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文檔簡介

1、口腔清潔用品項目戰(zhàn)略性薪酬管理xxx集團有限公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目概況5二、 結(jié)論分析5第二章 項目背景分析8第三章 公司基本情況11一、 公司簡介11二、 核心人員介紹11第四章 平衡計分卡13一、 平衡計分卡的特點與功能13二、 平衡計分卡的提出16第五章 標桿管理19一、 標桿管理的含義19二、 標桿管理的分類20第六章 績效評價指標體系的設(shè)計24一、 績效評價指標體系的演變24二、 績效評價指標體系的設(shè)計原則26第七章 績效評價周期的確定29一、 影響績效評價周期的因素29二、 績效評價周期的劃分依據(jù)31第八章 績效溝通34一、 績效溝通的原則34二、 績效溝通的技巧

2、35第九章 績效輔導(dǎo)38一、 績效輔導(dǎo)及其意義38二、 績效輔導(dǎo)的方式39第十章 績效評價的方法41一、 比較法41二、 績效評價方法的分類與選擇43第十一章 績效評價主體的選擇49一、 不同績效評價主體的選擇與比較49二、 績效評價主體的選擇依據(jù)56第十二章 績效反饋面談58一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題58二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略61第十三章 績效診斷與改進65一、 績效診斷的過程65二、 績效診斷的含義67第十四章 薪酬水平及其外部競爭性68一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義68二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用71第十五章 市場薪酬調(diào)查74一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容74二、 根據(jù)

3、薪酬曲線確定薪酬水平76第十六章 職位薪酬制度體系設(shè)計77一、 績效薪酬制度體系的實施條件77二、 職位薪酬制度體系的主要類型78三、 職位薪酬制度體系的實施條件81第十七章 薪酬制度設(shè)計概述85一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程85二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)88第一章 項目基本情況一、 項目概況(一)項目投資人xxx集團有限公司(二)建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(以選址意見書為準)。二、 結(jié)論分析(一)項目選址本期項目選址位于xxx(以選址意見書為準),占地面積約16.00畝。(二)項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(三)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財

4、務(wù)估算,項目總投資7987.17萬元,其中:建設(shè)投資6571.16萬元,占項目總投資的82.27%;建設(shè)期利息64.61萬元,占項目總投資的0.81%;流動資金1351.40萬元,占項目總投資的16.92%。(四)資金籌措項目總投資7987.17萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)5350.22萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額2636.95萬元。(五)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):14100.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):11219.94萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):2104.78萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)

5、:20.08%。5、全部投資回收期(Pt):5.66年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):5518.50萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積10667.00約16.00畝1.1總建筑面積18562.37容積率1.741.2基底面積6720.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝396.982總投資萬元7987.172.1建設(shè)投資萬元6571.162.1.1工程費用萬元5770.852.1.2工程建設(shè)其他費用萬元626.832.1.3預(yù)備費萬元173.482.2建設(shè)期利息萬元64.612.3流動資金萬元1351.403資金

6、籌措萬元7987.173.1自籌資金萬元5350.223.2銀行貸款萬元2636.954營業(yè)收入萬元14100.00正常運營年份5總成本費用萬元11219.94""6利潤總額萬元2806.38""7凈利潤萬元2104.78""8所得稅萬元701.60""9增值稅萬元613.99""10稅金及附加萬元73.68""11納稅總額萬元1389.27""12工業(yè)增加值萬元4843.89""13盈虧平衡點萬元5518.50產(chǎn)值14回收期年5.66

7、含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.08%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2842.84所得稅后第二章 項目背景分析口腔清潔用品是用來保持口腔清潔、預(yù)防口腔疾病、維護口腔健康的產(chǎn)品,隨著現(xiàn)代工業(yè)以及科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和人們對生活條件改善、提高訴求的增強,口腔清潔用品越來越豐富,已經(jīng)成為涵蓋牙膏、牙刷、漱口水、牙線、沖牙器、牙線棒、牙間刷、刮舌器以及牙粉等的龐大市場??谇磺鍧嵁a(chǎn)品的消費與人們的收入水平存在正相關(guān)關(guān)系。近年來,人們的收入水平不斷提升,人們對口腔清潔產(chǎn)品的使用頻次也相應(yīng)有所提升。同時,隨著各種媒體對口腔健康宣傳力度的加大,人們對口腔健康的意識不斷提升,推動了口腔清潔產(chǎn)品市場規(guī)模的擴大。

8、此外,隨著國民素質(zhì)的提高和口腔健康理念的轉(zhuǎn)變,社會消費結(jié)構(gòu)逐漸向發(fā)展型升級。消費者對商品和品牌附加價值的認知程度逐漸提高,消費心理和需求逐漸呈現(xiàn)出多樣化和個性化的特點,中高端產(chǎn)品需求增長迅速。2020年,以上三大消費市場的消費規(guī)模占比合計70%以上。具體到產(chǎn)品種類來看,不同地區(qū)的口腔清潔用品消費結(jié)構(gòu)存在一定的差異,其中中國市場口腔清潔用品以牙膏、牙刷、漱口水為主,牙粉、口氣清洗劑等其他類型的口腔清潔用品需求占比較低。由于人口數(shù)量大,消費規(guī)模增長較快,中國成為了全球口腔清潔用品企業(yè)競相追逐的重點市場,中國口腔清潔用品市場形成了中外企業(yè)共同競爭的格局,例如在牙膏市場是高露潔、佳潔士、中華、舒適達等

9、外資品牌與黑人、云南白藥、兩面針、冷酸靈等品牌共同競爭;在漱口水市場是李施德林、皓樂齒、比那氏等國際知名品牌與本土的小品牌共同競爭。隨著企業(yè)數(shù)量的增多,中國口腔用品行業(yè)競爭越發(fā)激烈,尤其是在牙膏市場競爭格局已經(jīng)非常清晰,新進入企業(yè)的進入空間有限,因此相較于大而全的發(fā)展路線,新進入者不如專注于細分市場開拓,如開發(fā)兒童牙膏、養(yǎng)生牙膏、中藥牙粉等。當前時期,經(jīng)濟社會發(fā)展面臨的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢復(fù)雜多變,我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài),既面臨難得的歷史發(fā)展機遇,也面對諸多風(fēng)險和挑戰(zhàn)??傮w上機遇大于挑戰(zhàn)。從國際看,和平、發(fā)展、合作仍是時代潮流,世界多極化、經(jīng)濟全球化深入發(fā)展,以“互聯(lián)網(wǎng)+”、3D打印等為代表的新一輪

10、科技革命和產(chǎn)業(yè)融合將對產(chǎn)業(yè)分工格局產(chǎn)生深刻影響。同時,世界經(jīng)濟進入深度調(diào)整期,經(jīng)濟復(fù)蘇曲折,主要經(jīng)濟體走勢分化,圍繞市場、資源、技術(shù)、標準等競爭更加激烈。從國內(nèi)看,我國仍處于可以大有作為的戰(zhàn)略機遇期,經(jīng)過30多年的改革開放,我國的綜合國力、國際競爭力和國際影響力達到新高度,發(fā)展的基礎(chǔ)更加堅實。我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),正向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化,經(jīng)濟發(fā)展長期向好的基本面沒有變,經(jīng)濟韌性好、潛力足、回旋空間大的基本特質(zhì)沒有變,經(jīng)濟持續(xù)增長的良好支撐基礎(chǔ)和條件沒有變,經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的前進態(tài)勢沒有變。新的增長點正在加快孕育并不斷破繭而出,新的增長動力正在加快形成并不斷蓄積力量。

11、同時,國內(nèi)傳統(tǒng)要素優(yōu)勢減少,資源環(huán)境約束趨緊,增長動力減弱,風(fēng)險挑戰(zhàn)增多。從省內(nèi)看,新一輪國家戰(zhàn)略同步實施,必將使發(fā)展動能和優(yōu)勢得到充分釋放。產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)較為雄厚,設(shè)施條件完備,為促進結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級、經(jīng)濟提質(zhì)增效提供了有力支撐。經(jīng)濟社會發(fā)展取得了重大階段性成就,為推動新一輪全面振興奠定了扎實的工作基礎(chǔ)和發(fā)展基礎(chǔ)。同時,發(fā)展形勢更為嚴峻復(fù)雜,經(jīng)濟增速下滑,有效供給不足,制約發(fā)展的深層次矛盾仍然存在:體制機制弊端突出,市場發(fā)育不完善,創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境欠佳,民營經(jīng)濟實力不強;結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭力下降,戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展滯后,資源環(huán)境壓力增大;自主創(chuàng)新能力不強,科技成果轉(zhuǎn)化不暢,人才支撐不

12、足;區(qū)域發(fā)展差距較大,居民收入水平較低,社會治理能力和水平亟待提升。第三章 公司基本情況一、 公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅持“品質(zhì)營造未來,細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上

13、下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。二、 核心人員介紹1、邵xx,中國國籍,1976年出生,本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、薛xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學(xué)歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、石xx,

14、1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、魏xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。5、范xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今

15、任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。第四章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的特點與功能(一)平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點:始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標,以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。同時,平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點,結(jié)合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。(2)重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動,平衡計

16、分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑,也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,從體系上整合協(xié)同主體,從機制上保障協(xié)同效果。(3)強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性,但這種平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過平衡計分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標組合和目標因果關(guān)系鏈,合理設(shè)計和組合財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標,實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡(BSC)就像飛機座艙中的標度盤,它使管理者一眼

17、就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。(二)平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應(yīng)用而言,主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務(wù)指標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時,人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的,企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務(wù)指標評價的局限性。由此可見,平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具,不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性,而且相對于目標管理、關(guān)鍵績效指標等績效管理

18、工具在目標制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢,能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來,對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻:一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源,構(gòu)建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制??梢哉f,以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填

19、補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接,這是平衡計分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見,平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制,而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了

20、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務(wù)和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的,由此可見,平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初,哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃,以尋求新的績效評價方法,這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論,并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,卡普蘭

21、和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文,提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的評價體系平衡計分卡,第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域,并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動,代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀90年代以來,知識資本的地位日益凸顯,企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別:無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少

22、能直接影響財務(wù)結(jié)果,而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān),其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致,價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下,平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求,彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足,它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值,迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶,從而最終為財務(wù)目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ),系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素,多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng),平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合,動態(tài)實施組織

23、戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標,每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案,從而大大改進了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度(財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標評價局限性的績效評價工具被提出后,受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具,但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略

24、工具。第五章 標桿管理一、 標桿管理的含義標桿管理(benchmarking),又叫基準管理,起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂(Xerox)公司,后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后,一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外,特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn):佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)品且能夠獲利,并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%,一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅,開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí),開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程,取得了

25、非常好的成效,把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后,施樂公司開始大規(guī)模地推廣標桿管理,并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察,找出了問題的癥結(jié)并采取措施。隨后,摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿,實施標桿管理,在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進行標桿比較和超越,成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標桿管理定義為一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程,通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較,獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上,標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程

26、,而且涉及規(guī)劃和組織實施過程。綜合上述觀點,我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷,從而使自己企業(yè)得到不斷改進,進入或趕超一流公司,創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程,其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云:以銅為鏡,可正衣冠;以史為鏡,可知興替;以人為鏡,可明得失。對于一個組織而言,以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”,則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到改進的方向和明確的追趕目標,進而改善自己的實踐。二、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管

27、理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型,選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標,1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理,是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準,確立內(nèi)部標桿管理的主要目標,一方面,可以做到組織內(nèi)信息共享;另一方面,可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐,然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較,直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難,原因在于除了

28、公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競爭企業(yè)的信息,特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息,標桿的基準是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者,因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高,具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理,是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作,找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標

29、桿管理和業(yè)務(wù)標桿管理。其中,流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序,使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認為有效的,但有時在實施過程中也會遇到困難和問題,因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務(wù)標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位,通過對相關(guān)市場的標桿定位,熟悉市場路徑,抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成業(yè)務(wù)標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致,實施業(yè)務(wù)標桿管理應(yīng)該善于因時而變,因地制宜。業(yè)務(wù)標桿管理,必須以提升市場占有份額為宗旨,在全面考察市場的基礎(chǔ)上,針對競爭對手的市場策略和市場定位,

30、采取有重點的業(yè)務(wù)標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展,明確和改進組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求(包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求)較高,需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識,因為一個不具備可成長空間產(chǎn)

31、品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同,導(dǎo)致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(或突破)的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的,不同類型的標桿管理方法都各有利弊。第六章 績效評價指標體系的設(shè)計一、 績效評價指標體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭:一個是19世紀末期美國鐵路的財務(wù)報表分析;另一個是20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務(wù)報表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最

32、廣泛的模式,實際上就是傳統(tǒng)的以財務(wù)報表為藍本、以簡單的財務(wù)結(jié)果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析,通常除了考慮企業(yè)的財務(wù)報表外,還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國,隨著股市的發(fā)展,外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務(wù)比率指標:流動比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個指標分別占總評價的一定比重,并確定了標準比率依次給企業(yè)打分,按權(quán)重相加得出總評分。這是一

33、套衡量企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來,隨著公司的發(fā)展成熟,企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持,開始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內(nèi)部,和原有的財務(wù)報表分析結(jié)合,成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中,最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務(wù)分析體系。杜邦財務(wù)分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载攧?wù)報表為依據(jù),重點在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀中期,著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標管理的方法,建議企業(yè)把組織的整體績效目標轉(zhuǎn)換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價

34、。不過,績效評價指標仍然以財務(wù)成果指標為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟的繁榮,傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程,傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題,同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標健康發(fā)展。于是,企業(yè)界在績效評價指標上加入了動態(tài)性的成長能力指標,包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率,它們各占一定的比重。這類成長能力指標與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標約按2:5:3的比重分配權(quán)重。由于看到用財務(wù)指標評價公司與員工績效的作用有限,甚至還有很多缺陷,于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標。除了盈利性指標外,還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工

35、積極性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標等作為關(guān)鍵績效指標。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力,收效甚微。直到20世紀90年代,美國一些具有遠見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用。二、 績效評價指標體系的設(shè)計原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面??冃гu價指標體系是理論與實際相結(jié)合的產(chǎn)物,在理論上要站得住腳,同時又能反映評價對象的客觀實際情況。設(shè)計評價指標體系時,首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo),使評價指標體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴謹、合理,抓住評價對象的實質(zhì),并具有針對性。無論采用何種定性或定量

36、方法,建立何種系統(tǒng)模型,都必須是客觀的抽象描述,要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實際上,對客觀實際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實際,其科學(xué)性就越強。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標之間有橫向聯(lián)系,反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系;有的指標之間有縱向關(guān)系,反映不同層次之間的包涵關(guān)系,體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性。績效評價指標體系的設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)的方法,統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系,確定合理的數(shù)量關(guān)系,達到績效評價指標體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較,既包括縱向比較,也包括橫向比較??v向比較是指同一對象的不同時期的比較

37、,橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標體系不具有通用可比性,那么績效評價結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異,這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進難以做到和實現(xiàn),也使績效評價失去意義,因此,在績效評價指標設(shè)計過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價指標的通用可比,一般要使各項評價指標、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定,用以計算各項指標相對值的各個參照值(標準值)也應(yīng)保持不變。4、實用性原則實用性原則指設(shè)計的績效評價指標應(yīng)具有實用性、可行性和可操作性。要做到實用性原則,首先設(shè)計的評價指標要“少而精”,指標要簡化,計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結(jié)果影響甚微的指標。其次,數(shù)據(jù)要易于

38、獲取。評價指標所需的數(shù)據(jù)易于采集,無論是定性評價指標還是定量評價指標,其信息來源渠道必須可靠,并且容易取得。最后,整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標及其計算方法.各項數(shù)據(jù)都要標準化和規(guī)范化。另外,還要嚴格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度,5、目標導(dǎo)向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度,更重要的是為了引導(dǎo)和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標發(fā)展,使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此,績效評價指標的設(shè)計要以組織目標和部門目標為導(dǎo)向,通過設(shè)計合理的績效評價指標體系,并使指標的實現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤,從而起到引導(dǎo)、控制被評價對象行為的目的,保障組織戰(zhàn)略和目標的順利實

39、現(xiàn)。第七章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定,要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價周期時,應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價周期確定為一個月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè),績效改進很難在

40、短期內(nèi)見成效,因此,績效評價周期應(yīng)當長一些,一般可以半年或一年作為評價周期,特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價周期也應(yīng)當有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價時,績效評價周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,其績效評價周期往往要短一些,這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進,以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質(zhì)不同的績效評價指標其性質(zhì)是不同的,評價的周期也應(yīng)當不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)

41、定的績效評價指標,評價周期相對要長一些;反之,評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時,還應(yīng)當考慮到績效標準及其性質(zhì),也就是說,評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下,績效評價標準定得比較高或比較苛刻,評價周期就應(yīng)適當放寬,以便員工有足夠的時間來達到標準,完成任務(wù),實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準,按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成,而組織把評價周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下,對員工的績效進行評價事

42、實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時,評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進,評價周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。二、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種:(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對能力、智力和素質(zhì)

43、的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法,其優(yōu)點在于層次分明,針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細,不利于評價的統(tǒng)一組織。同時,由于上下級采用不同評價周期,如果操作不當,很可能導(dǎo)致績效目標難以落實。(2)按照績效評價目的和用途確定??冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評價,即通過評價,客觀反映組織

44、、部門和員工的真實績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準確,往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析,且對照事先確定的標準或要求進行比較,這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次,半年進行回顧;中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查,年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次,年底綜合評價。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等,這些評

45、價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如,在實行目標管理的組織中,以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期,根據(jù)實際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進行評價;對于實行合同制管理的組織,可以整個合同期作為評價的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間;對于實行承包制或項目制的組織,則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外,在設(shè)定評價周期時,還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期,而且大家

46、也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式,并且評價的信度和效度都不錯,那就不一定非要進行改變與調(diào)整,這也是考慮到實際操作和成本問題。第八章 績效溝通一、 績效溝通的原則在績效溝通過程中,需要重點把握好兩個原則,一個是有效原則,另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度,是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度,這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大,溝通就越有效。在組織績效溝通過程中,發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。

47、通過貫徹溝通的有效原則,可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉,但信息的時效性很強且易過時,信息一旦過時,就失去或減弱了它的價值。因此,在溝通中貫徹有效原則,就是為了不失時機地充分利用信息,使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外,堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果,使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義,首先,溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中,發(fā)送者和接收者的角色是相對的,他們會不斷更換自己的角色位置。其次,溝通不僅僅是一種信息的交流,更是

48、人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人,在整個溝通過程中,雙方的認知總是在不斷地擴大和深化,因此,溝通不是在原有水平上的重復(fù),而是一個螺旋上升的認識過程。最后,溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構(gòu)成,如果反饋成功,那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質(zhì)量,傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備,同時也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外,利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解,通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿

49、解決。二、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣,因人而異,但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的,這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”,是指在績效溝通過程中,管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時,能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面,一方面是考慮對方的需求,滿足對方的需要;另一方面又要了解對方的不足,幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ),通過換位思考,可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重,增強彼此的信心,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,可以說,換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中,不要過分

50、強調(diào)你為對方做了什么,而要強調(diào)對方能獲得什么或能做什么,只有這樣,溝通才能持續(xù)下去,才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程,更是一種情感活動,需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng),向?qū)Ψ絺鬟f一種信息:我很想聽你說話,我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格,要眼耳并用,與講話者保持目光交流,并且適當?shù)攸c頭示意,表示認同和鼓勵,表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括:傾聽回應(yīng)。當你在聽別人說話的時候,一定要有一些回應(yīng)的動作,在聽的過程中適當?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言,這既是一種積極的傾聽,也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的

51、時候,要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時候,要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容,這不是簡單的重復(fù),而是表示你認真聽了,還可以向?qū)Ψ酱_認你所接收到的信息是否準確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中,要善于將對方的講話進行歸納總結(jié),更好地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)慣,在對方表達結(jié)束后及時給對方回應(yīng),表達感受,這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通,發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié),它既是對已經(jīng)獲取的信息進行確認和驗證,也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問,首先要學(xué)會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封

52、閉式問題有助于獲得特定的信息,也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容,節(jié)省溝通時間,但往往會錯過一些重要的信息或資料,也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會,能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性,但使用過度也會導(dǎo)致信息太多而失去重點,同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中,我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍,合理選擇發(fā)問方式,以達到有效發(fā)問的目的。第九章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標,并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝

53、任素質(zhì)的過程??冃лo導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程,在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要,在某種意義上說,績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo),管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為,從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中,與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示:企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上,培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示,在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中,有77%認為,采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表

54、現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃??冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個方面:通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進展情況,以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙,以便發(fā)揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息,使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作,從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化,以便管理者和員工步調(diào)一致。二、 績效輔導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中,管理者應(yīng)當扮演“

55、導(dǎo)師”和“教練”的角色,管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練,其作用在于開啟員工的能力,加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中,管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己,即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題,并及時作出修正,以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”,管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用:首先,與員工建立一對一的密切聯(lián)系,幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標和任務(wù),并在他們遇到困難時提供支持;其次,營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍,使員工能夠從過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)中學(xué)習(xí);最后,提供學(xué)習(xí)機會,把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起,為其提供挑戰(zhàn)性工作,進而為目標實現(xiàn)和能力提升提供機會。每個人

56、天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格,管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時機,這樣才能使自己對員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”?!敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”,即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長,并希望通過向員工傳授這些專長,使其能夠完成一項具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對在一線工作的員工特別有幫助?!皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主,而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識,并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個問題存在多種解決方案,而不是只有

57、唯一解決途徑的時候非常有效,尤其對那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項目的員工非常有幫助。在實際中,“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾,而是相輔相成的。為了取得滿意的效果,應(yīng)采用權(quán)變的觀點“因材施教”,指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實現(xiàn)組織目標和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外,績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上,對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的,也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟發(fā)結(jié)合,多為員工提供獨立工作的機會,注重員工能力的提升。第十章 績效評價的方法一、 比較法比較法(comparisonmethod)就是對評價對象進行相互比較,從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后,以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù),結(jié)合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷,對相同職務(wù)的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同,只是在排序方法上進行了一些技術(shù)上的改進般來

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