畢業(yè)論文企業(yè)協(xié)同效應(yīng)研究

1、企業(yè)協(xié)同效應(yīng)研究 企業(yè)并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應(yīng)研究【摘要】本文對協(xié)同效應(yīng)的概念做了簡要介紹，并結(jié)合不同的案例對企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟中的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了分析研究，并指出不一定是企業(yè)并購才能獲得協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的分拆重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購 分拆重組 戰(zhàn)略聯(lián)盟 協(xié)同效應(yīng) 一、 引言研究背景20世紀(jì)90年代以來，在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出一定程度的背離傾向：一方面，大型化的趨勢明顯，特別是隨著國際購并浪潮的迅猛擴(kuò)展，大型、甚至超大型的跨國公司不斷涌現(xiàn)。目前已有的約6.5萬家跨國公司，已至少能控制全球生產(chǎn)的40%、國際貿(mào)易的60%和國際直接投

2、資的90%，并且，大型跨國公司的影響力還有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢。另一方面，經(jīng)營靈活性大，技術(shù)創(chuàng)新動力強(qiáng)的中小企業(yè)也在蓬勃發(fā)展。這兩種傾向看起來似乎是矛盾的，即企業(yè)的發(fā)展取向似乎存在著規(guī)模悖論。但深入考察可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)全球化背景下中小企業(yè)的快速發(fā)展與以規(guī)模為導(dǎo)向的企業(yè)大型化具有內(nèi)在的一致性(即中小企業(yè)的發(fā)展在一定程度上是內(nèi)生于大企業(yè)發(fā)展的)，并由此引申出企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟。而這三種企業(yè)行為的核心內(nèi)容和目標(biāo)，便是獲得或者提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。二、 協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)理論、國外協(xié)同效應(yīng)研究理論概述協(xié)同效應(yīng)是在20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)并購規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，才開始被人們所認(rèn)知，并受到眾多專家

3、學(xué)者的廣泛關(guān)注。因此，對協(xié)同效應(yīng)的研究，主要是根源于企業(yè)的并購行為。美國學(xué)者,H.伊戈爾.安索夫(H.Igor.Ansoff),于20世紀(jì)60年代第一個提出了協(xié)同的理念,協(xié)同被認(rèn)為是公司與被收購企業(yè)之間匹配關(guān)系的理想狀態(tài)。以往的商業(yè)文章經(jīng)常把協(xié)同表述為“1+1>2”,其含義是指一個公司通過收購另外一家公司,使得公司的整體業(yè)績好于兩個公司原來的業(yè)績的總和。”安索夫?qū)f(xié)同的解釋比較強(qiáng)調(diào)其經(jīng)濟(jì)學(xué)含義,亦即取得有形和無形利益的潛在機(jī)會,以及這種潛在機(jī)會與公司能力之間的緊密聯(lián)系。他認(rèn)為協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的好處,也包括其他一些被他稱為“經(jīng)理的協(xié)同”的比較抽象的好處。日本的戰(zhàn)略專家

4、伊丹廣之則把安索夫的協(xié)同概念分解成了“互補(bǔ)效應(yīng)”和“協(xié)同效應(yīng)”兩部分,其中互補(bǔ)效應(yīng)是指通過提高實體資產(chǎn)或金融資產(chǎn)的使用效率來節(jié)約成本或增加銷售的方式(Andrew Campbell,2000)。伊丹承認(rèn)互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)經(jīng)常同時發(fā)生,但他認(rèn)為互補(bǔ)效應(yīng)不是協(xié)同的真正來源,只有當(dāng)公司開始使用它獨特的資源無形資產(chǎn)(既可能是商標(biāo)、顧客認(rèn)知度或是技術(shù)專長,也可能是一種可以激發(fā)員工強(qiáng)烈認(rèn)同感的企業(yè)文化)時才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng),并且由于這種協(xié)同效應(yīng)很難被對手復(fù)制,因而可以給公司帶來更為持久的競爭優(yōu)勢。馬克.L.賽羅沃(Mark L Sirower,1997)認(rèn)為“協(xié)同效應(yīng)”必須放到競爭環(huán)境中去考慮,它

5、應(yīng)該是合并后公司整體效益的增長超過市場對目標(biāo)公司及收購公司作為獨立企業(yè)已有預(yù)期之和的部分。企業(yè)并購至少要滿足下面兩點中的一點,才算獲得了協(xié)同效應(yīng),取得了并購收益:(1)收購者必須能夠進(jìn)一步限制當(dāng)前及潛在的競爭對手在投入市場、生產(chǎn)過程或產(chǎn)出市場上對收購公司及目標(biāo)公司的競爭威脅;(2)收購者必須能夠開拓新的市場或侵占其競爭對手的市場而令競爭對手無法做出回應(yīng)。無論是廣義的還是狹義的協(xié)同概念都對管理理念產(chǎn)生了重大影響,在此基礎(chǔ)上許多管理文章開始把獲取協(xié)同效應(yīng)作為并購發(fā)生的一個重要動因,并對協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了不同的分類。柴特基(Chatterjee,1986)將并購協(xié)同效應(yīng)分為合謀的、經(jīng)營的和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)

6、三類。盧巴金(Lubatkin,1987)將協(xié)同效應(yīng)分為技術(shù)的、貨幣的和多角化的協(xié)同效應(yīng)三類。魯梅爾特(Rumelt,1974)將協(xié)同效應(yīng)分為財務(wù)的和經(jīng)營的兩類。此外,在J.弗雷德.威斯通(J Fred Weston)所著的接管、重組與公司治理一書中把管理協(xié)同效應(yīng)也列為與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)并列的一類協(xié)同效應(yīng),并認(rèn)為它是混合兼并的一個重要動機(jī)。事實上，不管是從哪個角度去研究協(xié)同效應(yīng)，其核心都是為了實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置和企業(yè)效能的最大化，以提升企業(yè)的核心競爭力。、國內(nèi)協(xié)同效應(yīng)研究概況我國經(jīng)濟(jì)界對并購協(xié)同作用的研究始于20世紀(jì)90年代，十余年來學(xué)者們對我國并購發(fā)展的動因、特征、作用、政府行

7、為及國有資產(chǎn)流失等問題進(jìn)行了深入且熱烈的探討。許明波對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)形式(合理避稅效應(yīng)、價值低估效應(yīng)及預(yù)期效應(yīng)等)進(jìn)行了論述；陸玉明強(qiáng)調(diào)分析了不同類型兼并中的潛在的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；劉文剛分析了無形資產(chǎn)對企業(yè)并購的影響，認(rèn)為在企業(yè)并購中依托品牌、企業(yè)文化、專利技術(shù)等無形資產(chǎn)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和發(fā)揮有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并極大提高并購績效；王長征以企業(yè)價值鏈評價為基礎(chǔ)將協(xié)同效應(yīng)分為純粹增加效應(yīng)、加強(qiáng)效應(yīng)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散效應(yīng)和互補(bǔ)效應(yīng)四種類型，并對如何通過價值鏈重組實現(xiàn)協(xié)同進(jìn)行論述;同時還有些學(xué)者運(yùn)用反常收益法進(jìn)行實證檢驗，對上市公司進(jìn)行研究進(jìn)而論述并購方與被并購方在并購過程中的收益狀況。更多學(xué)者認(rèn)為對企業(yè)財務(wù)

8、數(shù)據(jù)的分析以考察并購后整體業(yè)績是否提高，協(xié)同效應(yīng)是否得以實現(xiàn)更為合適。如:檀向球通過對198家企業(yè)的財務(wù)分析建立了績效重組評價體系;馮根福、吳林江則運(yùn)用財務(wù)分析得出不同并購類型在并購后不同時期內(nèi)業(yè)績不同的結(jié)論。方芳、閏曉丹則得出橫向并購績效明顯優(yōu)于縱向及混合并購的評價結(jié)論。2001年，張秋生、王東提出了分步加總的模型以預(yù)測并購的協(xié)同效應(yīng)等等。、協(xié)同效應(yīng)研究的發(fā)展然而，隨著協(xié)同效應(yīng)概念的延伸和研究的深入，從廣義而言，協(xié)同效應(yīng)不僅存在于并購的企業(yè)，也存在于聯(lián)盟的企業(yè)，同時企業(yè)的分拆重組也在一定程度上減少負(fù)協(xié)同效應(yīng)和提升正協(xié)同效應(yīng)。同時，基于企業(yè)生物鏈及部門之間市場化的發(fā)展，企業(yè)的各個部門之間的協(xié)同

9、效應(yīng)研究也不斷深入。以下將針對并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)行為，來進(jìn)一步分析企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。三、 企業(yè)并購與協(xié)同效應(yīng)、企業(yè)并購的概念及概況1、企業(yè)并購的概念企業(yè)并購(merger and acquisition, M&A)，是合并(Merger)與收購 (Acquisition)的簡稱，是指一家或數(shù)家公司重新組合的手段或形式。即一個企業(yè)購買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)失去法人資格或獨立經(jīng)濟(jì)實體資格的行為。簡單的講，企業(yè)并購本身并不是目的，而是立足于提高經(jīng)濟(jì)效率，通過企業(yè)變更和終止方式，實現(xiàn)企業(yè)競爭中的優(yōu)勝劣汰。    合并(Merger)是指兩家公司或數(shù)家

10、公司合為一體，產(chǎn)生一個“新”的公司，合并前的數(shù)家公司經(jīng)過合并，原來公司的權(quán)利義務(wù)由存續(xù)或新設(shè)的公司承受。    收購(Acquisition)是指一家買方企業(yè)透過購買或證券交換方式，將賣方的企業(yè)購入全部或部分所有權(quán)，進(jìn)而能掌握其企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)。2、企業(yè)并購的概況自19世紀(jì)末開始在西方主要市場經(jīng)濟(jì)國家興起并購以來，已先后經(jīng)歷了五次大的浪潮，這些并購浪潮與西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期基本保持一致，是隨著技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)生而發(fā)生的。每次并購浪潮都表現(xiàn)出與當(dāng)時經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)的合并方式。而近年來,隨著信息技術(shù)的發(fā)展，國際上再次掀起了企業(yè)購并和重組的熱潮,購并規(guī)模日趨

11、擴(kuò)大。1996年國際企業(yè)兼并案曾高達(dá)22729起,兼并金額為1.14萬億美元。近幾年,兼并金額仍呈現(xiàn)高速增長的勢頭,連創(chuàng)歷史最高記錄。如從單個案例的交易規(guī)模上來看，購并的資產(chǎn)規(guī)模日益巨大，已有數(shù)十項購并交易額超過100億美元。在實踐中，由于以規(guī)模擴(kuò)張為主要目標(biāo)的公司購并有近70%沒有成效(甚至賠本)，只有13的購并交易達(dá)到預(yù)期效果，因此越來越多的企業(yè)開始以形成自身的核心競爭能力為首要目標(biāo)進(jìn)行購并重組。兼并的領(lǐng)域涉及金融,航空,電子,機(jī)械,化工,通訊及服務(wù)等各個行業(yè),波及世界大多數(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和較為發(fā)達(dá)的國家和地區(qū),其中以美國,日本,歐盟國家等為主。根據(jù)聯(lián)合國最新發(fā)布的"世界投資報告&qu

12、ot;統(tǒng)計,跨國公司的購并已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)活動中最為突出的特點。、企業(yè)并購過程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析商業(yè)巨人的成長之路1、并購動因跨國公司進(jìn)行企業(yè)購并的目的就是為了提高產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力, 企業(yè)圍繞自身的核心業(yè)務(wù)和有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)進(jìn)行加強(qiáng)型或互補(bǔ)型兼并活動。在獲得和提升協(xié)同效應(yīng)的同時，擴(kuò)大其在這些領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,提高利潤率。近期，最突出的例子就是沃爾瑪收購好又多，并一躍成為國內(nèi)最大外資連鎖零售商。2007年2月27日，沃爾瑪宣布購買Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股權(quán)，BCL的惟一業(yè)務(wù)是全資控股運(yùn)營中國境內(nèi)101家好又多超市。而此前，沃爾瑪在

13、中國零售市場的地位與其全球第一的身份極不匹配。由于在中國市場推進(jìn)速度相對較慢，門店數(shù)量有限、銷售規(guī)模有限，其采購、物流、IT系統(tǒng)等核心競爭力無法完全發(fā)揮，近幾年在中國連鎖排名中僅列20多位。并購好又多之舉可以說是沃爾瑪在中國市場上的轉(zhuǎn)折點，其成為中國零售市場老大的夙愿或?qū)⒂纱藢崿F(xiàn)。截至目前，好又多共在全國34個城市設(shè)立了101家門店，營業(yè)額超過130億元；沃爾瑪在全國36個城市擁有73家門店。二者的門店數(shù)量加起來，將大大超過沃爾瑪在華最大的競爭對手法國家樂福在華運(yùn)營93家門店的數(shù)量。而更重要的是，通過并購好又多，沃爾瑪將利用協(xié)同效應(yīng)大大降低采購和運(yùn)營成本，從而達(dá)到降低零售價的目標(biāo)。2、協(xié)同效應(yīng)

14、商品整合：沃爾瑪通過收購好又多101家門店，極大地增強(qiáng)了其在中國本土的整體采購實力，使其能以更低廉的價格引進(jìn)商品。同時沃爾瑪?shù)娜笞杂衅放疲夯菀?、Mainstays、Simply Basic也被引入好又多，進(jìn)一步擴(kuò)大了其銷售量，并相應(yīng)地帶來了更大的利潤。資產(chǎn)整合：沃爾瑪主要有兩大資產(chǎn)，即無形資產(chǎn)（以三大信仰為核心的企業(yè)文化）和有形資產(chǎn)（領(lǐng)先于世界的IT系統(tǒng)與現(xiàn)代化的物流配送體系）。首先是無形資產(chǎn)，即沃爾瑪三大信仰：尊重個人、服務(wù)顧客和追求卓越。就是這簡單的三句話，以及隨之延伸出的“草根會議”、“三米微笑”、“日落原則”、“AOS”等行動準(zhǔn)則和方法，才締造出沃爾瑪這個商業(yè)巨人。而這些企業(yè)文化的引

15、入，則能更好地激勵好又多的員工及管理層，并通過沃爾瑪旗下兩大品牌沃爾瑪中國和好又多的兄弟競爭，進(jìn)一步激發(fā)兩家公司的士氣。其次是有形資產(chǎn)，沃爾瑪IT系統(tǒng)需要在好又多的硬件設(shè)施配制完成以后才能發(fā)揮其功能：全球無障礙通訊系統(tǒng)（主要是IP電話和郵件系統(tǒng)）和功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析系統(tǒng)，這將大大降低好又多的運(yùn)營成本并同時提高工作效率。而好又多在資訊系統(tǒng)方面的部分優(yōu)勢（如七大異常的數(shù)據(jù)分析）也將借鑒到沃爾瑪。沃爾瑪和好又多都有物流配送中心，隨著雙方整合的深入，將通過物流配送體系進(jìn)一步提升聯(lián)合采購和促銷的優(yōu)勢。人力整合：沃爾瑪并購好又多之初便將其首席行政官孟永明派往好又多擔(dān)任首席運(yùn)營官一職，并另有多個營運(yùn)部

16、門中層人員進(jìn)入好又多開始了相關(guān)整合的前期工作。而在隨后的時間，好又多的幾個中層管理人員也被派往沃爾瑪中國擔(dān)任相應(yīng)的管理職位。這種人力互動能更好地實現(xiàn)兩家公司在整合后的協(xié)同效應(yīng)，并能更快地融合兩家公司在零售業(yè)積累的知識和技能。財務(wù)整合：沃爾瑪并購好又多給好又多帶來的最大好處就是充足的資金支持。這不僅利于好又多及時支付供應(yīng)商貨款，以維護(hù)良好的合作關(guān)系，更有利于好又多的新店擴(kuò)展和老店整改計劃的實施。同時，通過“NNC”項目，雙方在半年內(nèi)就收獲了近億元的超常成本收益。由此可見，企業(yè)并購只要在商品、資產(chǎn)、人力和財務(wù)方面做到有效整合，就能發(fā)揮收購企業(yè)與被收購企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。四、 分拆重組與協(xié)同效應(yīng)、分拆重

17、組的動因在全球企業(yè)并購如火如荼地進(jìn)行時，有些老牌企業(yè)為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，卻在分拆、出售與公司主營或發(fā)展方向不一致的其他業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。這樣做可以產(chǎn)生兩方面的作用：一是可以集中企業(yè)有限的資源于自身的優(yōu)勢領(lǐng)域，進(jìn)一步確保和強(qiáng)化優(yōu)勢地位；二是可以有效規(guī)避自身非強(qiáng)勢領(lǐng)域風(fēng)險對主體企業(yè)的不利影響，或?qū)⑦@種影響減小到符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的程度。實際上，這也是企業(yè)協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的過程(減小負(fù)協(xié)同效應(yīng))。、分拆重組過程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析老牌企業(yè)的謀生之道2004年12月，IBM出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想集團(tuán)，放棄低利潤的硬件業(yè)務(wù)，走出無利可圖的PC市場，在利潤頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力。在IBM出售P

18、C業(yè)務(wù)以前，筆記本電腦和臺式電腦兩項業(yè)務(wù)一年為IBM帶來大約100億美元收入，稅前虧損約為2.5億美元。不算這項收入和虧損，IBM的稅前利潤率將在14.4%左右。而自1996年以來，IBM一直用心把自己和電子商務(wù)、跟On demand聯(lián)系在一起，并最大限度的將IBM品牌調(diào)整到電子商務(wù)解決方案的相關(guān)業(yè)務(wù)上來。IBM的這種如同壯士斷腕的行為，無疑將更大地集中優(yōu)勢資源到新的核心業(yè)務(wù)中，并由此減小負(fù)協(xié)同效應(yīng)。其實，IBM仍會保留PC業(yè)務(wù)的少數(shù)股權(quán)。這樣，一旦個人電腦業(yè)務(wù)以后有所增長，IBM就能從中獲利，而無需承擔(dān)大量成本。這筆交易不但可以削減成本，IBM還希望可以與聯(lián)想集團(tuán)這家中國個人電腦銷量第一的公

19、司建立業(yè)務(wù)關(guān)系，提高IBM服務(wù)器軟件和計算機(jī)服務(wù)在中國市場的地位，這又將為IBM提升與聯(lián)想集團(tuán)間的協(xié)同效應(yīng)?？梢?，并不一定是企業(yè)并購才能獲得協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)的分拆重組同樣能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)或是減小負(fù)協(xié)同效應(yīng)。而且，企業(yè)的分拆重組還能幫助企業(yè)規(guī)避市場風(fēng)險，尤其是在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下。五、 戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)同效應(yīng)、中小企業(yè)的發(fā)展及戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成20世紀(jì)90年代以來，中小企業(yè)得到了快速發(fā)展。人們開始認(rèn)識到，中小企業(yè)固有的自身優(yōu)勢對于一國(地區(qū))的經(jīng)濟(jì)發(fā)展同樣具有重要意義。這些優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：經(jīng)營的靈活性大，技術(shù)創(chuàng)新的動力強(qiáng)，能適應(yīng)性地創(chuàng)造出就業(yè)機(jī)會，對海外市場的依賴相對較小(從而有利于阻滯全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、特

20、別是金融危機(jī)的傳遞)，同時具有參與國際化的相對主動性等方面。進(jìn)入90年代，高新技術(shù)中小企業(yè)的發(fā)展速度，更使傳統(tǒng)的大型企業(yè)望塵莫及。如1994年創(chuàng)立的網(wǎng)景公司，僅用一年的時間，營業(yè)額就達(dá)8070萬美元，成為歷史上成長最快的企業(yè)。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，以高科技為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)方式上與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)相比，有兩個顯著的特點：一是以分散化生產(chǎn)為典型方式；二是由于非標(biāo)準(zhǔn)化，其技術(shù)基礎(chǔ)以創(chuàng)新為核心。分散化的生產(chǎn)方式，意味著對產(chǎn)業(yè)組織形式的要求，必定是以小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構(gòu)成以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡(luò)制組織形式，通過運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)技術(shù)等確保對系統(tǒng)的控制，從而既保證單個企業(yè)生產(chǎn)

21、的靈活性，又保證整個網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營有序。因此，現(xiàn)代企業(yè)（尤其是高新技術(shù)企業(yè)）在后工業(yè)社會和信息經(jīng)濟(jì)條件下，依照市場需求的低穩(wěn)定性特征（這意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)也難以有一個確定、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)）需要有靈活的經(jīng)營機(jī)制，才能與信息經(jīng)濟(jì)時代所要求的企業(yè)管理體制的柔性化、虛擬化相匹配。在這種情況下，不同的單個企業(yè)就需要通過合作或是戰(zhàn)略聯(lián)盟才完成整個產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)鏈，以滿足最終客戶的需求。這就如同生產(chǎn)一臺電腦，它的零部件由不同的企業(yè)生產(chǎn)，然后再由某個企業(yè)組裝并銷售。這些企業(yè)間的合作與聯(lián)盟的程度，將會直接影響到未來市場的競爭格局，并進(jìn)而影響到各個企業(yè)的銷售業(yè)績和利潤。、戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中協(xié)同效應(yīng)的案例分析中小企業(yè)的自強(qiáng)之路2

22、002年的廈新，由于VCD產(chǎn)業(yè)連年不斷的價格混戰(zhàn)所導(dǎo)致的“血崩效應(yīng)”以及相對單一的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，造成廈新公司連續(xù)兩個財年虧損！2000年虧損17647萬元！2001年虧損7824萬元！但2002年第三季度財報卻顯示：盈利37180萬元。這種極大的反差要歸功于廈新A8手機(jī)的開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟策略的執(zhí)行。具體到廈新公司而言：從與韓國手機(jī)設(shè)計公司之間建立手機(jī)設(shè)計協(xié)作聯(lián)盟，力爭產(chǎn)品設(shè)計專業(yè)化；到提前邀請實力雄厚、熟知終端消費者的渠道銷售商介入市場規(guī)劃，建立銷售聯(lián)盟，實現(xiàn)產(chǎn)品銷售專業(yè)化；再到邀請國際知名的廣告公司進(jìn)行品牌與廣告策劃，建立推廣聯(lián)盟，體現(xiàn)品牌產(chǎn)品的中高檔次形象所有這些影響終端消費者個體響應(yīng)效率的要素

23、的聯(lián)盟舉措，也許在某些環(huán)節(jié)上不及其他國產(chǎn)廠商，但無疑的是，廈新在整體上卻做得更好！這是系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈整合優(yōu)勢，任何局部的、單一的環(huán)節(jié)價值優(yōu)勢無法與之抗衡，因此，廈新?lián)碛薪裉斓臉I(yè)績也就成為必然?？梢?，中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，應(yīng)先考察現(xiàn)有的資源和核心能力，以及在適當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會中，這些資源和競爭能力的價值；然后，確定與未來可能存在的商業(yè)機(jī)會所要求的資源和競爭能力相比的差距；最后進(jìn)行如何彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。一般來說，彌補(bǔ)差距的有效途徑之一就是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并不斷地提升各個聯(lián)盟企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。在客觀上，這就要求與非一體化相聯(lián)系的中小企業(yè)必須具備區(qū)別于他企業(yè)的核心能力，并通過戰(zhàn)略

24、聯(lián)盟進(jìn)一步增強(qiáng)這一能力。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成正是基于獲得和提升各個企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)。六、 協(xié)同效應(yīng)的進(jìn)一步研究綜上所述，伴隨著企業(yè)的并購、分拆重組及戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)為了適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和應(yīng)對市場競爭，不斷地謀求協(xié)同效應(yīng)的獲得和提升。盡管，至今還沒有一個準(zhǔn)確的方法來評估協(xié)同效應(yīng)的影響，也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)的程度，但我們依然能感受到協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)發(fā)展過程中所起到的作用。另外，隨著企業(yè)生物鏈及部門之間市場化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)也開始受到人們的關(guān)注，并在進(jìn)一步的研究之中。主要參考文獻(xiàn)：    Andrew Campbell等著,任通海等譯.2000.戰(zhàn)略協(xié)同.第1版.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,97103