美國(guó)設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工 廠后，說(shuō)出海爾品牌在美國(guó)已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度， 但那是以出國(guó)為 基礎(chǔ)的。南卡工廠的投資產(chǎn)，對(duì)進(jìn)一步

11、提高海爾品牌在美國(guó)的影響， 將會(huì)是有質(zhì)的促進(jìn)。有了南卡工廠的依托， 市場(chǎng)拓展將更加有力，因 為美國(guó)消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為這是美國(guó)人自己的產(chǎn)品，自己的品牌。的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國(guó)幾乎認(rèn)為海爾就是自 己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。在海外投資建廠海爾在通過(guò)海外投資建廠后，為了將國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)行的更徹底， 便增添了三個(gè)中心。1、信息中心。美國(guó)有規(guī)定，在當(dāng)?shù)赝顿Y建立工廠后，可以加入 當(dāng)?shù)貐f(xié)會(huì)，如美國(guó)的AHAM CEA協(xié)會(huì)，這就表示公司已具備了參與制 定當(dāng)?shù)匦袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的資格，并可了解當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。 同 時(shí)因?yàn)槊绹?guó)制造而具備與當(dāng)?shù)刂放乒礁?jìng)爭(zhēng)資格。2、設(shè)計(jì)中心。海爾在海外的經(jīng)營(yíng)

12、思路都是根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，透過(guò)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需 求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。在美國(guó)，海爾以優(yōu)先方式推出達(dá)到2001年能耗之星標(biāo)準(zhǔn)的品牌之一，以環(huán)保為訴求的標(biāo)準(zhǔn)下，帶動(dòng)了海爾品 牌美譽(yù)度，同時(shí)也帶動(dòng)其他地區(qū)的出口及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)發(fā)展。3、資源中心。通過(guò)當(dāng)?shù)毓S掌握當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)分供方資源，有助于 海爾整合全球資源優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在為海爾提供零件支持 國(guó)際大東司就有四十多家為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)?？鐕?guó)并購(gòu)?fù)黄茪W洲陣地歐洲是世界家電王國(guó)，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質(zhì)聞名，因此突破歐洲成為海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的第二個(gè)陣地。2001年7月，海爾集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)意大

13、利一家冰箱廠異于美國(guó)設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工 廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場(chǎng)， 并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生 產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)。 這是海爾繼美國(guó)之后 在發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施本土化戰(zhàn)略的又一個(gè)重大壯舉，是海爾實(shí)施國(guó)際化名牌的又一成功標(biāo)志和新的里程碑。 此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì) 量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。采取并購(gòu)的模式更讓海爾如虎添翼，同時(shí)具備了開拓國(guó)際市場(chǎng)的 三大優(yōu)勢(shì)。其一，迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過(guò)6000萬(wàn)美兀，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要， 而

14、實(shí)施兼并策略，可以快速滿足市場(chǎng)需求。 其二，最短的時(shí)間內(nèi)整合 當(dāng)?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源, 技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來(lái)。 其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個(gè)國(guó)家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認(rèn) 證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn) 品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)已經(jīng)毫無(wú)阻礙。"三融一創(chuàng)"鞏固陣地在海外逐步播種、發(fā)芽、成長(zhǎng)起來(lái)之后，海爾進(jìn)一步推行”三融一創(chuàng)"理念，全面鞏固海外市場(chǎng)陣地。"三融一創(chuàng)"，即通過(guò)融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，這也是國(guó)際化海爾的最終體現(xiàn)。惟有如此，才能 做

15、到超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不斷變化的個(gè)性化需求，提高海爾在國(guó)際市 場(chǎng)的品牌美譽(yù)度。實(shí)施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。 海爾通過(guò)共同的經(jīng)營(yíng)理念、企 業(yè)精神，逐步實(shí)現(xiàn)了海爾文化與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?。在美?guó)工廠，到處都能看到像中國(guó)海爾一樣的管理理念， 但方式靈活多樣，更富于美國(guó) 文化色彩。班前會(huì)制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評(píng)，評(píng)選優(yōu)秀海爾員工活動(dòng) 等等，讓美國(guó)海爾員工感到既有新奇又有活力， 這種有激情的管理方 式形成了美國(guó)海爾員工比學(xué)趕超的氛圍，員工積極進(jìn)取的狀態(tài)取得了 令人鼓舞的效果。當(dāng)前，通過(guò)全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)

16、、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、 制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。集 團(tuán)現(xiàn)有工業(yè)園15個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè), 營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。永遠(yuǎn)的世界自主品牌事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來(lái)自于工廠本身， 而是來(lái)自其成功 的本土化品牌運(yùn)作。海爾集團(tuán)通過(guò)本土化的名牌運(yùn)作， 而得到更多的 用戶資源，海爾的訂單增加了很多， 有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不 用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠， 再也不用經(jīng)過(guò)海爾工廠的手，靠品 牌代言就可以使海爾公司進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年， 海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國(guó)際合作工廠去做， 海爾現(xiàn) 在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級(jí)品牌。只有創(chuàng)新與突破國(guó)際化的成功，已為海爾帶

17、出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不斷的創(chuàng)新， 只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對(duì)手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、 難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾現(xiàn)在的國(guó)際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的 程度，接下來(lái)只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達(dá)到海爾的頂點(diǎn)?！竞柕膰?guó)際行銷活動(dòng)】2006年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基 地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土 化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：

18、 提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和 企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、 用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一 文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實(shí)在實(shí)行國(guó) 際化戰(zhàn)略時(shí)，就已經(jīng)將企業(yè)帶進(jìn)了國(guó)際化的領(lǐng)域里了！為了進(jìn)一步向大家解釋海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)，我們決定以課文中第五節(jié)所提到 的價(jià)值鏈以及整合回應(yīng)架構(gòu)來(lái)闡述與分析有關(guān)海爾集團(tuán)的國(guó) 際行銷活動(dòng)?！緝r(jià)值鏈分析】?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)怯梢贿B串的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)(value creation activities )所組成，包括了制造、行銷、配送到售后服務(wù)等主要活 動(dòng)(primary activities )，及公司基本建設(shè)(廠房)、人力資源

19、管理、 研究發(fā)展及物料采購(gòu)等支援活動(dòng)(support activities )?！跋扔惺袌?chǎng)、 再建工廠”、“先有訂單、后有商品”這些是海爾的經(jīng)營(yíng)理念之一，在 當(dāng)?shù)赜辛斯S以后，制造、采購(gòu)、營(yíng)銷與訊息的流通都更加的便利， 海爾的開發(fā)區(qū)工業(yè)園的信息化的立體庫(kù)，就實(shí)現(xiàn)了他們這種觀念。采 購(gòu)的物品與原料不應(yīng)該為庫(kù)存、為倉(cāng)庫(kù)堆放滯留，而是應(yīng)該為了生產(chǎn) 而采購(gòu)；生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品應(yīng)該直接配送到用戶手里而不是放在倉(cāng)庫(kù) 里！用一流三網(wǎng)來(lái)體現(xiàn)這兩個(gè)特點(diǎn)：信息化和網(wǎng)絡(luò)化；一流就是定單信息流，企業(yè)內(nèi)部所有的信息，都必須圍繞著定單流動(dòng)；網(wǎng) 絡(luò)即全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)， 這三個(gè)網(wǎng)是 物流的基礎(chǔ)和支持。

20、在全國(guó)有 42個(gè)配送中心，這些配送中心可以及 時(shí)地配送到用戶手里去。在海爾的市場(chǎng)鏈流程圖上，第一個(gè)大圈是全球供應(yīng)商資源，通過(guò) 互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內(nèi)找到最好的供應(yīng)商， 分供方也可以去滿足客 戶的需求，物流把全集團(tuán)的資源整合起來(lái)， 找到最好的供應(yīng)商。另一 個(gè)大圈是產(chǎn)品制造部門包括 ODM OEM第三個(gè)大圈是全球用戶的資 源，尋求有價(jià)值定單。實(shí)際上是否采購(gòu)是否生產(chǎn)關(guān)鍵是看第三個(gè)圈是 否拿到定單，原來(lái)職能關(guān)系的各部門全部變成市場(chǎng)關(guān)系，像設(shè)計(jì)，全面質(zhì)量管理等等，全是直接為用戶服務(wù)的。在企業(yè)的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶， 現(xiàn)在分供方整合到一起，聯(lián)合起來(lái)共同滿足用戶的需求，最重要的一 點(diǎn)是他有沒有參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)的能力， 沒有這個(gè)能力，供的貨再好 也不行。我能把我的新產(chǎn)品給你，你必須設(shè)計(jì)出能提高產(chǎn)品性能的電 機(jī)，我也可以給你更高的價(jià)格。下游商家的主要渠道是這樣的，國(guó)外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國(guó)內(nèi)連鎖、家電專營(yíng)連鎖店、 大商場(chǎng)及海爾自己的專賣店，不 同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方