關(guān)于港口機(jī)械項(xiàng)目管理的進(jìn)度與風(fēng)險(xiǎn)控制無模型

1、關(guān)于港口機(jī)械項(xiàng)目管理的進(jìn)度與風(fēng)險(xiǎn)控制第一章 引言第一節(jié) 上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司介紹第二節(jié) 研究背景第三節(jié) 項(xiàng)目進(jìn)度延誤對上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司的影響第四節(jié) 控制好項(xiàng)目管理的進(jìn)度與風(fēng)險(xiǎn)對上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司的意義第五節(jié) 本文結(jié)構(gòu)第二章 相關(guān)理論和方法綜述第一節(jié) 管理學(xué)理論第二節(jié) 項(xiàng)目管理學(xué)理論第三節(jié) 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論第四節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃與控制理論第五節(jié) 方法綜述第三章 港口機(jī)械項(xiàng)目工程的進(jìn)度及控制方法第一節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目的特征第二節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目現(xiàn)有進(jìn)度及控制方法第三節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目現(xiàn)有進(jìn)度與控制方法的弊端及原因第四章 港口機(jī)械項(xiàng)目工程進(jìn)度及控制的改善方案

2、第一節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目進(jìn)度的改善方案第二節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目進(jìn)度改善方案的比較第三節(jié) 方案評價(jià)及小結(jié)第五章 結(jié)論和建議第一章 引言第一節(jié) 上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司介紹上海振華重工(集團(tuán))股份有限公司(ZPMC)是重型裝備制造行業(yè)的知名企業(yè)， 為國有控股A、B股上市公司，控股方為世界500強(qiáng)之一的中國交通建設(shè)股份有限公司。公司自從1992年成立以來，經(jīng)過迅速發(fā)展，目前產(chǎn)品已經(jīng)遍布全世界83個(gè)國家和地區(qū)的200多個(gè)港口，是世界第一的港口起重機(jī)供應(yīng)商，全球市場占有率長期保持在70%以上，產(chǎn)品席卷歐美等發(fā)達(dá)國家的港口，在振華重工成立以前一直壟斷著港機(jī)市場的歐美及日韓等列強(qiáng)在近些年振華重工的崛

3、起后，都已相繼紛紛退出了這個(gè)市場，甚至如韓國的三星重工等制造企業(yè)直接找振華重工為他們生產(chǎn)重型裝備。在振華重工（原振華港機(jī)）成立之初，整個(gè)公司只有十來人，每年的項(xiàng)目也只有一、兩個(gè)，一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度基本要執(zhí)行一年多，由于全公司人員分工明確，資源配置等能夠得到充分的利用，公司所有成員也全面投入項(xiàng)目的進(jìn)度管理中去，包括經(jīng)營、管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)等一系列工作，與用戶也有積極的聯(lián)絡(luò)及有效的溝通，因此項(xiàng)目的進(jìn)度基本能得到有效控制。然而隨著公司的迅速成長與發(fā)展，公司的隊(duì)伍也迅速壯大，從只有10來人的公司一躍成為將近45000人的大型企業(yè)，公司每年的項(xiàng)目也從一、兩個(gè)迅速擴(kuò)展成一年上百甚至幾百個(gè)。由于在短短

4、20年的時(shí)間的迅速擴(kuò)充，公司各部門各層面的管理能力也開始參差不齊，公司規(guī)模化后紛繁復(fù)雜的職能部門也讓許多人摸不清方向，致使工作效率降低，項(xiàng)目進(jìn)度頻繁出現(xiàn)延誤的情況。第二節(jié) 研究背景 在公司的發(fā)展進(jìn)程中，項(xiàng)目延期的事例雖時(shí)有發(fā)生，但還不算是普遍現(xiàn)象，尚屬于可控范圍。但自從2007年美國次貸危機(jī)發(fā)生后，對全球的經(jīng)濟(jì)及貿(mào)易產(chǎn)生了重大的影響，2011年繼而又帶動(dòng)了目前的歐洲金融危機(jī)，對全球的貿(mào)易更是雪上加霜。經(jīng)過金融危機(jī)的洗禮，整個(gè)港機(jī)產(chǎn)品的市場競爭越加激烈，全球市場又面臨一次洗牌，西歐列強(qiáng)等也紛紛重組以在市場生存與與振華重工進(jìn)行抗?fàn)帯６袢A重工也面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，港口機(jī)械行業(yè)是航運(yùn)業(yè)的下游企業(yè)，

5、與航運(yùn)業(yè)的興衰密切相關(guān)，2011年主要的航運(yùn)企業(yè)包括馬士基、中遠(yuǎn)、中海、韓進(jìn)等均面臨虧損局面，這就注定明年的市場形勢不容樂觀。從國際形勢看，2008年開始的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)對我們行業(yè)的影響還未過去，今年美國的經(jīng)濟(jì)舉步維艱、找不到出路，而歐債危機(jī)則愈演愈烈，標(biāo)準(zhǔn)普爾等評級機(jī)構(gòu)不斷下調(diào)歐元區(qū)國家的信用等級，把全球經(jīng)濟(jì)都籠罩在衰退的陰影之中。中國作為出口大國，在世界經(jīng)濟(jì)放緩的大前提下也調(diào)低了明年的GDP增速預(yù)期。振華重工作為以出口為主導(dǎo)的企業(yè)，前幾年出口額曾占總營業(yè)額的90以上，即便金融危機(jī)后出口額占比也在70左右，所受的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的國內(nèi)企業(yè)。另外由于市場的份額急劇衰減，各供應(yīng)商對訂單也分外的饑渴

6、，用戶對價(jià)格及交貨期等條款也分外苛刻，但是為了生存，各供應(yīng)商也只能參與這個(gè)惡性競爭，振華重工為了保持市場行業(yè)老大的龍頭地位，也無法避免被卷入這個(gè)泥潭。由于近幾年的低價(jià)惡性競爭，使得振華重工拿到訂單的價(jià)格非常低，很多往往都是低于成本價(jià)格，再加上用戶對交貨期要求非?？量蹋且笞罾硐霠顟B(tài)下的最短交貨期，使得振華重工的整體經(jīng)營業(yè)績不佳，面臨連年虧損的狀態(tài)，而連年的虧損又把企業(yè)帶入了惡性循環(huán)，無法給員工提供相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致有資質(zhì)有經(jīng)驗(yàn)的員工流失，反過來又進(jìn)一步引起工期延誤的風(fēng)險(xiǎn)，近幾年公司的項(xiàng)目普遍出現(xiàn)了工期延誤的情況，帶來了很多的罰款風(fēng)險(xiǎn)，也損壞了公司的名譽(yù)，因此工期延誤的情況急需解決，公司

7、領(lǐng)導(dǎo)也下決心要花大力氣理順生產(chǎn)問題，練好內(nèi)功，做好項(xiàng)目管理的進(jìn)度控制，成為真真正正的世界一流企業(yè)。第三節(jié) 項(xiàng)目進(jìn)度延誤對上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司的影響由上節(jié)所述，在惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和急劇萎縮的市場需求下，各家供應(yīng)商都非常饑渴的要拿訂單，因此振華重工現(xiàn)在每一單的獲得都非常的不易。價(jià)格方面也只能維持低價(jià)甚至沒有利潤，但是用戶對交貨等要求又非?？量?。由于用戶對市場預(yù)期的不樂觀，訂單往往是深思熟慮并且時(shí)常觀望著市場的變動(dòng)，因此不到最后一刻用戶也不會輕易下單，而下單后又會急于讓供應(yīng)商在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行供貨。由于市場的不景氣，與金融危機(jī)前整個(gè)市場的欣欣向榮形成了鮮明的反差。在金融危機(jī)前全球的港口和碼

8、頭都爭先投入更多的港機(jī)設(shè)備，也爭先恐后的向振華重工訂購設(shè)備，生怕訂的晚了排不上公司，所以規(guī)格條款方面也都易于妥協(xié)。但金融危機(jī)以后，用戶都不急于下單，下單了也要求設(shè)備高規(guī)格高參數(shù)，并且于最短的時(shí)間交付，而價(jià)格又非常的低。但經(jīng)過國內(nèi)的通脹等因素，再加上匯率變動(dòng)及銀行貸款利率的提高，振華重工也面臨前所未有的成本壓力，為了拿項(xiàng)目，許多項(xiàng)目都是短周期交貨，也面臨著非常高的罰款風(fēng)險(xiǎn)。在2011年至2012年期間的許多出口項(xiàng)目都面臨了不同程度的進(jìn)度延誤，產(chǎn)生了延期罰款，對公司的收益及運(yùn)營產(chǎn)生了極大的影響。不解決項(xiàng)目進(jìn)度普遍延誤的這個(gè)問題，公司將持續(xù)陷入虧本經(jīng)營的這個(gè)泥潭，也會產(chǎn)生惡性循環(huán)。并且如果管理與生產(chǎn)

9、問題不理順，即便是合同價(jià)格拿得再高，沒有一個(gè)好的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，項(xiàng)目還是會面臨延誤及罰款的問題，使公司一方面經(jīng)濟(jì)利益受損，另一方面也有損公司世界行業(yè)龍頭的名譽(yù)。所以改善目前的項(xiàng)目進(jìn)度管理及控制風(fēng)險(xiǎn)成了振華重工挽回局面的當(dāng)務(wù)之急。第四節(jié) 控制好項(xiàng)目管理的進(jìn)度與風(fēng)險(xiǎn)對上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司的意義金融危機(jī)之后，全球的生產(chǎn)制造也都不景氣，正面臨一場洗牌。振華重工在面臨中國國內(nèi)通脹成本及貸款利率上漲和匯率浮動(dòng)等成本因素上漲的影響外，目前最主要的矛盾就是項(xiàng)目進(jìn)度的延誤，當(dāng)然這其中牽涉到很多的因素，有用戶的因素、有宏觀經(jīng)濟(jì)的原因、有設(shè)計(jì)問題、有配套問題、有生產(chǎn)問題、勞工問題、內(nèi)部控制計(jì)劃等。但歸咎到

10、底還是急需一套完善的項(xiàng)目進(jìn)度管理體系，控制好個(gè)生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，使項(xiàng)目執(zhí)行始終在可控狀態(tài)，避免項(xiàng)目延期對公司帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。本文研究的目的就是如何做好項(xiàng)目的進(jìn)度管理與風(fēng)險(xiǎn)控制，確保每一個(gè)訂單能夠按合同如期交貨，最大化的減少項(xiàng)目的延期，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失，保持振華重工這張全球名牌在業(yè)績的聲譽(yù)及地位。第五節(jié) 本文結(jié)構(gòu)第二章 相關(guān)理論和方法綜述第一節(jié) 管理學(xué)理論 管理學(xué)是一門指導(dǎo)人們從事管理工作的科學(xué)。管理學(xué)是一門綜合性學(xué)科。它涉及的學(xué)科有有哲學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、社會學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、歷史、生理學(xué)、倫理學(xué)、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、會計(jì)學(xué)、理財(cái)學(xué)、工藝學(xué)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、教育學(xué)和法學(xué)等。管理學(xué)是一門具有

11、藝術(shù)性的學(xué)科。管理學(xué)是一門不精確的學(xué)科。數(shù)學(xué)就是一門精確學(xué)科，只要給出一定的條件，按照一定的方法就能得出確定的結(jié)果。但是，管理學(xué)不同，在已知條件完全相同時(shí)，有可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。管理學(xué)是一門應(yīng)用性學(xué)科。管理者要想實(shí)施有效的管理活動(dòng)，不僅要掌握一定的管理知識和理論，而且要能熟練靈活地將所掌握的管理知識用于實(shí)踐。 管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科。 管理活動(dòng)自有人群出現(xiàn)便有之，與此同時(shí)管理思想也就逐步產(chǎn)生。事實(shí)上，

12、無論是在東方還是在西方，我們均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩論述。現(xiàn)代管理學(xué)的誕生是以泰羅（FWTaylor）的名著科學(xué)管理原理（1911年）以及法約爾（HFayol）的名著工業(yè)管理和一般管理（1916年）為標(biāo)志?，F(xiàn)代意義上的管理學(xué)誕生以來，管理學(xué)有了長足的進(jìn)步與發(fā)展，管理學(xué)的研究者、管理學(xué)的學(xué)習(xí)者、管理學(xué)方面的著作文獻(xiàn)等等均呈指數(shù)上升，顯示了作為一門年輕學(xué)科勃勃向上的生機(jī)和興旺發(fā)達(dá)的景象。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著人類文明的進(jìn)步，管理學(xué)仍然需要大力發(fā)展其內(nèi)容和形式。 管理包括了以下職能： 職能是指“活動(dòng)”、“行為”，也就是各種基本活動(dòng)及其功能。最早是法國的亨利法約爾提出的“五職能”說，后有“三

13、功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。總的來看，關(guān)于管理職能劃分有：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、人事、調(diào)集資源、溝通、決策、創(chuàng)新。 我國從宏觀上分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四個(gè)方面。（一）計(jì)劃職能指對未來的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)定和安排。是管理的首要職能。在工作實(shí)施之前，預(yù)先擬定出具體內(nèi)容和步驟，它包括預(yù)測（分析環(huán)境）、決策（制定決策）和制定計(jì)劃（編制行動(dòng)方案）（二）組織職能組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。是指為達(dá)到組織目標(biāo)，對所必需的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合分類，授予各類業(yè)務(wù)主管人員必要職權(quán)，規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。包括設(shè)置必要的機(jī)

14、構(gòu)，確定各種職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)范圍，合理地選擇和配備人員，規(guī)定各級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和責(zé)任，制訂各項(xiàng)規(guī)章制度等要處理好管理層次與管理寬度（直接管轄下屬的人數(shù)）的關(guān)系。還應(yīng)處理好正式組織與非正式組織的關(guān)系，對于后者應(yīng)“避免對立，加以利用”（三）領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能主要指在組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)確定的情況下，管理者如何引導(dǎo)組織成員去達(dá)到組織目標(biāo)。將自己的想法通過他人實(shí)現(xiàn)的人（1）激勵(lì)下屬；（2）指導(dǎo)別人活動(dòng)；（3）選擇溝通的渠道；（4）解決成員的沖突。（四）控制職能就是按既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織的各種活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，及時(shí)糾正執(zhí)行偏差，使工作能按照計(jì)劃進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整計(jì)劃以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。控制是重要的，因?yàn)樗枪芾?/p>

15、職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。管理有如下一些方法：（一） 行政管理方法含義：是依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用指示、規(guī)定、條例和命令等行政手段，按行政系統(tǒng)由上級到下級逐層進(jìn)行管理活動(dòng)的方法。特點(diǎn)：權(quán)威性、強(qiáng)制性、穩(wěn)定性、具體性、階級性（二） 法律管理方法含義：是運(yùn)用法律規(guī)范和類似法律規(guī)范的各種行為規(guī)則進(jìn)行管理的方法。特點(diǎn)：階級性、概括性、規(guī)范性、強(qiáng)制性。（三） 經(jīng)濟(jì)管理方法含義：指按照客觀規(guī)律的要求，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿和經(jīng)濟(jì)手段來進(jìn)行管理的方法。特點(diǎn)：利益性、多樣性、階級性。（四） 咨詢管理方法含義：是為了解決某種社會問題、經(jīng)濟(jì)問題或某項(xiàng)科學(xué)技術(shù)問題（包括衛(wèi)生和健康），運(yùn)用專家們的知識、智力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷，為決策部門

16、提供有科學(xué)根據(jù)的計(jì)劃、方案、意見的一種管理方法。特點(diǎn)：針對性、綜合性、時(shí)效性。第二節(jié) 項(xiàng)目管理學(xué)理論 項(xiàng)目是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時(shí)間、人員和其它資源的約束條件下， 所開展的一種有一定獨(dú)特性的、一次性的工作。項(xiàng)目的特征有：(1)明確的目的性：其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。(2) 獨(dú)特性（唯一性）：每一個(gè)項(xiàng)目都是唯一的。(3) 一次性：項(xiàng)目不能重復(fù)。(4) 制約性：每一項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。(5) 風(fēng)險(xiǎn)性：項(xiàng)目有成功有失敗。(6) 過程性：項(xiàng)目不是一下子就做成，需要一定時(shí)間完成。項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于

17、項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，使項(xiàng)目干系人的需求得到不同程度的滿足。項(xiàng)目管理定義的內(nèi)涵主要包括以下幾個(gè)方面：識別相關(guān)利益者對項(xiàng)目的要求與期望項(xiàng)目管理的目的是滿足甚至超越相關(guān)利益者的要求和期望項(xiàng)目管理的根本手段是運(yùn)用各種知識、技能、方法和工具去開展各種各樣的管理活動(dòng)項(xiàng)目管理的特征有如下幾點(diǎn)：(1)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。項(xiàng)目管理一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識來解決問題;項(xiàng)目工作通常在執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性;還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。這些因

18、素都決定了項(xiàng)目管理是一個(gè)很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。(2)項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。由于項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，因而既要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。項(xiàng)目的創(chuàng)造性依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個(gè)明顯的特點(diǎn):一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗(yàn)，繼承前人的知識、經(jīng)驗(yàn)和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展;二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項(xiàng)目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。(3)項(xiàng)目有其壽命周期。項(xiàng)目管理的本質(zhì)是計(jì)劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項(xiàng)目就

19、失去其存在的意義而解體。因此項(xiàng)目具有一種可預(yù)知的壽命周期。(4)項(xiàng)目管理具有專門組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項(xiàng)目組織。項(xiàng)目的復(fù)雜性隨其范圍不同變化很大。項(xiàng)目愈大愈復(fù)雜，其所包括或涉及的學(xué)科、技術(shù)種類也愈多。項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能出現(xiàn)的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同部門做出迅速而且相互關(guān)聯(lián)、相互依存的反應(yīng)。但傳統(tǒng)的直線職能組織不能盡快與大量的橫向協(xié)調(diào)需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務(wù)進(jìn)行決策的機(jī)制和相應(yīng)的專門組織。這樣的組織不受現(xiàn)存組織的任何約束，由各種不同專業(yè)、來自不同部門的專業(yè)人員構(gòu)成。因此，復(fù)雜而包含多種學(xué)科的項(xiàng)目，大都以矩陣方式來組織，這是一種著眼于取得項(xiàng)

20、目組織形式和職能組織形式兩者的好處的組織方式。由此可見，項(xiàng)目管理特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時(shí)間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。項(xiàng)目的階段性 任何組織從事項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)，一般都把項(xiàng)目分成若干個(gè)階段，以便更好地進(jìn)行管理。項(xiàng)目劃分為階段也便于將項(xiàng)目與組織正在進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)更好地銜接起來。項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的集合一般稱為項(xiàng)目生命期。不同的項(xiàng)目可以劃分為數(shù)目不同的階段，但從各階段之間的邏輯關(guān)系上看，項(xiàng)目生命期一般可歸納為四個(gè)階段，如圖 1 . 1 所示。計(jì)劃階段所要解決的問題主要有：確定項(xiàng)目目標(biāo)（也稱為功能定義）、任務(wù)、工作、活動(dòng)。之后明確主要活動(dòng)，估算各個(gè)活動(dòng)所需的時(shí)間和費(fèi)用；確定各個(gè)活

21、動(dòng)之間的關(guān)系；確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的技能；規(guī)劃項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；進(jìn)行項(xiàng)目的日程、時(shí)間安排以及編寫項(xiàng)目計(jì)劃書。執(zhí)行階段的管理重點(diǎn)是跟蹤執(zhí)行過程和進(jìn)行過程控制，以使項(xiàng)目按照計(jì)劃有序、協(xié)調(diào)地實(shí)施，當(dāng)出現(xiàn)偏離預(yù)定目標(biāo)的情況時(shí)，要立即采用糾偏方案進(jìn)行控制。當(dāng)然，這一階段仍需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)施情況，對項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行必要修改和補(bǔ)充，這就涉及到了變更控制。里程碑 項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)主要可交付成果的完成。可以認(rèn)為，里程碑是項(xiàng)目進(jìn)程中的一些重要標(biāo)記，是在計(jì)劃階段應(yīng)該重點(diǎn)考慮的關(guān)鍵點(diǎn)。一般來說，啟動(dòng)階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)可行性研究報(bào)告，這是第一個(gè)里程碑；計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃，這是第二個(gè)里程碑；執(zhí)行階段結(jié)束，項(xiàng)

22、目完工，這是第三個(gè)里程碑；收尾階段結(jié)束，項(xiàng)目交接，這是最后一個(gè)里程碑。第三節(jié) 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論全面風(fēng)險(xiǎn)管理用系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，以減少業(yè)務(wù)過程中的不確定性。它不僅使各層次的管理者建立風(fēng)險(xiǎn)意識，重視風(fēng)險(xiǎn)問題，防范于未然，而且在各個(gè)階段、各個(gè)方面實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，形成一個(gè)前后連貫的管理過程。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾點(diǎn)：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 因原材料供應(yīng)、能源、技術(shù)、產(chǎn)品價(jià)格、商品銷售、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、特許經(jīng)營、匯率調(diào)整等原因，對公司經(jīng)營造成的實(shí)質(zhì)性影響。資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn) 因大股東出資不到位、公司資產(chǎn)不實(shí)，大股東長期占用上市公司資金、資產(chǎn)而侵害公司利益，上市公司為大股東抵押擔(dān)保等原因，對公司資產(chǎn)安全形成隱患。財(cái)務(wù)

23、風(fēng)險(xiǎn)因公司示建立獨(dú)立核算體系、內(nèi)部控制制度虛設(shè)、管理失控、公司利潤不實(shí)、采取提前確認(rèn)收入、推遲確認(rèn)費(fèi)用、潛虧掛帳、變更會計(jì)方法等手段操縱利潤、編造虛假業(yè)績，公司財(cái)務(wù)狀況惡化，或有負(fù)債造成等原因，對公司造成潛在風(fēng)險(xiǎn)。行為風(fēng)險(xiǎn)因公司董事不履行誠信義務(wù)，不履行承諾事項(xiàng)，不及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確、完整地披露信息，因虛假披露、誤導(dǎo)性陳述和重大遺漏導(dǎo)致投資者利益損失，由道德風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)造成社會不安定因素。企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾點(diǎn)：行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因公司所處行業(yè)狀態(tài)，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的依賴程度而對公司經(jīng)營造成影響，以及行業(yè)競爭所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)因經(jīng)濟(jì)、金融形勢及相關(guān)行業(yè)對市場造成的波動(dòng)，市場變化及產(chǎn)品的可替代性對公司經(jīng)營損益造

24、成的影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 因投資項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種不確定因素(包括人力資源、技術(shù)和管理等)對項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)造成影響，以及市場變化對公司預(yù)期收益帶來的影響。政策風(fēng)險(xiǎn)因相關(guān)政策的規(guī)定和調(diào)整對公司造成的限制和影響。 風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)一般是，對于純粹風(fēng)險(xiǎn)，必須盡可能規(guī)避，因?yàn)樗鼘ζ髽I(yè)有百弊而無一利；對于投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)根據(jù)不同情況，分別采取完全規(guī)避、完全不規(guī)避以及部分規(guī)避、部分不規(guī)避的對策。避免風(fēng)險(xiǎn) 任何經(jīng)濟(jì)單位對風(fēng)險(xiǎn)的對策，首先考慮到的是避免風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)盡可能予以避免。凡風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失不能由該項(xiàng)目可能獲得利潤予以抵消時(shí)，避免風(fēng)險(xiǎn)是最可行的簡單方法。局限性只有在風(fēng)險(xiǎn)可以避免的情況下，避免風(fēng)險(xiǎn)才有效果；有

25、些風(fēng)險(xiǎn)無法避免；有些風(fēng)險(xiǎn)可能避免但成本過大；消極地避免風(fēng)險(xiǎn)，只能使企業(yè)安于現(xiàn)狀。不求進(jìn)取?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)在采取部分避免風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，往往還有兩種戰(zhàn)略：一種是進(jìn)攻性戰(zhàn)略，即在高收益和低風(fēng)險(xiǎn)“替代選擇”中，挑選高收益而不顧忌風(fēng)險(xiǎn)；另一種是防守戰(zhàn)略，即在高收益和低風(fēng)險(xiǎn)的“替代選擇”中，挑選低風(fēng)險(xiǎn)而不在乎收益。 經(jīng)濟(jì)單位在風(fēng)險(xiǎn)不能避免或在從事某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)勢必面臨某些風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，首先想到的是如何控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生、減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，或如何減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后所造成的損失，即為控制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和抑制風(fēng)險(xiǎn)。分散與中和風(fēng)險(xiǎn) 分散風(fēng)險(xiǎn)，主要指經(jīng)濟(jì)單位采取多角經(jīng)營、多方投資、多方籌資、外匯資產(chǎn)多源化、吸引多方供應(yīng)商、爭取多方客戶以分散風(fēng)險(xiǎn)的方式。

26、中和風(fēng)險(xiǎn)，主要是指在外匯風(fēng)險(xiǎn)管理中所采用的決策，如減少外匯頭寸、期貨套期保值、遠(yuǎn)期外匯業(yè)務(wù)等以中和風(fēng)險(xiǎn)。第四節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃與控制理論1.1 計(jì)劃及項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃：是組織為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動(dòng)方案。項(xiàng)目計(jì)劃：是項(xiàng)目組織根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的規(guī)定，對項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)作出周密安排。1.2 項(xiàng)目計(jì)劃的目的及作用目的：便于高層管理部門與項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理、項(xiàng)目組成員及項(xiàng)目委托人、承包商之間的交流溝通，項(xiàng)目計(jì)劃是溝通的最有效工具。作用：1）可以確定完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的各項(xiàng)任務(wù)范圍，落實(shí)責(zé)任，制定各項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間表，明確各項(xiàng)任務(wù)所需的人力、物力、財(cái)力并確定預(yù)算，保證項(xiàng)目順利實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2）

27、可以確定項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范,成為項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南。3）可以確立項(xiàng)目組各成員及工作的責(zé)任范圍和地位以及相應(yīng)的職權(quán)，以便按要求去指導(dǎo)和控制項(xiàng)目的工作，減少風(fēng)險(xiǎn)。4）可以促進(jìn)項(xiàng)目組成員及項(xiàng)目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項(xiàng)5）可以使項(xiàng)目組成員明確自己的奮斗目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，并確保以時(shí)間、成本及其他資源需求的最小化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。6）可作為進(jìn)行分析、協(xié)商及記錄項(xiàng)目范圍變化的基礎(chǔ)，也是約定時(shí)間、人員和經(jīng)費(fèi)的基礎(chǔ)。這樣就為項(xiàng)目的跟蹤控制過程提供了一條基線，可用以衡量進(jìn)度、計(jì)算各種偏差及決定預(yù)防或整改措施，便于對變化進(jìn)行管理。項(xiàng)目計(jì)劃的原則1）目的性2）系統(tǒng)性3）經(jīng)濟(jì)性4

28、）相關(guān)性5）職能性項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃與項(xiàng)目基線項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃：是項(xiàng)目在最初啟動(dòng)時(shí)訂出的計(jì)劃，也即初始擬定的計(jì)劃。項(xiàng)目基線：是特指項(xiàng)目的規(guī)范、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度指標(biāo)、成本指標(biāo)，以及人員和其他資源使用指標(biāo)等。常用的制定進(jìn)度計(jì)劃的方法主要有甘特圖、里程碑計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。甘特圖最早由Henry L.Gantt于1917年提出。圖21是一個(gè)甘特圖的例子里程碑計(jì)劃里程碑計(jì)劃可用里程碑圖或里程碑表來表示。圖22是里程碑圖的一個(gè)例子網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃是在網(wǎng)絡(luò)圖上加注工作時(shí)間參數(shù)等而編制成的進(jìn)度計(jì)劃。關(guān)鍵路線法和計(jì)劃評審技術(shù)是20世紀(jì)50年代后期幾乎同時(shí)出現(xiàn)的兩種計(jì)劃方法。第五節(jié) 方法綜述第三章 港口機(jī)械項(xiàng)目工程的進(jìn)度及控制

29、方法第一節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目的特征 港口機(jī)械項(xiàng)目往往都是大型工程，項(xiàng)目金額小則上千萬元人民幣、大則上億甚至幾十億人民幣的價(jià)值，項(xiàng)目工程進(jìn)度也往往要持續(xù)一年以上甚至更久。近幾年，港口機(jī)械朝著大型化、高速化、自動(dòng)化方向發(fā)展，機(jī)械結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，技術(shù)含量也更高。港口機(jī)械產(chǎn)品具有用戶要求個(gè)性化、單件或小批量生產(chǎn)、生產(chǎn)成本高、制造周期較長、對交貨期要求愈來愈高的特點(diǎn)。由于企業(yè)在生產(chǎn)過程中有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，而一個(gè)項(xiàng)目又包含有許多工序，它們既相互聯(lián)系也相互制約，要保證某個(gè)項(xiàng)目能按照合同要求工期完工，計(jì)劃和協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。但由于資源所限，往往還要采用趕工或者任務(wù)外包等手段，但是同時(shí)成本也會大幅增加。由于各港口的地

30、理位置、氣候條件的不一，導(dǎo)致港口機(jī)械工程的施工進(jìn)程相當(dāng)復(fù)雜。全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速發(fā)展極大的刺激了國內(nèi)外港口吞吐量及其設(shè)備制造業(yè)的發(fā)展。從全球港口建設(shè)的總體情況來看，全球港口機(jī)械未來幾年年需求量的年均增速較大，同時(shí)保持港口機(jī)械設(shè)備工作的高效性和連續(xù)性已經(jīng)成為影響各個(gè)港口效益和聲譽(yù)的關(guān)鍵因素。這也使得世界各大港口對港口機(jī)械設(shè)備提出了更高的要求，港口機(jī)械設(shè)備朝著大型化、連續(xù)化、高速化和自動(dòng)化方面發(fā)展，設(shè)備的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。由于每個(gè)港口和碼頭環(huán)境和生產(chǎn)需求的不同，港機(jī)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般都是由用戶以向企業(yè)單件或小批量的特殊訂貨形式按訂單生產(chǎn)的，特別是大型機(jī)械，如：門座式起重機(jī)、岸邊集裝箱起重機(jī)、集裝

31、箱堆垛機(jī)械等產(chǎn)品構(gòu)造復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，生產(chǎn)周期較長，因此每件產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程都可以看作是一個(gè)項(xiàng)目。在港機(jī)生產(chǎn)制造項(xiàng)目中，計(jì)劃管理是整個(gè)項(xiàng)目成功實(shí)施的基石。在我國港機(jī)制造項(xiàng)目中，傳統(tǒng)的工作分解通常是由計(jì)劃人員以手工方式完成，項(xiàng)目工期一般也是憑借經(jīng)驗(yàn)估算的，缺乏科學(xué)理論依據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃是線條計(jì)劃，通常采用甘特圖、方框圖等方法組織計(jì)劃管理。目前，港機(jī)制造企業(yè)在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)考慮的是按工期要求完成項(xiàng)目任務(wù)，還沒有采用數(shù)學(xué)和優(yōu)化方法進(jìn)行計(jì)劃的制定和管理，因而很難在工期和費(fèi)用的雙重約束情況下對計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化。項(xiàng)目計(jì)劃優(yōu)化方法的目的是制定的計(jì)劃更合理、實(shí)施時(shí)更順利。對計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，首先進(jìn)行建模，然后分

32、析數(shù)學(xué)模型，在分析的基礎(chǔ)上得到能夠滿足項(xiàng)目工期和費(fèi)用約束條件下的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃安排，以便能夠更好的利用企業(yè)相關(guān)資源，提高各個(gè)環(huán)節(jié)的工作效率，從而能夠幫助企業(yè)做出最佳決策，提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。 對于典型的港口機(jī)械工程項(xiàng)目，一般先會經(jīng)過前期的招投標(biāo)項(xiàng)目，在招投標(biāo)階段，投標(biāo)方需認(rèn)真仔細(xì)的審核招標(biāo)文件要求，然后再結(jié)合企業(yè)自身情況來投標(biāo)應(yīng)標(biāo)。由于各個(gè)碼頭的情況不同，所以港機(jī)項(xiàng)目沒有相同的產(chǎn)品，沒有批量產(chǎn)品，只能按照用戶的要求量身定做，即便是同一用戶在同一個(gè)碼頭，在不同的時(shí)間段內(nèi)定購的港機(jī)產(chǎn)品也會不同。這就有區(qū)別于汽車制造業(yè)及標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)等其他的一些工業(yè)產(chǎn)品。在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中也會出現(xiàn)各種不同的情況，如用戶碼

33、頭建設(shè)進(jìn)度延誤、 產(chǎn)品配套件到貨延誤、設(shè)計(jì)進(jìn)度不暢、調(diào)試進(jìn)度問題、以及船運(yùn)安排和現(xiàn)場交機(jī)問題等等，這些問題往往都難以事先預(yù)計(jì)，因此只有發(fā)生后才能采取有效措施盡量減少影響。港機(jī)產(chǎn)品制造是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要引入項(xiàng)目管理理論指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)過程，可以用科學(xué)的項(xiàng)目管理的理論方法來進(jìn)行管理。在用戶需求多樣化和需求增長迅速的市場環(huán)境下，港機(jī)制造企業(yè)考慮從管理中要效益，對港機(jī)制造項(xiàng)目的工期費(fèi)用優(yōu)化問題的研究就很有必要性。隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)都希望投資低，收效快。因此，在這緩慢增長的、博弈和為零的、寡頭壟斷的港口機(jī)械市場中，競爭日趨白熱化。由于用戶的不同需要，對原來就是單件、小批量、多品

34、種的訂單式生產(chǎn)提出了更高的要求。港機(jī)產(chǎn)品制造企業(yè)的產(chǎn)品，都是由用戶向企業(yè)單件或小批量的特殊訂貨。訂貨型企業(yè)在接到訂單以前對用戶的具體要求是不清楚的，所以新項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及其它各項(xiàng)工作均需在訂貨合同簽訂之后才能開始進(jìn)行，因此交貨周期比較長。在當(dāng)今市場變化莫測的時(shí)代，交貨期的長短大大影響了產(chǎn)品競爭力。對于按訂單組織生產(chǎn)的企業(yè)，計(jì)劃期內(nèi)可以接到訂單的數(shù)量，用戶提出訂貨的要求等等都是事先無法確定的。訂單的具體要求和到達(dá)的時(shí)間的不確定性給編制計(jì)劃帶來了較大困難，由于生產(chǎn)的品種多，變動(dòng)性大，所以不僅計(jì)劃編制的工作量大，而且有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性對于單件小批一次性生產(chǎn)，工時(shí)定額的制定主要采用經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)定額，由于定額的

35、準(zhǔn)確性相對較低，所以制定的計(jì)劃的精確性也較低。第二節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目現(xiàn)有進(jìn)度及控制方法目前振華重工港機(jī)項(xiàng)目的管理進(jìn)程基本為如下方式：一、 招投標(biāo)階段：在得到招標(biāo)信息、購買招標(biāo)文件后，由港機(jī)經(jīng)營部主管在內(nèi)部統(tǒng)一發(fā)放招標(biāo)文件至相應(yīng)技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部分、法務(wù)部門及采購部門等研究標(biāo)書，并根據(jù)各相關(guān)部門的信息反饋制定投標(biāo)的價(jià)格及貨期等重要條款。在投標(biāo)文件投出后，若是用戶有意向采購，則一般會進(jìn)行幾輪的商務(wù)與技術(shù)的澄清，并進(jìn)行談判，最后談判的重點(diǎn)也往往是價(jià)格、貨期、罰款等關(guān)鍵條款。投標(biāo)主管需根據(jù)配套件供應(yīng)商的條款、內(nèi)部產(chǎn)能、排產(chǎn)、運(yùn)力及交付能力等綜合考慮，匯報(bào)上級領(lǐng)導(dǎo)后定奪。二、 合同簽訂及項(xiàng)目執(zhí)行階段若以

36、上談判順利，則會安排雙方簽訂合同，在簽訂合同之前，主管會再和相關(guān)部門確認(rèn)交貨期的可行性，在各部門沒有異議后，則會正式與用戶簽署合同。在合同正式簽署后，一般在3個(gè)工作日內(nèi)，項(xiàng)目主管會根據(jù)合同主要條款下發(fā)內(nèi)部開工通知單，以內(nèi)部開工通知單為正式信號宣布項(xiàng)目正式開工。開工單主要涵蓋的內(nèi)容有：項(xiàng)目標(biāo)題及標(biāo)的、供貨范圍、供貨時(shí)間、對設(shè)計(jì)時(shí)間要求、對采購時(shí)間要求等。各部門收到開工通知單后，會安排相應(yīng)主管落實(shí)各自部門的工作：如機(jī)電液安排設(shè)計(jì)工程師進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)主管根據(jù)項(xiàng)目交付時(shí)間要求安排整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、采購主管根據(jù)合同要求采購相應(yīng)進(jìn)口及國產(chǎn)配套件、船運(yùn)主管根據(jù)貨物標(biāo)的及生產(chǎn)時(shí)間安排落實(shí)船務(wù)運(yùn)輸、離岸主管

37、負(fù)責(zé)安排及聯(lián)系交付地的人員、資源等工作，準(zhǔn)備好當(dāng)?shù)亟桓兜慕M織安排。三、 交付使用及售后服務(wù)階段設(shè)備抵達(dá)現(xiàn)場后，根據(jù)離岸主管實(shí)現(xiàn)落實(shí)好的當(dāng)?shù)亟桓顿Y源，需安排設(shè)備的卸船、安裝及調(diào)試等。個(gè)別項(xiàng)目還牽涉到現(xiàn)場的安裝，這將需要更多的人力、物力及相關(guān)資源。一般現(xiàn)場交付是壓力最大的環(huán)節(jié)，一方面由于都是在海外，人生地不熟，語言及溝通等也不一定流暢，另一方面往往由于前面環(huán)節(jié)的延誤，導(dǎo)致原計(jì)劃好的現(xiàn)場交機(jī)時(shí)間常常被壓縮，使得現(xiàn)場交機(jī)的時(shí)間非常緊迫、壓力非常大，也面臨較大的延期交付的罰款風(fēng)險(xiǎn)。第三節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目現(xiàn)有進(jìn)度與控制方法的弊端及原因根據(jù)目前港機(jī)工程項(xiàng)目現(xiàn)有的進(jìn)度與控制方法來看，還是有不少弊端會導(dǎo)致項(xiàng)目

38、的延期。首先，從港機(jī)經(jīng)營部的主管職責(zé)來看，經(jīng)營主管既要負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，又要負(fù)責(zé)簽訂執(zhí)行項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作，而日常又負(fù)責(zé)用戶往來的日常接待工作等。一方面工作量非常飽和、另一方面也無法全身心投入到項(xiàng)目進(jìn)度管理的工作中去，導(dǎo)致對項(xiàng)目的整體執(zhí)行情況與控制缺乏一定的了解與控制力度。其次，從公司其他部門的工作分布情況來看，各部門的工作銜接也未能很好的完成。在下發(fā)開工通知單之后，最先應(yīng)安排工作的是設(shè)計(jì)們、采購部門和生產(chǎn)管理部門。由于港機(jī)產(chǎn)品是非常規(guī)非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，每一個(gè)合同都需要詳細(xì)的具體設(shè)計(jì)，而在設(shè)計(jì)過程中又牽涉到許多與用戶的溝通與交流，加上語言與文化的區(qū)別，也常常會產(chǎn)生溝通誤解的情況，導(dǎo)致詳細(xì)設(shè)計(jì)

39、階段的不暢。而設(shè)計(jì)的不暢會直接影響到配套件的定型與采購安排，同時(shí)對生產(chǎn)管理部既定的生產(chǎn)計(jì)劃也產(chǎn)生影響。所以事實(shí)情況往往是項(xiàng)目進(jìn)度從一開始就有延誤，設(shè)計(jì)階段的延誤會產(chǎn)生一系列的后續(xù)延誤，包括配套件采購?fù)韺?dǎo)致配套件到貨也晚，圖紙下發(fā)晚了導(dǎo)致工廠生產(chǎn)制造的開工也相應(yīng)延誤，使得計(jì)劃要重排。更為關(guān)鍵的是，作為特殊的港機(jī)產(chǎn)品，整機(jī)運(yùn)輸是振華重工的一大主要優(yōu)勢，然而整機(jī)運(yùn)輸依靠的是20幾條整機(jī)運(yùn)輸船，而這20幾條的整機(jī)運(yùn)輸船的船運(yùn)計(jì)劃可是在6個(gè)月前就已經(jīng)計(jì)劃好了的，因?yàn)橐惶诉h(yuǎn)洋來回短則數(shù)月，長則半年，沒有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃，對船運(yùn)的安排與運(yùn)輸會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，而前期的不斷延誤往往會影響到后續(xù)的船運(yùn)安排，而且對

40、于船運(yùn)來說，一個(gè)項(xiàng)目的延誤不僅僅影響到了本項(xiàng)目的進(jìn)度，對其他項(xiàng)目也會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，因?yàn)樵S多項(xiàng)目都是需要考慮拼船發(fā)運(yùn)，船期一晚，勢必會影響到其他同船甚至是后續(xù)船次的發(fā)運(yùn)安排。而延誤的項(xiàng)目一多，勢必也會反過來繼續(xù)對船運(yùn)計(jì)劃起到惡化的作用。更為嚴(yán)重的是，船期一晚又會導(dǎo)致設(shè)備現(xiàn)場的交付時(shí)間急劇減少，給設(shè)備在現(xiàn)場的安裝、調(diào)試及交付工作帶來更大的壓力，直接導(dǎo)致延期罰款的風(fēng)險(xiǎn)。所以嚴(yán)格控制項(xiàng)目的進(jìn)度管理與防范罰款風(fēng)險(xiǎn)已到了刻不容緩的地步，甚至關(guān)系到了公司的存亡危機(jī)。第四章 港口機(jī)械項(xiàng)目工程進(jìn)度及控制的改善方案第一節(jié) 港口機(jī)械工程項(xiàng)目進(jìn)度的改善方案為了改善港口機(jī)械工程項(xiàng)目的管理進(jìn)度、防范風(fēng)險(xiǎn)，可以從以下幾方面

41、考慮著重改善：1. 建立專職的項(xiàng)目管理組，從合同簽訂開始甚至是在合同簽訂前就介入，專職進(jìn)行項(xiàng)目管理的合同跟蹤。這樣項(xiàng)目經(jīng)理就能完全吃透項(xiàng)目合同要求、了解項(xiàng)目背景、與用戶做積極溝通。項(xiàng)目經(jīng)理可由經(jīng)營部、生產(chǎn)管理部及離岸部門調(diào)配，再結(jié)合新聘有資質(zhì)的員工，結(jié)合培訓(xùn)上崗。2. 建立節(jié)點(diǎn)考核計(jì)劃，考核各部門進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)肅節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃 為了著重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃編制的嚴(yán)謹(jǐn)性與執(zhí)行計(jì)劃的嚴(yán)肅性，強(qiáng)調(diào)與明確各單位部門的責(zé)任，加強(qiáng)考核，以保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行，確保產(chǎn)品按時(shí)保質(zhì)交貨，制定節(jié)點(diǎn)考核計(jì)劃。具體要求如下： 一、公司成立生產(chǎn)管理委員會，以完善的組織機(jī)構(gòu)保障公司的生產(chǎn)。 （一）生產(chǎn)管理委員會是公司生產(chǎn)管理的最高領(lǐng)導(dǎo)

42、決策機(jī)構(gòu)。生產(chǎn)管理委員會每月召開一次例會，對公司生產(chǎn)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃、任務(wù) 執(zhí)行、資源調(diào)配、進(jìn)度調(diào)整以及對各單位、部門生產(chǎn)考核等作出決定。 （二）生產(chǎn)管理委員會負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)的最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，負(fù)責(zé)制訂和審批公司的各項(xiàng)生產(chǎn)管理制度。負(fù)責(zé)明確公司各單位、部門的生產(chǎn)管理工作的責(zé)任、權(quán)力和利益等。（三）公司生產(chǎn)管理部是公司生產(chǎn)管理委員會的日常執(zhí)行機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)落實(shí)生產(chǎn)管理委員會的各項(xiàng)決定，執(zhí)行生產(chǎn)管理委員會的各項(xiàng)指令。生產(chǎn)管理委員會授權(quán)生產(chǎn)管理部對日常生產(chǎn)工作進(jìn)行管控、監(jiān)督、 協(xié)調(diào)、考核等各項(xiàng)工作。生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)向公司生產(chǎn)管理委員會匯報(bào)生產(chǎn)管理中的重大問題。由生產(chǎn)管理部代表生產(chǎn)管理委員會下達(dá)公司 各類一級生產(chǎn)

43、計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)和考核節(jié)點(diǎn)。 二、公司經(jīng)營部和各相關(guān)經(jīng)營部門的職責(zé)和要求 （一）經(jīng)營部在承接港機(jī)合同時(shí)應(yīng)爭取合同周期大于公司港機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)基準(zhǔn)周期和規(guī)避罰款風(fēng)險(xiǎn)，爭取合理的生產(chǎn)周期。如承接超短周期產(chǎn)品時(shí)，需向公司報(bào)告并獲得批準(zhǔn)，做到有備而干。 （二）產(chǎn)品合同中重點(diǎn)要明確審圖的要求，并盡量體現(xiàn)在條款中。首先，爭取用戶免于審圖，尤其是已經(jīng)制作定型的產(chǎn)品和續(xù)簽的同類產(chǎn)品。其次,用戶要求審圖的，爭取由我司安排審圖公司并明確審圖時(shí)間。第三，如用戶堅(jiān)持審圖并明確由其安排審圖的，要盡量明確審圖時(shí)間要求。一般項(xiàng)目明確有兩周的審圖時(shí)間，特殊項(xiàng)目可按合同周期另行調(diào)整。經(jīng)營部門和技術(shù)部門必須密切配合，相互協(xié)助，督促用戶

44、按時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成審圖工作。同時(shí)要爭取用戶對船級社退審圖紙等工作的支持和協(xié)助。要求用戶在生產(chǎn)過程中充分尊重和執(zhí)行經(jīng)審核認(rèn)可的圖紙。 （三）經(jīng)營部門在承接產(chǎn)品合同中盡量明確對監(jiān)造方的要求。要求按照公司的時(shí)間及時(shí)到位，盡可能的減少停止報(bào)驗(yàn)點(diǎn)和特殊的報(bào)驗(yàn)要求，與質(zhì)檢部門密切配合，及時(shí)和監(jiān)造方溝通，提供必要條件，減少對生產(chǎn)周期的影響。 （四）經(jīng)營部門在承接產(chǎn)品中負(fù)有推薦公司配套件和國產(chǎn)材料的職責(zé)。同時(shí)要求：1.用戶要求使用進(jìn)口材料、配套件和指定材料配套件的，要明確用戶承擔(dān)對產(chǎn)品周期產(chǎn)生影響的責(zé)任。2.合同中要明確用戶所選擇的材料、配套件等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、參數(shù)、運(yùn)用規(guī)范、認(rèn)證要求、檢驗(yàn)條款等內(nèi)容；避免用戶無休止的

45、提高技術(shù)要求，造成公司成本等的增加。3.合同中明確用戶確認(rèn)材料、配套件和澄清參數(shù)要求等所需的時(shí)間。 （五）經(jīng)營部門應(yīng)加強(qiáng)和用戶的溝通聯(lián)系工作，及時(shí)告知用戶公司的各項(xiàng)進(jìn)度情況和反饋用戶的各項(xiàng)要求，協(xié)助公司相關(guān)單位部門與用戶進(jìn)行合理交流，促進(jìn)產(chǎn)品的有序進(jìn)展。必要時(shí)安排公司技術(shù)、物資、生產(chǎn)等部門提前介入商務(wù)談判，保障所承接的產(chǎn)品能有效的執(zhí)行。 （六）經(jīng)營部門承接合同后，明確經(jīng)營部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，及時(shí)牽頭組織相關(guān)單位部門進(jìn)行合同交底工作，告知合同的要求、特殊情況、工期、配套件等情況，并協(xié)調(diào)相關(guān)單位部門進(jìn)行后續(xù)的工作，以滿足產(chǎn)品要求。特別是非常規(guī)港機(jī)類產(chǎn)品和海工重工類產(chǎn)品。 （七）各類產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對于用

46、戶原因造成公司生產(chǎn)成本增加、生產(chǎn)周期延長的情況，經(jīng)營部門、相關(guān)部門、項(xiàng)目部、事業(yè)部要 積極配合開展兩次經(jīng)營，爭取公司利益最大化。 （八）經(jīng)營部門要關(guān)注由用戶方面所提供的碼頭、場地、航道等信息，一旦出現(xiàn)對公司的生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)犬a(chǎn)生影響要及時(shí)報(bào)告公司領(lǐng)導(dǎo)和通知相關(guān)單位部門。 三、兩大設(shè)計(jì)院和各相關(guān)設(shè)計(jì)部門的職責(zé)和要求 （一）兩大設(shè)計(jì)院和各相關(guān)設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)提供公司生產(chǎn)產(chǎn)品的各類生產(chǎn)圖紙、采購單等技術(shù)資料，并按照公司計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完整下達(dá)。負(fù)責(zé)公司經(jīng)營工作中的各項(xiàng)技術(shù)支持。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所需的技術(shù)變更、技術(shù)支持等工作。負(fù)責(zé)項(xiàng)目的竣工圖紙工作。 （二）所考核的各類圖紙資料應(yīng)為公司內(nèi)部生產(chǎn)或由公司對外協(xié)

47、作的相應(yīng)資料。由各單位或項(xiàng)目部直接外協(xié)各類圖紙資料的考核由各 單位和項(xiàng)目部自行掌握。 （三）兩大設(shè)計(jì)院和各相關(guān)設(shè)計(jì)部門的考核原則：分為圖紙下達(dá)節(jié)點(diǎn)完成率和圖紙準(zhǔn)確率，分別占考核 80%和 20%的比重。 （四）圖紙下達(dá)節(jié)點(diǎn)完成率 1. 圖紙下達(dá)節(jié)點(diǎn)為公司生產(chǎn)管理部每月下達(dá)月度計(jì)劃中的各類 圖紙下達(dá)節(jié)點(diǎn)。各單位部門每月按時(shí)完成的圖紙下達(dá)節(jié)點(diǎn)數(shù)/每月圖 紙下達(dá)的總節(jié)點(diǎn)數(shù)*100%=每月圖紙下達(dá)節(jié)點(diǎn)完成率。 2. 圖紙的分類為：一般按 A、B、C、D 類，按照各分類圖紙中相近要求的圖紙，劃分具體的圖紙節(jié)點(diǎn)數(shù)量。 3. 圖紙各類節(jié)點(diǎn)的時(shí)間：港機(jī)類產(chǎn)品參照港機(jī)產(chǎn)品約定的圖紙節(jié)點(diǎn)周期的基準(zhǔn)時(shí)間；實(shí)際節(jié)點(diǎn)時(shí)

48、間按照產(chǎn)品合同周期 做相應(yīng)調(diào)整。 4. 月度計(jì)劃下達(dá)的圖紙下達(dá)節(jié)點(diǎn)時(shí)間為該部件圖紙全部完善下 達(dá)至生產(chǎn)管理部的時(shí)間。對于該部件圖紙中不完全或下達(dá)圖紙中缺圖的情況視作未下達(dá)。特殊情況或不影響生產(chǎn)的部分未下達(dá)的圖紙，經(jīng)公司生產(chǎn)管理部確認(rèn)后可不予計(jì)算。 5. 設(shè)計(jì)圖紙發(fā)放人及生產(chǎn)管理部圖紙接收人的簽收日期早于或 等于月度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)時(shí)間當(dāng)日的，視為完成節(jié)點(diǎn)時(shí)間。晚于月度計(jì)劃節(jié) 點(diǎn)時(shí)間的視為未完成節(jié)點(diǎn)時(shí)間。 （五）圖紙準(zhǔn)確率 1. 圖紙準(zhǔn)確率：指圖紙下達(dá)后，設(shè)計(jì)部門下達(dá)的修改單、內(nèi)部 聯(lián)系單等修改內(nèi)容對生產(chǎn)等情況產(chǎn)生影響的，每出現(xiàn) 1 次，扣 0.2% 的總考核比例;出現(xiàn)重大影響的，每次扣 1%的總考核比

49、例。發(fā)生人為 責(zé)任或失職等問題，必須對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和行政處罰。影響和重大影響兩項(xiàng)累計(jì)至總考核 20%比例為止。 2. 對生產(chǎn)進(jìn)度和成本等情況出現(xiàn)影響包括但不限于以下情況，小于下限可不記錄考核，超過上限即視為重大影響： 1）生產(chǎn)單位出現(xiàn)等工時(shí)間 27 天的。 2）出現(xiàn)單項(xiàng)人工修改費(fèi)為 120 萬元的。 3）需重新采購物資或報(bào)廢物資、材料，單項(xiàng)為 120 萬元的。 4）耽誤采購物資所需澄清時(shí)間 27 天的。 5）影響產(chǎn)品裝船或開船時(shí)間 15 天的。 6）需要重新調(diào)整制作工藝或制作方式，影響時(shí)間 27 天的。 3. 修改等情況為用戶等外部原因產(chǎn)生的，需及時(shí)通報(bào)公司生產(chǎn) 管理部和經(jīng)營部等相關(guān)單

50、位，申請生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)調(diào)整，同時(shí)開展兩次經(jīng)營工作，節(jié)點(diǎn)不作考核。 4. 設(shè)計(jì)院對生產(chǎn)等情況出現(xiàn)影響和重大影響的情況由各生產(chǎn)單 位、物資采購部門等每月統(tǒng)計(jì)，由設(shè)計(jì)院確認(rèn)后，報(bào)公司生產(chǎn)管理部匯總統(tǒng)計(jì)。 （六）圖紙資料指可被生產(chǎn)單位直接用于生產(chǎn)或進(jìn)行后續(xù)工作完善的圖紙資料；制圖時(shí)間、審圖時(shí)間、船級社退審時(shí)間等全部包含在考核時(shí)間中。 四、物資設(shè)備采購部的職責(zé)和要求 （一）物資設(shè)備采購部負(fù)責(zé)提供明確由其采購的公司產(chǎn)品中各類進(jìn)口件、主要配套件、主要材料和各類物資所需提供的相關(guān)服務(wù)，并按照公司計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)提供。負(fù)責(zé)公司經(jīng)營工作中的各項(xiàng)物資采購方 面的支持。負(fù)責(zé)公司各產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所需物資的售后支持等工作。 負(fù)責(zé)按

51、照公司要求進(jìn)行各類物資的備庫工作。 （二）所考核的各類物資為公司物資設(shè)備采購部直接安排采購的相應(yīng)物資。由各單位或項(xiàng)目部直接采購的各類物資的考核由各單位和項(xiàng)目部自行掌握。 （三）物資設(shè)備采購部的考核原則：分物資到達(dá)節(jié)點(diǎn)完成率和物 資完善率，分別占考核 80%和 20%的比重。 （四）物資到達(dá)節(jié)點(diǎn)完成率 1. 物資到達(dá)時(shí)間節(jié)點(diǎn)為公司生產(chǎn)管理部每月下達(dá)月度計(jì)劃中的 各類物資到達(dá)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。物資部門每月按時(shí)完成的物資到達(dá)節(jié)點(diǎn)數(shù)/ 每月物資下達(dá)的總節(jié)點(diǎn)數(shù)*100%=物資到達(dá)節(jié)點(diǎn)完成率。 2. 物資的分類為：一般按 A、B、C、D、E 類；按照各分類物資中相近要求的物資劃分具體的物資節(jié)點(diǎn)數(shù)量。 3. 物資到

52、達(dá)的各類節(jié)點(diǎn)時(shí)間：港機(jī)類產(chǎn)品參照港機(jī)產(chǎn)品約定的物資到達(dá)節(jié)點(diǎn)的時(shí)間；實(shí)際節(jié)點(diǎn)時(shí)間可按照產(chǎn)品合同周期做相應(yīng)調(diào)整。其中包括所需的各類澄清時(shí)間周期。 4. 月度計(jì)劃下達(dá)的物資到達(dá)節(jié)點(diǎn)時(shí)間為該種類物資全部完善到達(dá)至生產(chǎn)單位各類倉庫的時(shí)間。對于該類物資中不完全或下達(dá)物資中缺件等情況視作未下達(dá)。特殊情況或不影響生產(chǎn)的未到達(dá)的部分物 資，經(jīng)公司生產(chǎn)管理部確認(rèn)后可不予計(jì)算。 5.各生產(chǎn)單位倉庫簽收物資到達(dá)日期早于或等于月度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)時(shí)間當(dāng)日的，視為完成節(jié)點(diǎn)時(shí)間。晚于月度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)時(shí)間的視為未完成節(jié)點(diǎn)時(shí)間。 （五）物資完善率 1. 物資完善率：指物資到位后，各類物資出現(xiàn)質(zhì)量問題、供應(yīng)商服務(wù)未到位等對生產(chǎn)情況產(chǎn)生影響的

53、，每出現(xiàn) 1 次，扣 0.2%的總 考核比例;出現(xiàn)重大影響的，每次扣 1%的總考核比例，發(fā)生人為責(zé)任 或失職等問題，必須對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和行政處罰。影響和重 大影響兩項(xiàng)累計(jì)至總考核 20%比例為止。 2. 對生產(chǎn)進(jìn)度和成本等情況出現(xiàn)影響包括但不限于以下情況， 小于下限可不記錄考核，超過上限即視為重大影響： 1）所到達(dá)物資在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤采購，影響后續(xù)節(jié)點(diǎn)17 天的。 2）物資出現(xiàn)質(zhì)量問題，生產(chǎn)單位出現(xiàn)等工時(shí)間 17 天的。 3）生產(chǎn)單位為有問題的物資重新進(jìn)行單項(xiàng)修改或采取其他方式 安裝人工費(fèi)用出現(xiàn) 120 萬元的。 4）采購物資未能及時(shí)提供有效質(zhì)保書等所需文件 17 天的。 5）采購的備

54、件物資等影響產(chǎn)品裝船或開船時(shí)間 13 天的。 6）采購物資未能及時(shí)提供現(xiàn)場售后服務(wù)，影響時(shí)間 15 天的。 3. 物資方面對生產(chǎn)等情況出現(xiàn)影響或重大影響的情況由各生產(chǎn) 單位每月統(tǒng)計(jì)，經(jīng)由物資設(shè)備采購部確認(rèn)，最后報(bào)公司生產(chǎn)管理部匯 總統(tǒng)計(jì)。 4. 因用戶等外部原因造成物資延期或變更等情況，需及時(shí)通報(bào) 公司生產(chǎn)管理部和經(jīng)營部門等相關(guān)單位，申請生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)調(diào)整，同時(shí)開 展兩次經(jīng)營工作，節(jié)點(diǎn)不作考核。 （六）采購的物資指可被生產(chǎn)單位直接用于生產(chǎn)或進(jìn)行后續(xù)工作 的完善和及時(shí)到位的物資；運(yùn)輸中轉(zhuǎn)時(shí)間、報(bào)關(guān)時(shí)間、檢驗(yàn)時(shí)間等全 部包含在考核時(shí)間中。 五、各生產(chǎn)單位的職責(zé)和要求 （一）各生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)按照合同和公司要

55、求，按時(shí)完成各類產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備、構(gòu)件制作、配套件制作、裝配總裝、電裝調(diào)試、整改和裝船發(fā)運(yùn)等工作。 （二）各生產(chǎn)單位必須接受和嚴(yán)格履行公司的一級生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)指令。同時(shí)各生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)進(jìn)行二級三級生產(chǎn)計(jì)劃的編制、下達(dá)和內(nèi)部的考核工作。做好生產(chǎn)具體實(shí)施過程中的管理和監(jiān)控。同時(shí)做好 生產(chǎn)單位內(nèi)部生產(chǎn)資源的有效管理和合理調(diào)配，以保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行。 （三）生產(chǎn)單位的考核原則：為生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率和其他工作按時(shí)完成率，分別占 80%和 20%比重。 （四）生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率 1. 生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)時(shí)間為公司生產(chǎn)管理部每月下達(dá)月度計(jì)劃中的各生 產(chǎn)單位完成各項(xiàng)工作的節(jié)點(diǎn)時(shí)間。生產(chǎn)單位每月按時(shí)完成的生產(chǎn)節(jié)點(diǎn) 數(shù)/每月下

56、達(dá)的生產(chǎn)總節(jié)點(diǎn)數(shù)*100%=每月生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)完成率。 2. 生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)的時(shí)間：港機(jī)類產(chǎn)品參照港機(jī)產(chǎn)品約定的生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)周期的時(shí)間；實(shí)際節(jié)點(diǎn)時(shí)間按照產(chǎn)品合同周期做相應(yīng)調(diào) 整。其他特殊新產(chǎn)品和海工重工等產(chǎn)品可按照提前與公司生產(chǎn)管理部 約定的時(shí)間要求。 3. 月度計(jì)劃下達(dá)的生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)時(shí)間為該類工作全部完善完成的時(shí)間，并取得質(zhì)檢報(bào)驗(yàn)通過的單據(jù)。對于該類工作未達(dá)到進(jìn)度或約定的 工作內(nèi)容不完善均視作未完成。特殊情況或不影響生產(chǎn)總體進(jìn)度的未 達(dá)到的工作，經(jīng)公司生產(chǎn)管理部確認(rèn)后可不予計(jì)算。 4. 各生產(chǎn)單位節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間早于或等于月度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)時(shí)間當(dāng)日 的，視為完成節(jié)點(diǎn)時(shí)間。晚于月度計(jì)劃節(jié)點(diǎn)時(shí)間的視為未完成節(jié)點(diǎn)時(shí) 間。 5.

57、 如發(fā)生人為責(zé)任或失職等問題影響節(jié)點(diǎn)時(shí)間的，必須對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和行政處罰。 （五）其他工作按時(shí)完成率 1. 其它工作指對生產(chǎn)等情況產(chǎn)生影響或影響公司各項(xiàng)生產(chǎn)管理 運(yùn)行的，每出現(xiàn) 1 次，扣 0.2%的考核比例。對于產(chǎn)生重大影響的情況，經(jīng)公司生產(chǎn)管理委員會認(rèn)定，每次扣 1%或以上的總考核比例。 影響和重大影響兩項(xiàng)累計(jì)至總考核 20%比例為止。 2. 其他工作主要并不限于以下情況（總裝基地不含第一項(xiàng)）： 1）對于配套基地的配套部件供應(yīng)，等同于對物資部門的物資完 善率的考核。其他同下列考核內(nèi)容。 2）各類信息報(bào)送情況：指生產(chǎn)單位報(bào)送給生產(chǎn)計(jì)劃部的生產(chǎn)計(jì) 劃節(jié)點(diǎn)情況，完成項(xiàng)目明細(xì)、進(jìn)度信息情況、生產(chǎn)能力信息情況、基 地的二級計(jì)劃等，是否按時(shí)間要求按實(shí)際情況和實(shí)際類別進(jìn)行報(bào)送。 3）公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)下達(dá)各項(xiàng)與生產(chǎn)相關(guān)任務(wù)的完成情況。 4）各類未列入生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)的科技創(chuàng)新等生產(chǎn)任務(wù)的完成