精益六西格瑪

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精益六西格瑪目錄 差異精益六西格瑪（Lean Six Sigma，簡寫為LSS） 什么是精益六西格瑪精益六西格瑪是與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費(fèi)。的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)單個(gè)生產(chǎn)模式的不足，達(dá)到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉?，而是二者的互相補(bǔ)充、有機(jī)結(jié)合。 按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產(chǎn)和六西格瑪管理。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復(fù)雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動(dòng)分為精益改善活動(dòng)和精益六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)，其中精益改善活動(dòng)全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問

2、題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)主要針對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾怼⒎椒ê凸ぞ呓Y(jié)合起來。 傳統(tǒng)六西格瑪項(xiàng)目主要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜問題，例如控制一個(gè)過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項(xiàng)目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個(gè)過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)流程，簡化某些動(dòng)作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動(dòng)作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。 通過實(shí)施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益： 減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性； 減少在制品數(shù)量、減少庫存

3、、降低成本； 縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、準(zhǔn)確快速理解和響應(yīng)顧客需求； 改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源； 提高顧客滿意度、提高市場占有率。 精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)源于二十世紀(jì)六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機(jī)構(gòu)對豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。 精益生產(chǎn)認(rèn)為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費(fèi)，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價(jià)值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價(jià)值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動(dòng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JITJust In Time）、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM T0t

4、al Productive Maintenance）、5S管理法、防錯(cuò)法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價(jià)值分析理論等。由于它引入中國的時(shí)間早于六西格瑪，人們對精益生產(chǎn)的了解還是比較多的。 六西格瑪管理六西格瑪首先于20世紀(jì)80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實(shí)施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴(kuò)展到很多著名的大公司，如今，國內(nèi)很多公司也對六西格瑪有了較多的了解。 六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上，它包括兩個(gè)組成部分，即六西格瑪設(shè)計(jì)和六西格瑪改進(jìn)。它一般采用項(xiàng)目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)

5、、改進(jìn)(improve)、控制(control)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。 精益六西格瑪管理的改善方向與目標(biāo) 管理精益六西格瑪管理的主要改善方向與目標(biāo)： 精益六西格瑪?shù)谋匾院涂尚行?、實(shí)施精益六西格瑪是必要的 1）六西格瑪優(yōu)化的對象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個(gè)系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程。而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點(diǎn)之一就是對系統(tǒng)流程的管理，它可以為六西格瑪?shù)捻?xiàng)目管理提供框架。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價(jià)值的過程或活動(dòng)，無論員工如何努力，他們都無法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計(jì)能力范圍之外，流程重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是盡量消除此類活動(dòng)或過程，精益生產(chǎn)對此有一套完整有效的方

6、法和工具。 2）精益生產(chǎn)依靠專家人才的特有知識(shí)，采用直接解決問題的方法，因此對于簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識(shí)的規(guī)范性，對于復(fù)雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處于統(tǒng)計(jì)受控狀態(tài)。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，采用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規(guī)范的DMAIC流程，為復(fù)雜問題提供了操作性很強(qiáng)的解決方法和工具。 總之，精益生產(chǎn)告訴六西格瑪做什么，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處于受控狀態(tài)，對于復(fù)雜程度不同的問題，需要采用不同的方法去解決，因此二者結(jié)合是必要的。 2、精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進(jìn)行集成形成精益六西格瑪是可行的 1）兩者都是持續(xù)改進(jìn)，追求完美理念的典范。這是

7、兩者精髓上的同質(zhì)性，正因?yàn)槿绱耍瑑烧卟拍苡薪Y(jié)合的可能性。 2）精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實(shí)施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價(jià)值為基本出發(fā)點(diǎn)，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。 3）如前所述，精益的本質(zhì)是消除浪費(fèi)，六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異，而變異是引起浪費(fèi)的一種原因，所以兩種模式關(guān)注的對象不是對立的，而是具有互補(bǔ)性。 精益六西格瑪?shù)膶?shí)施1、精益六西格瑪實(shí)施的關(guān)鍵成功因素 實(shí)施精益六西格瑪?shù)年P(guān)鍵成功因素包括以下幾點(diǎn)： 1）關(guān)注系統(tǒng) 精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谡麄€(gè)系統(tǒng)，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機(jī)接合起來，處理整個(gè)系

8、統(tǒng)的問題，對于系統(tǒng)中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補(bǔ)充，才能達(dá)到112的效果，例如當(dāng)過程處于起始狀態(tài)，問題較為簡單，可以直接用精益生產(chǎn)的方法和工具解決，但隨著過程的發(fā)展，當(dāng)問題處于復(fù)雜狀態(tài)時(shí)，就要用六西格瑪?shù)姆椒ń鉀Q。 所以在實(shí)施中要關(guān)注于整個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的思維方式、綜合考慮、恰當(dāng)選用精益六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ摺，F(xiàn)實(shí)一些企業(yè)實(shí)施精益六西格瑪時(shí)之所以沒有達(dá)到預(yù)期效果，就是因?yàn)樗麄冸m然同時(shí)做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。 2）重視文化建設(shè) 不論是精益生產(chǎn)還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實(shí)施精益六西格瑪也離

9、不開文化建設(shè)。通過文化建設(shè)，使公司每一個(gè)員工形成一種做事的習(xí)慣，自覺地按精益六西格瑪?shù)姆绞饺プ鍪虑椤?精益六西格瑪?shù)奈幕浅掷m(xù)改進(jìn)、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續(xù)地對過程進(jìn)行改進(jìn)，才能不斷超越現(xiàn)狀，取得更大的績效；而現(xiàn)代的組織管理是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，個(gè)人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發(fā)揮出集體的能力。 3）流程管理為中心 精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發(fā)點(diǎn)的思考方式。只有以流程為中心才能真正發(fā)現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值流中哪些是產(chǎn)生價(jià)值的，哪些是浪費(fèi)，進(jìn)行高效的管理。 4）領(lǐng)導(dǎo)的支持 精益六西

10、格瑪需要處理整個(gè)系統(tǒng)的問題，同時(shí)要分析和解決的問題也更復(fù)雜，需要與不同的部門進(jìn)行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持是不可能成功的。領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該是實(shí)實(shí)在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領(lǐng)導(dǎo)也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發(fā)現(xiàn)問題，有力地推動(dòng)精益六西格瑪。 5）正確使用方法和工具 在利用精益六西個(gè)瑪方法對系統(tǒng)分析之后，針對具體某一點(diǎn)的問題，可能僅僅用到的精益生產(chǎn)或者六西格瑪?shù)姆椒ɑ蚬ぞ撸部赡苄枰褍蓚€(gè)管理模式中的方法和工具結(jié)合起來使用。例如對于簡單問題，就應(yīng)該用Kaizen的策略，用精益生產(chǎn)的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ撸?/p>

11、必然降低過程的速度；而對于復(fù)雜的問題，如果不用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ?，就不能發(fā)現(xiàn)真正的原因，不能有效解決問題：還有一些復(fù)雜問題需要同時(shí)利用精益的和六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ邅斫鉀Q，才能達(dá)到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)速度和六西格瑪?shù)倪^程穩(wěn)健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當(dāng)?shù)奶幚矸椒ê凸ぞ摺?2、精益六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施流程 我們把精益六西格瑪活動(dòng)可以分為精益改善活動(dòng)和精益六西格瑪項(xiàng)目活動(dòng)。精益改善活動(dòng)主要是針對簡單問題，這類問題可以直接用精益的方法和工具解決。 精益六西格瑪項(xiàng)目主要是針對于復(fù)雜問題，它把精益生產(chǎn)的方法和工具與六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ呓Y(jié)合起來，實(shí)施流程采用新的“定義測

12、量分析 改進(jìn)控制”流程，稱為DMAIC II，它與傳統(tǒng)的DMAIC過程的區(qū)別是它在實(shí)施中加入了精益的哲理、方法和工具。 DMAIC II各階段內(nèi)容為：定義階段利用精益思想定義價(jià)值、提出流程框架，在此框架下，結(jié)合六西格瑪工具，定義改進(jìn)項(xiàng)目；測量階段把精益生產(chǎn)時(shí)間分析技術(shù)與六西格瑪管理工具結(jié)合測量過程管理現(xiàn)狀；分析階段運(yùn)用六西格瑪技術(shù)與精益流動(dòng)原則結(jié)合，分析變異和浪費(fèi)；改進(jìn)階段以流動(dòng)和拉動(dòng)為原則，運(yùn)用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合并，同時(shí)對具體流程穩(wěn)健性和過程能力改進(jìn)；最后是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內(nèi)容外，還要對實(shí)施中產(chǎn)生的新問題進(jìn)行總結(jié)，以便下一個(gè)循環(huán)對

13、系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步完善。 精益六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施步驟為： 定義階段：1定義顧客需求，分析系統(tǒng)，尋找浪費(fèi)或變異，確定改進(jìn)機(jī)會(huì)；2分析組織戰(zhàn)略和組織的資源；3確定項(xiàng)目：包括項(xiàng)目的關(guān)鍵輸出、所用資源、項(xiàng)目范圍。 測量階段：4定義流程特性；5測量流程現(xiàn)狀（包括各流程或動(dòng)作需要的時(shí)間）；6對測量系統(tǒng)分析：7評(píng)價(jià)過程能力。 分析階段：8分析流程，查找浪費(fèi)根源或變異源；9確定流程及關(guān)鍵輸入因素。 改進(jìn)階段：10確定輸入輸出變量之間的關(guān)系，提出優(yōu)化方案；11定改進(jìn)計(jì)劃。 控制階段：12建立運(yùn)作規(guī)范、實(shí)施流程控制：13驗(yàn)證測量系統(tǒng)，驗(yàn)證過程及其能力；14對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，規(guī)范成功經(jīng)驗(yàn)，提出新問題。 3、精益六西格

14、瑪項(xiàng)目實(shí)施中工具的選擇 實(shí)施精益六西格瑪項(xiàng)目時(shí)應(yīng)該合理選擇精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)墓ぞ?，選擇工具的原則是：結(jié)合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費(fèi)資源。不同階段主導(dǎo)工具的選擇可以參考圖1： 精益六西格瑪項(xiàng)目不同階段工具圖GE推行精益六西格瑪?shù)膯⑹揪媪鞲瘳敼芾硭枷胧钱?dāng)今公認(rèn)的先進(jìn)管理方法，關(guān)鍵在于接受了這種管理思想后，如何實(shí)施和推行。實(shí)施和推行精益六西格瑪管理方法應(yīng)與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。 1.高層認(rèn)可是推行精益六西格瑪管理的前提和保證 六西格瑪管理是一種自上而下的變革，它涉及到企業(yè)運(yùn)作流程的整合和優(yōu)化，涉及到企業(yè)內(nèi)部部門利益的再

15、分配，涉及到員工行為思想的變革，這一切都需要企業(yè)最高層的有力推動(dòng)。可以說，企業(yè)最高管理者就是實(shí)施精益六西格瑪項(xiàng)目的明星，沒有明星的決心，沒有倡導(dǎo)者調(diào)動(dòng)足夠資源的支持，企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理變革只能是海市蜃樓。 當(dāng)然，企業(yè)最高管理層對實(shí)施六西格瑪?shù)闹С诌€應(yīng)該建立在對六西格瑪管理原理、思想有較全面認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，要認(rèn)識(shí)到企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理取得成功是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在這個(gè)過程中肯定充滿著艱辛和挫折，要有足夠的思想準(zhǔn)備。 2.實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目是推行六西格瑪管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 根據(jù)GE等公司的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)推行精益六西格瑪管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于有效實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目。通過實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目培訓(xùn)大批的明星、黑帶、綠帶，

16、宣傳六西格瑪管理的理念，從而逐漸形成企業(yè)的共同語言六西格瑪文化。 3.在實(shí)踐中發(fā)展六西格瑪管理方法 堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)是世界上先進(jìn)理論必須具有的品質(zhì)，精益六西格瑪管理理論也會(huì)在實(shí)際應(yīng)用中不斷地發(fā)展與完善。精益六西格瑪管理理論本身沒有獨(dú)有的東西，它是把過去一些行之有效的方法、工具有機(jī)地結(jié)合起來形成一套系統(tǒng)的方法。鞍鋼如推行精益六西格瑪管理，一定不能脫離實(shí)際，要與原有的管理方法進(jìn)行結(jié)合，并在實(shí)踐中有所創(chuàng)新。 4.配套政策支持 推行精益六西格瑪管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。GE的成功經(jīng)驗(yàn)是將它作為公司三大發(fā)展戰(zhàn)略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮。為有力地推行這個(gè)戰(zhàn)略，需

17、要相關(guān)配套政策支持。  精益六西格瑪 Integrating Lean and Six SigmaBoth the Lean and the Six Sigma methodologies have proven over the last twenty years that it is possible to achieve dramatic improvements in cost, quality, and time by focusing on process performance. Whereas Six Sigma is focused on reducing vari

18、ation and improving process yield by following a problem-solving approach using statistical tools, Lean is primarily concerned with eliminating waste and improving flow by following the Lean principles and a defined approach to implement each of these principles. The impressive results companies suc

19、h as Toyota, General Electric, Motorola, and many others have accomplished using either one of them have inspired many other firms to follow their example. As a result, most companies have either a Lean or Six Sigma program in place. However, using either one of them alone has limitations: Six Sigma

20、 will eliminate defects but it will not address the question of how to optimize process flow; and the Lean principles exclude the advanced statistical tools often required to achieve the process capabilities needed to be truly 'lean'. Therefore, most practitioners consider these two methods

21、as complementing each other. And while each approach can result in dramatic improvement, utilizing both methods simultaneously holds the promise of being able to address all types of process problems with the most appropriate toolkit. For example, inventory reduction not only requires reducing batch

22、 sizes and linking operations by using Lean, but also minimizing process variation by utilizing Six Sigma tools. Therefore, many firms are looking for an approach that allows to combines both methodologies into an integrated system or improvement roadmap. However, the differences between the Six Sig

23、ma and Lean are profound: Table 1: Comparing Lean And Six Sigma Lean Six Sigma Goal Create flow and eliminate waste Improve process capability and eliminate variation Application Primarily manufacturing processes All business processes Approach Teaching principles and "cookbook style" impl

24、ementation based on best practice Teaching a generic problem-solving approach relying on statistics Project Selection Driven by Value Stream Map Various approaches Length Of Projects 1 week to 3 months 2 to 6 months Infrastructure Mostly ad-hoc, no or little formal training Dedicated resources, broa

25、d-based training Training Learning by doing Learning by doingDeveloping an integrated improvement program that incorporates both Lean and Six Sigma tools requires more than including a few Lean principles in a Six Sigma curriculum or training Lean Experts as Black Belts. An integrated improvement st

26、rategy has to take into consideration the differences and use them effectively: Lean projects are very tangible, visible, and can oftentimes be completed within a few days (whereas Six Sigma projects typically require a few months). An integrated approach should emphasize Lean projects during the in

27、itial phase of the deployment to increase momentum. Lean emphasizes broad principles coupled with practical recommendations to achieve improvements. For example, Lean suggests a technique to analyze and reduce changeover time that does not require sophisticated analysis and tools. However, Lean prin

28、ciples are oftentimes inadequate to solve some of the more complicated problems that require advanced analysis. Therefore, Six Sigma needs to be introduced during the first year of the deployment to ensure that the improvement roadmap includes a generic problem-solving approach. An integrated improv

29、ement program needs to be fueled by a vision of the future state and by a pipeline of specific projects that will help close the gap between current and future state. Lean introduced Value Stream Mapping as the central tool to identify the gaps and to develop a list of projects that can be tackled u

30、sing Lean or Six Sigma methodology. Whereas the Six Sigma process and tools can be applied to virtually every process and industry, the Lean approach is much more specific and the content needs to be adjusted to industry needs: For example, reducing set-up time in a plant that has lines dedicated to

31、 a single product is pointless. Therefore, the Lean curriculum needs to be adjusted to meet the needs of the specific business. Training is effective but only when combined with application. Lean principles are typically taught as separate workshops, with each workshop combining a short training ses

32、sion on the principle with direct application on the shop floor. Six Sigma training is broken down into the phases of the DMAIC process with time between each training session to apply the tools learned to the project. The extensive analysis required for Six Sigma projects suggests that a workshop s

33、tructure as used for Lean training would not be effective. The integrated approach to process improvement (using Lean and Six Sigma) will include: Using Value Stream Mapping to develop a pipeline of projects that lend themselves either to applying Six Sigma or Lean tools. Teaching Lean principles fi

34、rst to increase momentum, introducing the Six Sigma process later on to tackle the more advanced problems. Adjusting the content of the training to the needs of the specific organization - while some manufacturing locations could benefit from implementing the Lean principles with respect to housekeeping, others will have these basics already in place and will be ready for advanced tools. The