不敗的談判技巧55787

1、掌握成功方法的人，方能獲勝！    2008-07-31 11:01:57   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：72      薦：12      評：10在談判的過程中，不要妄想說服自己的談判對手。因為所

2、謂的“說服”，只是一種單方面的行為，一種將自己的觀點強施于人的做法，它不可能換來對手真正的讓步。在談判中，試圖說服自己對手的做法是行不通的。世界上的萬事萬物，通常都有多面性，人們對它的看法也可謂仁者見仁、智者見智。如果只是按照自己單方面的意志行動，強迫別人接受與屈服，是決計不能取得談判的成功的。對于我來說，我也曾嘗試過說服自己的談判對手。于是，我固執(zhí)己見，未能適時地作出調(diào)整與讓步，結(jié)果并未得到委托方所希望的結(jié)果。然而，隨著談判經(jīng)驗的不斷積累，我逐漸認識到：如果自己作出讓步，對手心情就會愉快;而對手一旦高興，就有可能也作出相應的讓步。在談判中，請謹記這一基本的要點：自己作出讓步，以換來對手的讓步

3、。也就是說，“give and take”(相互妥協(xié))是至關(guān)重要的。1掌控“時間”者，掌控“談判”俗話說，“時間就是金錢”。時間何其寶貴，它本身就包含極大的價值。人們?yōu)槭裁匆ㄙM時間進行談判呢?正是為了取得談判的成功。如果一開始就根本不想促成談判或想促成談判而不得其法，那么，再進行談判無疑是在浪費時間?；ㄙM時間進行談判也是一種投資。對于大多數(shù)人來說，投資就是想要有所收獲，得到相應的回報。在商務談判中，所花費的時間愈多，促成談判成功的意愿就會愈強。從1992年開始，我在得克薩斯州的達拉斯市居住了兩年的時間。當時，我在位于達拉斯的南衛(wèi)理工會大學的法律專業(yè)研究院留學。達拉斯是美國的地方性城市，人們的

4、日常生活卻離不開汽車。如果不乘坐汽車，甚至連購物都成問題。即使是前往汽車駕照的實地考試現(xiàn)場，人們也是開車前往的。自己開車前往考試現(xiàn)場，然后駕駛自己的汽車接受實地考試，實在有些滑稽當我來到達拉斯之后，首先就考慮前往二手汽車車行買一輛二手汽車。在州際高速公路沿岸，分布著多家車行，清一色的彩旗招展，吸引顧客。巨大的星條旗與得克薩斯州州旗并排懸掛，正宗的美國風情。在寬敞的區(qū)域內(nèi)，展示著各種款型的汽車。我最先前往了一家車行，并找到了一部比較中意的汽車。但是，在汽車的前窗處，標著它的要價：11 000美元，比我的預算要高出不少。于是，我就想找到經(jīng)銷商，商量一下能不能降些價。我見到銷售商后，一開口就冷不丁地

5、說道：“8 000美元怎么樣?”銷售商直接說道：“不行啊!”然后，就去招呼其他的顧客了。就這樣，這樁生意泡湯了。銷售商在我身上幾乎沒有花費一點兒時間。既然沒有花費時間，那么即使失去了我這樣的顧客，也不會覺得可惜。他覺得尋找能夠給出更高價格的顧客才是明智之舉。既然是這樣，我該怎么做呢?必須讓銷售商在我身上花費時間，讓他們在我身上作出投資。當意識到這一點之后，我就又前往了隔壁一家車行。那里有一輛白色的GEO Prizm，看起來還比較新，我很滿意它。它是通用汽車公司的產(chǎn)品，與豐田公司的卡羅拉屬同一檔次。因在之前的車行直接出價而遭到失敗，這次我吸取了教訓，并沒有一開始就談起價格方面的事情?！斑@部車之前

6、經(jīng)手幾次呀?”“車的行駛性能如何?”“沒有發(fā)生過事故吧?”我拋出一大堆問題，而銷售商也一一認真地作答。對于不能立即回答的問題，他還查找了相關(guān)的資料?？赡苁怯X得我像位誠心購車的顧客吧!然后，我又進行了試駕。經(jīng)銷商陪在我身旁，我們在車行周圍開車跑了一圈。在駕駛室內(nèi)，我繼續(xù)提出一些疑問，而銷售商也一直努力地為我解答。就這樣，大概一個小時快過去時，我才說道：“我喜歡這部車，8 000美元怎么樣?”銷售商答復我說：“實在抱歉，您的出價太低了!”他們的要價為9 900美元。但是，他已經(jīng)不愿再放棄我這位顧客了。因為他已經(jīng)在我身上浪費了一個小時的時間了，無論如何也要讓我買些東西。這樣一來，他覺得寧愿降價讓利，

7、也要比與其他顧客從零開始商談更為合算一些。最后，雙方以8 500美元的價格成交。這也得益于經(jīng)銷商的心理：既然已經(jīng)在他身上花費了很多時間，說什么也要把這部車賣給他。最聰明的做法是，讓談判對手在自己的身上多花費些時間，這種做法也同樣符合公司之間的商務談判。那么，進行結(jié)束性談判的地點選擇在哪里比較好呢?是在你自己公司的會議室呢，還是在對手的公司呢?拿不定主意時，最聰明的做法是：盡可能讓對手來到你的“地盤”。比如說，你的公司或你公司附近一帶。當然，如果對方是你的顧客，可能會覺得招呼他們前來有些失禮吧?？偠灾?，一定要具體問題具體分析。特別是進行帶有敵對性質(zhì)的談判時，一定要盡量招呼談判對手來到你的“地盤

8、”，讓他們花費幾個小時的時間前來。而如果是同外國企業(yè)進行談判，對手甚至有可能需要花費幾天的時間在路上。當他們來到你公司的會議室的時候，其實已經(jīng)進行了很大的投資。他們不會甘心空手而歸的。而你呢?你可以在進行談判前5分鐘一直處理其他事情，不用對本次的談判投入太多時間。在這種情況下，談判開始時，你已經(jīng)處于優(yōu)勢局面：如果談判對手的態(tài)度過于強硬，你可以立即中斷談判，之后還可以繼續(xù)去做其他事情;對本次的談判，可以改日進行。在對手作出對你有利的讓步之前，你可以不用急著去結(jié)束談判。一般來說，談判場地的不同，某種程度上會影響到談判開始時雙方態(tài)度的強硬程度。當你明白這一點之后，就會易于促成對自己有利的談判吧。談判

9、開始時，要“厚著臉皮”地抬高起點    2008-07-31 11:06:35   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：16      薦：3      評：6如果你想以50萬日元賣掉某一商品時，那么你開始時一

10、定不能聲稱“50萬日元賣掉它”。你一開始應該要價70萬日元。相反的，如果你“最后決定50萬日元買下它或者覺得50萬日元是比較合理的價格”，那么你最初就不能說“50萬日元我買了”。你最多出價30萬日元。也就是說，談判開始時，一定要虛張聲勢、抬高起點，哪怕會讓人覺得“有些厚臉皮”!這是為什么呢?因為你覺得是比較合理的價格，而對方卻不會認同。那么，你的出價就只能解釋為不合理的、但對自己有利的價格。這個時候，談判對手當然會希望你作出讓步。但是如果你覺得最初的要價比較合理而不再考慮讓步的話，對方一定會覺得你是一個“執(zhí)著于自己的利益、頑固透頂?shù)娜恕?。這么一來，談判很可能會以失敗而告終。那么，該如何做呢?在

11、談判過程中，是一定要讓步的。最好的做法是提前留有讓步的余地。而你的談判對手呢，看到你愿意作出讓步，就會心情愉快，很有可能也會作出相應的讓步。然而，許多人會覺得這樣的談判比較麻煩吧!我日常的工作就是為日本企業(yè)進行商務談判。我發(fā)現(xiàn)，甚至是那些活躍于美國的日本商務精英們，他們中的大部分人也都會討厭這種虛張聲勢的談判。他們往往要么一開始就向自己的商業(yè)對手狠狠地作出讓步，要么早早地將對手可能會提出的要求添加到自己的報價之中。但是，在今天的國際商業(yè)社會中，不論你一開始如何為談判對手作出讓步，他們都不會直接接受的。在多數(shù)情況下，他們會選擇在你作出的讓步性的報價與他們的“厚臉皮”出價之間出價。這樣一來，你一開

12、始就作出的過分讓步，其實是損害了自己的利益。當然，這是從事海外貿(mào)易經(jīng)驗不足造成的，也無可厚非。日本原本是一個地域狹小的群體社會，對于某種商品的合理價格，有時是擁有相同觀念的。但是，隨著國際化的不斷加深，在日本人的意識中，也被融入了諸多不同的價值觀。既然如此，今后我們也只好不斷學習“虛張聲勢”，吹毛求疵，小心探悉談判對手的內(nèi)心了。合理與不合理，是沒有普遍意義上的標準的。進行談判時，一定要記?。浩瘘c要高，讓步要慢。在我的事務所里，我曾聽委托方企業(yè)的社長A先生講述過這樣一個故事。A先生在得克薩斯州經(jīng)營一家X公司，由于20世紀90年代以來，經(jīng)營一直比較慘淡，長年入不敷出，一千多名員工的工資也一直拖欠著

13、。盡管如此，卻不斷有員工要求加薪，不滿的情緒日益高漲。隨著員工不滿情緒的加劇，公司的業(yè)績更是每況愈下。對于X公司這樣的勞動集約型工廠來說，工廠員工的薪金占據(jù)著企業(yè)成本相當大的比重。因而，已經(jīng)苦不堪言的X公司，想要為全體員工全面加薪根本不現(xiàn)實。盡管公司已經(jīng)進行了多次的裁員，但為了勉強維持工廠的正常運轉(zhuǎn)，已經(jīng)不可能再解雇其他員工了。那么，身處此境的A先生是怎么做的呢?他不僅沒有為全體員工加薪，反而聲稱要全面降薪3%。這個消息一下子使員工的不滿情緒完全爆發(fā)出來。員工們對遲遲不肯加薪已經(jīng)普遍感到不滿，怎能容忍反而降薪呢?更多的員工失去了工作的積極性，導致整個工廠的生產(chǎn)效率大幅降低，幾乎處于癱瘓的狀態(tài)。

14、盡管如此，卻很少有人提出辭職?？赡苁钱敃r的經(jīng)濟普遍不景氣，新工作又不容易找到的原因吧。在這種情形下，員工們一致認為X公司即將倒閉。此后，又過了五天時間。員工們都把目光拋向A先生身上。A先生面向全體員工，使用公司內(nèi)部的麥克風發(fā)表了講話：“最近五天里，我茶飯不思，認真地考慮了我們員工的情況。我還同公司各部門的負責人進行了商談。最后我決定放棄降薪3%的決定。公司將不再計劃降薪。至于如何降低企業(yè)成本的問題，我們將尋求其他解決的途徑?！币呀?jīng)做好降薪3%準備的員工們，一下子安心下來。想必他們會認為：“A先生還是會設(shè)身處地地為我們的生活考慮的，是位不錯的社長呀。為了社長，讓我們努力工作吧。”但是，如果細想一

15、下：員工們最初的目標不是能夠“加薪”嗎?而社長A的最終目的不正是“維持現(xiàn)狀”嗎?如果A先生一開始便冷淡地表示“目前公司入不敷出，經(jīng)營慘淡，加薪非常困難，請大家暫時忍耐一下吧!”的話，盡管結(jié)局可能是一樣的，但員工們?nèi)匀粫в胁粷M的情緒吧!事實上，A先生并沒有這樣說。他采取了一種“厚臉皮”的手段，首先通過揚言“降薪3%”，打擊員工們理想中的目標，五日后又維持了現(xiàn)狀。他的這種做法，既沒有損害到員工們的積極性，又最終實現(xiàn)了自己的目的。真是一位頗有手腕兒的經(jīng)營者呀!3將自己的觀點“金錢化    2008-07-31 11:08:52   轉(zhuǎn)藏 

16、 |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：7      薦：0      評：13將自己的觀點“金錢化”后，表達出來與強迫談判對手接受自己的觀點相比，使他們認識到接受自己的觀點后能夠獲得更大的金錢利益將更為有效。而且，一定要 盡可能地使他們了解到自己將具體得到的利益，這一點也是至關(guān)

17、重要的。下面，我們就從販賣商品或出售服務方面，來舉例說明這一問題。人們之所以愿意購買某一 商品，是因為他們認為能夠因此而獲得高于所支付費用的利益。比如說，某一公司為什么愿意花費1 000萬日元購買一種新型的電腦服務器呢?這是因為新的電腦服務器的處理能力要比以前的服務器高出很多，使用這種電腦服務器，工作的效率會因此而大大提 高，能夠處理更多的工作，會帶來高出1 000萬日元的利益。汽車商愿意從導航系統(tǒng)商那里花費單價5萬日元引進汽車導航系統(tǒng)，這又是為什么呢?是因為帶導航系統(tǒng)功能的汽車，平均每輛能夠以增加5 萬日元以上的價格賣出。 某家公司為什么會從其他公司挖走年薪1 200萬日元的營業(yè)員呢?這是因

18、為他們明白，如果雇用了這名營業(yè)員，他每年能夠增加銷售額，從而為公司帶來高出1 200萬日元的利益。在看待問題時，一定要養(yǎng)成這種思維方式的習慣。在進行談判時，一定要通過“可以獲利××萬日元”的方式，將自己的觀點數(shù)據(jù)化、金錢 化，然后向談判對手進行陳述。 我受A公司的委托，處理一起與B公司間的關(guān)于違反協(xié)議的案件。A公司是一家打入了紐約市場的日資企業(yè)，專門接受顧客訂單，提供構(gòu)筑電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的服務。B公司是發(fā)出訂單的企業(yè)。事實上，關(guān)于A公司是否違反了相關(guān)協(xié)議尚缺乏證據(jù)。這起案件比較復雜，不能夠簡單地通過是否構(gòu)筑了網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等來判斷其中的是非曲直。法官與陪審團的意見相左，是勝

19、訴還是敗訴，很難作出預料。很顯然，在這種情況下，最明智的做法就是盡早撤銷訴訟。于是，我做足了文章，使B公司及B公司的律師有這樣的感覺：“看來，A公司及大橋律師是不會輕易妥協(xié)的(也就是和解)，一定會堅持到底的。但這樣一來，與A公司間的訴訟案就會無休止地繼續(xù)下去，需要花費巨額的金錢，很不值得呀?！蔽疫€具體評估了可能會花費的金額，然后勸他們說：“繼續(xù)這一案件很不合算，你們可能會損失50萬美元吧!”另外，還需要注意：在這種情況下，不僅要與對方律師進行談判，還要與對方企業(yè)的負責人進行接觸，這一點至關(guān)重要。因為雖然律師一般都會考慮其委托人的切身利益，但是也會有一些律師品質(zhì)惡劣，不理會委托企業(yè)的真正意愿，明

20、知道對自己委托人的利益會造成損失，卻仍要繼續(xù)提起訴訟。在這個案例中，我也順利地與B公司的負責人進行了協(xié)商。我這樣說道：“B公司對A公司提起的訴訟，缺乏事實證據(jù)。對此，我們已經(jīng)做好把官司打到底的準備。在未來的兩年時間內(nèi)，您將花費大量的時間在這件事情上。我估計訴訟費用要超過50萬美元。您的觀點缺乏合法的依據(jù)，退一百步講，即使您的觀點完全正確并獲得全面勝訴，屆時您所獲得的勝訴費用也只有30萬美元左右。也就是說，即使兩年后您獲得了勝訴，除去得到的勝訴費用外，B公司仍將損失20萬美元左右。所以，在這種情況下，很顯然最好的做法是直接撤銷訴訟。”此時，B公司的負責人顯得有些神情緊張，當時就離開了座位。在與他

21、的律師進行了商量之后，又回到談判桌，然后說道：“哎，沒有辦法了，我們雙方和解吧。請A公司隨便給我們一些賠償吧。”之后的談判自然能夠順利進展下去，A公司只支付了5萬美元的賠償，就解決了這起訴訟案。對A公司來說，如果長期僵持下去，律師費也不止5萬美元吧。在這起案例中，我向B公司及B公司的律師傳達的“兩年后即使貴公司取得了勝訴，也會損失20萬美元”這一具體化的觀點，非常奏效。正因為這一點，才能夠在有利的局面下進行和解的協(xié)商。若非如此，在這種局面下，如果我拼命提出法律條款或過去案例中的實證，一味地堅持A公司沒有違反協(xié)議的觀點，那會出現(xiàn)怎樣的情形呢?“B公司提出的A公司違反了協(xié)議這一訴訟請求缺乏法律依據(jù)

22、。以前也曾有過類似的案例。我方的觀點是正確的，你方的觀點不正確。所以請撤銷訴訟?！倍鳥方的律師也一定會針鋒相對：“并非如此。我方的觀點才是正確的，你方的觀點是錯誤的。你所引用的案例并不符合本案。因此，我方是不會撤銷訴訟的?！倍夷?，也許只有重復相同的論調(diào)：“我再聲明一下。你方的A公司違反了協(xié)議的觀點缺乏法律依據(jù)。與此案相同的案例，是在2003年1月1日的案例中”如果我與對方律師都固執(zhí)地堅持己方觀點的合法性，試圖說服對手，那么，無異于兩條平行線的無限延伸，不可能找到解決的方法。因為在這種情況下，很少會出現(xiàn)對手突然認識到“是嗎?原來我錯了，你方的觀點才是正確的”的情況。固執(zhí)于己方的觀點，只會遭到對

23、手強烈的反駁。對于談判對手的損失或受益，一定要盡可能地用實際的金額陳述出來。這就是所謂的“觀點金錢化”。4適時地攤出手中的“王牌”    2008-07-31 11:11:39   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：6      薦：4  

24、0;   評：24適時地攤出手中的“王牌”，扭轉(zhuǎn)局勢在前面的內(nèi)容中，我已經(jīng)講過：在談判中，不能妄想說服自己的對手，而應該采取自己首先作出讓步以換來對手的讓 步的策略。但是，這種策略是建立在你手中握有可以使對手讓步的“王牌”的基礎(chǔ)上的。自己作出讓步，以換來對手的讓步時，自己手中必須握有可以迫使對手讓步 的“王牌”。 委托方X公司是一家電機公司，接受美國汽車零件制造商Y公司的合同，進行工廠建設(shè)，但在支付費用時，雙方發(fā)生了糾紛。Y公司以這樣或那樣的借 口，拖欠工程費用。其實，X公司完成的質(zhì)量也并不是特別好，于是要求減額支付。而Y公司則希望能夠加快完工，然后才會考慮支付費

25、用。工程完工不了，將會非 常麻煩。面對這種局面，X公司不知所措了?！罢埻９?”我向X公司提出了建議。因為對于X公司來說，這是一張非常有效的“王牌”。另外，X公司還繼續(xù)向Y 公司施壓：“若在×月×日前，不追加工程費用，將不再開工。”其實，一開始時，X公司也有些擔心：故意停工會造成Y公司的強烈不滿，屆時可能要承擔巨額的 賠償責任。但是，我對X公司的負責人說：“既然他們沒有支付工程費用，就沒有必要繼續(xù)開工。也沒有必要完成這一工程項目?！敝?，X公司才正式地打出了 “停工”這張“王牌”。一心想要工廠盡早運轉(zhuǎn)的Y公司，一下子慌了。對于他們來說，如果不能盡早投入汽車零件的生產(chǎn)，就會違反

26、與其顧客之間的合同。之后， Y公司與X公司進行主動聯(lián)絡(luò)：“希望與貴公司盡快進行溝通。”經(jīng)過兩天時間的談判，他們?nèi)~支付了工程費用。此外，還有另外一個案例。委托方X公司經(jīng)營出租辦公大樓的業(yè)務，而承租方Y(jié)公司卻不能支付相應的租金，雙方發(fā)生糾紛?？雌饋鞾公司經(jīng)營的確有些困難。但是，他們并沒有申 請破產(chǎn)(日本的公司更生法)，因此肯定會有最低限度的運轉(zhuǎn)資金。也許他們認為：“反正大樓業(yè)主也是日資企業(yè)，即使拖欠他們的債務，他們也不會抱怨 吧?”面對這種局面，簡單地打電話或發(fā)送催促信，肯定是白費力氣，不會有任何效果。而如果很嚴肅地說“請馬上支付租金”等，他們?nèi)匀徊粫頃?。除非采取?迫的手段，否則他們是不打算

27、支付租金的。聽完X公司的社長A先生的一番講述之后，我建議采用更具攻擊性的方法：更換所有入口的門鎖。于是，A先生決定在半 夜里實施這一計劃，因為那時Y公司的所有員工都已回到了家中。第二天，當Y公司的員工前去上班時，便無法進入辦公室了。在得克薩斯州，這種驅(qū)趕方法是合法 的，是為了維護業(yè)主的絕對權(quán)利。在紐約州的曼哈頓區(qū)等地方，是不能采取這種驅(qū)趕方法的。這一點敬請注意。在這種時候，我所提出的“把他們關(guān)在門外”的建 議，使Y公司徹底地陷入麻煩之中。如果不能進入辦公室，就不能夠開展日常工作。結(jié)果不用說，他們很快就老老實實地支付了全部租金。由此可見，適時地攤出手 中的攻擊性“王牌”，至關(guān)重要。5靈活有效地利

28、用手中的“王牌”    2008-07-31 11:16:10   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：5      薦：0      評：0站在律師的立場上看，在談判中，靈活有效地利用手中的“王牌”，就可以掌

29、握主動權(quán)。委托方是一家電機生產(chǎn)商，因另一家中國企業(yè)銷售的產(chǎn)品觸犯了該公司的專利權(quán)，于是，他們向中國企業(yè)方面提出了要求：“請支付專利使用費?！敝袊髽I(yè)對此置之不理。聽到這一事件后，我建議立即向法院提起訴訟。一開始，委托方對于這種攻擊性較強的做法有些猶豫，不過最終還是接受了我的建議。我的事務所將該中國企業(yè)告上了法庭，并且表明：“××年×月×日前，如果能夠促成和解，我方將撤銷訴訟”。這樣一來，對手已經(jīng)不可能繼續(xù)無視我們的要求了。站在中國企業(yè)立場上看，如果不處理好這件事情，就要接受法院審理，遲早會被判決違反專利權(quán)。于是，我們很快收到了來自中國企業(yè)方面的一封信函。

30、內(nèi)容如下：“希望與貴公司舉行會談，協(xié)商此事?！敝袊髽I(yè)在接收到第一封信時置之不理，顯然是否認觸犯了專利權(quán)。而在交由法院審理之際，他們卻主動提出通過協(xié)商的方式加以解決，這本身就是一個好兆頭。提起訴訟，使對手企業(yè)引火燒身，迫使他們來到談判桌前。在這里，需要指出的一點是：不要把訴諸法律視為“解決糾紛的最后手段”。若當事人雙方發(fā)生意見分歧，必須通過協(xié)商進行解決時，就需要第三方的介入，并根據(jù)第三方的判斷加以解決，這才是法院判決的本質(zhì)。理解了這一本質(zhì)后，就能夠更有效地對其加以利用。正如該案例中所述，在談判的過程中，如果能夠合理有效地利用手中的“王牌”，就能夠使自己在談判中處于有利的局面。然而，日本人往往缺

31、乏利用手中“王牌”向?qū)κ职l(fā)動進攻的能力。有些人甚至完全放棄利用手中的“王牌”，而更愿意寄希望于通過自己的真心與對手的誠意來促成談判。相反的，外國人則善于利用手中的“王牌”，不斷發(fā)動攻擊。他們懂得利用“自己手中的王牌”，來交換“對手手中的王牌”，從而實現(xiàn)由“自己的讓步”向“對手的讓步”間的轉(zhuǎn)化。在這里，我想回顧一段歷史。第二次世界大戰(zhàn)之前，日本石油的80%都依賴美國。也就是說，美國手中握有一張對日的“超強力王牌”。昭和16年(1941年)7月，日本陸軍占領(lǐng)了當時的法屬印度。對此，美國立即采取了“全面禁止向日本的石油出口及凍結(jié)日本的在美資產(chǎn)”的政策。這是一張對日談判的“超強力的王牌”。當然，對于美

32、國來說，也有其他一些“王牌”。比如說，繼續(xù)向日本出口石油，通過外交聲明的方式，來要求日本從印度以及中國撤退這是比較溫和的“王牌”。而事實上，美國一開始就攤出了這張“超強力的王牌”。因為日本想要解除美國對日的石油出口禁令，就必須選擇從印度、中國撤退。面對美國的這種強硬姿態(tài)，日本并未作出讓步，而選擇了“狗急跳墻”式的對美宣戰(zhàn)。我想，如果當時的日本人更多地習慣“王牌交鋒”的外交策略，就不會貿(mào)然介入日美戰(zhàn)爭之中吧。當然，也可能是當時的德國戰(zhàn)場形勢急轉(zhuǎn)直下，日本參戰(zhàn)已不可避免。我不是歷史專家，在這一問題上，也不想深究6守住底線，決不動搖事先決定好的“回落    2008-0

33、7-31 11:19:08   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：4      薦：0      評：16守住底線，決不動搖事先決定好的“回落目標”進行談判之前，一定要確定好自己的底線，亦即“回落目標”。尤其是要定好自己所能夠接受的最低限

34、度的條件或最低價錢。如若不然，當談判結(jié)束后，回首一看，就會后悔：我怎么會同意這樣的協(xié)議?再加把勁就好了!然而，在進行國際貿(mào)易時，許多的日本企業(yè)都是在沒有事先決定自己的“回落目標”的情況下進行談判的。面對對手的不依不饒，他們逐漸厭倦這種談判的過程。隨著時間的流逝，這種感覺愈發(fā)強烈。最后就會有這樣的想法：“即使有些吃虧，只要能夠達成協(xié)議就好。趕快結(jié)束這種不愉快的談判吧!”“趕快離開會議室，去吃些好吃的吧!”作為一名律師，當對手提出不合理的要求時，即使到了深夜，我也會同他們周旋到底的。然而，我的委托人卻已經(jīng)疲憊不堪了。他會對我說“大橋先生，你也不用太勉強了。實在沒有辦法的話，就同意他們的要求吧!”諸

35、如此類的話。在這種時候，我也只好向他們進行確認：“從今天早上開始，我們已經(jīng)作出了很大的讓步。繼續(xù)讓步的話，可能會后悔的。即使吃虧，你也要接受對方的要求嗎?這樣做真的可以嗎?”下面，我講述一個我經(jīng)歷過的在紐約發(fā)生的案例。這是關(guān)于進出口許可證的一次談判。當時的委托人是一位頗具才能的服裝店老板A先生。他購買下了美國的服裝品牌許可，已經(jīng)把品牌服裝推廣到整個日本市場。他的下一步打算是拓展美國市場。對于他的計劃，我也想提供一些幫助。如果拋開生意，A先生絕對是位不錯的人，與身邊的人都能夠很好地相處，也很值得大家信賴。但是，也正因為這樣，當他面臨緊張的氣氛，要同談判對手針鋒相對、討價還價時，才會感到莫大的痛苦

36、。我們這次談判的最大分歧在于：許可證的費率問題。在進行談判之前，A先生拜托我說：“許可證費率應該在銷售額的3%左右。如果超過3%，就不合算了。請守住這一底線進行談判?！比欢?，到了中午時分，A先生已經(jīng)疲憊不堪了，也許是因為時差沒有調(diào)整好的原因吧。在休息時，A先生對我說：“好累呀。我已經(jīng)有一種完全接受對手要求的沖動了?！睍r間緩慢地流逝，已是傍晚時分。對方律師由于厭倦了與我的談判，就同A先生進行了直接對話。也許是A先生已經(jīng)忍受不了這種壓力和緊張氣氛，他就對我說：“關(guān)于費率的問題，我們可以再做些讓步?！薄凹词故侵Ц?%的費用，也可以接受對方的要求?！薄安还茉鯓?，今天一定要達成協(xié)議?！薄癆先生，真的要這

37、樣做嗎?今天早上您不是還說過不能支付超過銷售額的3%嗎?”“不是呀。早上還沒有正式作出決定”既然我的委托人都已經(jīng)這么交代了，我也不便過分地堅持什么。最終，雙方以支付總銷售額的4%達成協(xié)議。如果A先生能夠與我共同進退，就能夠堅持做到“不超過銷售額的3%”這一點。然而，由于事前并沒有決定好“3%是上限”，在面臨壓力時，就只有不斷作出讓步了。到時候，再回頭細想，就會后悔：“再加把勁該多好呀?！标P(guān)于有分歧的問題，一定要事先決定好該如何應對。然后，決不動搖自己的立場。不管談判過程多么艱辛，都要堅持到底。今天不能達成協(xié)議，明天繼續(xù)努力;明天不行，就改到后天。一旦達成某項協(xié)議，在未來的幾年內(nèi)，協(xié)議上的條款可

38、能都會有效。為了使自己不后悔，就應該事先決定好自己的“回落目標”，然后堅持到底。7想要取勝，就要拋棄一切權(quán)限！    2008-07-31 11:22:06   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：6      薦：2    &#

39、160; 評：17想要取勝，就要拋棄一切權(quán)限!在我的事務所里，每天都會遇到各種各樣的案件。其中，最常見的是同委托企業(yè)解雇的員工們進行談判。而其中最多的問題又是退職金的金額問題。在美國，公司及雇員的雇傭關(guān)系，通常是遵循雙方自愿的原則。就是所謂的“At?Will Employment”。根據(jù)這一原則，即使沒有特別的理由，任何一方也都有權(quán)利立即中斷這種雇傭關(guān)系。在美國，自己辭職后或被公司解雇后，都能夠很快找到新工作。不會因應屆畢業(yè)生或從其他公司跳槽而來而有所差別。甚至還有一些優(yōu)秀的人才由于要求薪金過高而被解雇的現(xiàn)象。但是，對于這種雇用自由，也存在某些例外。比如說，不能以“歧視”作為借口解雇

40、員工。這里所講到的“歧視”指的是：“因為是黑人”的人種歧視、“因為是外國人”的國籍歧視、“因為超過四十歲”的年齡歧視、“因為是女性”的性別歧視或“因為是殘疾人”的對身體障礙者的歧視等。正因為這樣，許多被公司解雇的員工經(jīng)常將它視作從公司撈取大筆金錢的一種手段。這些員工以歧視問題向法院提起訴訟，然后威脅公司：“若不支付金錢，我是不會撤銷訴訟的!”以此來要求公司支付和解金。從公司方面來講，如果一直官司纏身，企業(yè)成本就會大幅提高。即使據(jù)理力爭，在陪審員制度之下，判決結(jié)果到底如何，也不得而知。由于存在一定的風險性，許多公司都寧愿選擇支付一些和解金，以使員工們撤銷訴訟。日本企業(yè)的美國子公司X公司，遭到其原

41、雇員A的起訴。A是拉丁美洲裔美國人，他認為自己因人種差別而受到歧視。在起訴狀書中，他列舉出了這樣幾點：“優(yōu)先任用日本人”、“重要職位多由日本人擔任”、“日本人的薪金高”等。對于在美國拓展業(yè)務的日本企業(yè)來說，即使并無人種歧視的意識，但在外人眼中則會有許多假象。在日本總部加工的產(chǎn)品既然也能夠在美國生產(chǎn)，那么經(jīng)營團隊、技術(shù)團隊的核心成員自然多數(shù)來自日本總部，這也是無可厚非的事情。另外，對那些來自日本的員工來說，如果不能向他們提供一些優(yōu)厚的補助，在陌生的土地上，生活將會非常不便，恐怕沒有人愿意遠渡重洋、前往美國吧!在美國，以前也曾有過此類的判例，當時就認定“優(yōu)先錄用日本人，并不能夠自動成為存在人種歧視

42、現(xiàn)象的理由”。但是，在這個案例中，單從表面來看，也的確存在著可能被解釋為人種歧視的人事關(guān)系。而且，還有一個更為糟糕的因素。這件事情是發(fā)生在得克薩斯州，在這里，拉丁美洲裔美國人占總?cè)丝诘?0%左右。如果到了案件的二審階段，就要在有陪審員列席的情況下進行審理，而陪審員大多都是來自拉丁美洲裔的美國人。一想到“被解雇的可憐的拉丁美洲裔美國人VS巨大的日本企業(yè)”的情形，陪審員肯定會要求日本企業(yè)支付巨額的賠償金的。所以，當時只有實現(xiàn)雙方和解這條路可走了。隨著案件的進展，法院首先準備進行調(diào)解(調(diào)停)。所謂調(diào)解，就是原告與被告雙方通過調(diào)解人，商談實現(xiàn)和解的方案。雙方聽取調(diào)解人的中立意見或建議，然后嘗試找到共同

43、解決問題的方法。雙方談判前一天，該分公司的社長向總公司詢問支付原告多少金額的賠償為宜。那是一次電話會議，我也出席了該會議。來自總部的指示是：“最好是2 000萬日元左右。最多不能超過3 000萬日元。上限就是3 000萬日元。不管怎樣 ，一定要堅持這一點。”這樣一來，可以說，最佳的和解金額與最壞情況下的上限和解金額都已經(jīng)被設(shè)定好。第二天。我與分公司的社長商量：“就從1 000萬日元左右開始吧。說不定能夠?qū)崿F(xiàn)2 000萬日元這一目標?！钡牵{(diào)停剛一開始，原告方的態(tài)度就非常強硬。也許是對方明白：在這樣一個拉丁美洲裔美國人占多數(shù)的城市里，只要堅持到二審判決階段，就能夠獲得巨額的賠償金吧。經(jīng)過一整天

44、時間的談判，好不容易達成了和解：支付原告和解金3 000萬日元。對于這件事情，當時的調(diào)解人看起來自始至終都清楚一切?！澳銈兊墓静]有人種歧視的問題，這一點我非常清楚。我也知道原告是在訛詐。但是，遺憾的是事情發(fā)生在這座特殊的城市里。對過去的判例，你們也可能進行過調(diào)查吧?你們很難獲得勝訴，即使原告答應讓步，也要支付巨額的賠償?！敝链?，我們已經(jīng)無話可說。我們明白原告是一種訛詐的行為，卻也只有后悔的份了。但是，如果不達成這樣的和解方案，一旦到了正式審理階段，將面臨承擔巨額的敗訴金的危險。所以，雖然經(jīng)過了多次的討價還價，但最終還是支付給了原員工3 000萬日元的和解金。訛詐索賠達3 000萬日元，這一

45、數(shù)字并不小。盡管如此，它也是我們“不能超過3 000萬日元，未得到來自總公司方面的許可”等，不斷拒絕對手的要求而爭取來的結(jié)果。這時，我想，也許應該慶幸“幸好沒有得到可以支付3 000萬日元以上的賠償許可”吧。正因為日本總部給了分公司社長和我明確的上限金額的指示，我們才能夠最終支付3 000萬日元的賠償金，并解決了此事。從那之后，每次進行日本企業(yè)的和解談判時，我都會套用這種邏輯。每當處于不利局面，而不得不作出讓步時，我就會說道：“最后決定權(quán)在日本的總公司方面?，F(xiàn)在日本正是深夜，今天先到此為止吧?！边@種時候，對手肯定不便多說。相信他們總不至于說“請打電話給正在日本睡覺的決策者，并說服他們多給些錢吧

46、!”說不定，如果訴訟方當日便想結(jié)束談判的話，他們就會接受桌面上的和解金呢!8一方所沒有的權(quán)限是談判的突破口    2008-07-31 11:23:49   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：7      薦：3    

47、0; 評：1如果談判未能達成協(xié)議，你可以中止當日談判，改日再決定是否接受對方高額的支付要求。對于達成和解的要求，如果不能決斷，可以改日、經(jīng)過冷靜的考慮之后再做答復。若屆時仍會答應對方高額的支付要求，那才無可厚非。在購買某一商品時，也是同樣的道理。作為賣方，肯定想搞清楚買方的預算為多少，據(jù)此最大限度地賺取利潤。既然如此，作為買方，就必須堅持自己的預算。此外，為了使自己的出價不超過預算，擁有最終決定權(quán)的人就不能露面。他應該把談判交給其他人來完成。我有一位朋友A先生，他對紐約的住宅進行裝修時，發(fā)生過一件事情。他想把自己的地板和廚房進行翻新，預算是6萬美元。因此，A先生就告訴工程隊：“預算為

48、6萬美元?！钡?，聽到A先生的交代后，工程隊的負責人就估計：“A先生最終可能會支出8萬美元吧!”于是，在工程進展過程中，他不斷勸說道：“修繕一下屋頂吧?！薄皦Ρ谌绮皇褂酶魺岵牧鲜遣恍械??！钡鹊?。他還稱如果不進行這些工程，對房屋可能會造成很大的損傷，房屋的性能也會下降。A先生曾經(jīng)說過：“預算是6萬美元。我的支出不會超過這一數(shù)字的?！钡?，工程負責人卻不斷地勸告他“房屋的價值會下降”。結(jié)果，最后不得不追加新的工程，其費用也達到了8萬美元。A先生非常為難。當然，A先生只有讓他們完成這些8萬美元的工程。但是，家中的經(jīng)濟狀況就有些緊張了。A先生最初的支出打算只是6萬美元。A先生要花費2萬美元進行屋頂?shù)男?/p>

49、繕以及在墻壁中加入隔熱材料。如果一開始A先生知道這些的話，恐怕他會降低廚房的翻新標準，或者推遲部分工程。這樣，就可以保證“支出不超過6萬美元”了。但是，正是因為擁有最終決定權(quán)的A先生直接同工程負責人進行了交談，所以才會造成這樣的窘境。那么，一開始A先生到底該怎么辦呢?他可以讓他的夫人去傳話，告訴工程的負責人自己的預算。這樣一來，情況又會怎樣呢?“我沒有從支出6萬美元增加到支出8萬美元的決定權(quán)。都是我丈夫說了算的。不過，我丈夫說過不能超過6萬美元的。你們想辦法在6萬美元以內(nèi)完成工程吧?！睂]有決定權(quán)的夫人勸說什么，都是徒勞。工程隊自然會放棄增加費用，想辦法在6萬美元以內(nèi)完成工程。說不定不僅能夠完

50、成廚房的翻新，還能夠修繕屋頂、在墻中加入隔熱材料呢!正如這樣，擁有決定權(quán)的人不露面，而讓沒有決定權(quán)的人前去談判，有時候也是非常有效的。9直接挑戰(zhàn)身負全責的“重量級人物”    2008-07-31 11:26:38   轉(zhuǎn)藏  |    推薦給學友 已推薦 閱讀權(quán)限：公開      書簽：      來源：原創(chuàng)藏：7      

51、薦：1      評：149直接挑戰(zhàn)身負全責的“重量級人物”在前面的內(nèi)容中，我已經(jīng)講過：要盡可能地把沒有決定權(quán)的人拖入到談判之中，這樣就可以不用作出讓步，而達成對自己有利的談判。那么，如果站在相反的立場上看，就應該盡可能地同對方手握大權(quán)的人物進行談判。最好是同對方的重量級人物進行面對面的談判。如果是公司之間進行的談判，最好是同對方企業(yè)的社長進行談判。在談判桌上，不論你同坐在對方社長身旁的律師怎么爭論，都不會很順利。你應該直接同對方的社長進行談判。作為社長，肯定非常繁忙。特別是對于新的貿(mào)易合同，他肯定非常想盡早達成協(xié)議，然后開始雙方間的貿(mào)易。對于訴訟案或有分歧的和解談判，他肯定想早日得以解決。他會非?？粗嘏c對方企業(yè)的關(guān)系，害怕與對方的關(guān)系搞僵?？傊?，種種的心理因素都會影響著他。如此一來，如果看到自己公司的律師過于堅持的話，他就會說道：“行了，不要太苛刻了。”“馬上到了下個會議的時間了。完全接受對方的要求吧。在哪里簽字呢?”等等。他會全面作出讓步，以此來達成協(xié)議。我的委托方是一家日資企業(yè)X公司，它準備收購美國的Y公司的工廠。Y公司是一家私營企業(yè)。在進行購買企業(yè)的談判時，買方提出了要求